實現工作規范化管理

隨著華為的不斷發展和業務量的增加，依靠企業家行為已經不能有效地覆蓋企業管理的各個方面，客觀上要求企業必須根據自己的業務狀況制定和執行科學的管理制度和業務流程，實現規范化管理。只有通過這種規范化的管理，才能有效并快速地滿足企業的需要。對此，華為內部曾發表過一篇《標準不是一紙空文》的文章，對華為不遵從流程和標準的行為提出了批評意見，文章說：

 

作為個別用戶，您也許體會不到標準有多么重要，但作為一個大型制造企業的內部IT熱線中心，我們深深感到制定和推行標準的必要性和緊迫性。當今，信息技術迅猛發展，產品換代日益加快。像我們IT熱線中心這樣擁有一萬多名員工的大公司，如果計算環境不實施標準化，各部門或個人的硬、軟件平臺全都根據自己的需要進行選擇和配置，勢必五花八門。那么一旦有人遇到故障，很難想象能夠尋出一位“全能技術好手”來應對它，即使是整個IT熱線中心全員出動，也未必能夠應付這些千奇百怪、毫無規律性可言的各種軟件和硬件故障，更談不上經驗積累。

 

華為17萬人和全球幾百個國家和地區的業務，沒有規則怎么能運行？任正非說：“規范化就是工作模板化，就是我們把所有的工作做成標準的模板，然后按模板來做。”華為人對任正非的話深以為然，經常組織自我批判活動，反思工作中各種投機取巧等不按標準操作的行為。

 

華為曾針對項目交付發錯貨的原因進行過分析，如“馬電事件”中后方錯發了OPM單板。任正非也做了分析，他指出：“首先是合同需求沒有理解清楚，沒有做出正確合同；合同做正確了，沒有正確地錄入；錄入正確了，沒有正確地生產……都會導致發錯貨。甚至正確的貨到了一線倉庫也會發錯，為什么呢？因為發貨的人讀不懂合同，所以就發錯貨了。這樣一算下來，公司浪費極其大。我們把這些做好，就能實現賬實相符，就能擠出更多效益來，所以信息錄入要嚴格、要準確。”錯誤的信息導致了錯誤的結果，這是流程管理流于表面的根本原因。

以BOM（物料清單）為例。華為的BOM在產品設計階段就會生成，供計劃、采購、訂單管理、生產、發貨、成本核算等部門使用。BOM中的任何一個小問題，都可能導致重大的經濟損失，生產流程被打亂、倉庫物料流動停止。而且一錯，糾正起來損耗非常大，必須追溯到問題的源頭，相當于重新走一遍流程。對此，任正非形象地比喻道：“這好比是長江，上游污染了，下游想清亮是不可能的。”

 

這是不遵從流程的典型案例。后來，華為人意識到每一項工作都是流程的一部分，是流程中的一個節點，自己應在其中扮演一個只擰“螺絲釘”的角色，服務于組織的整體目標。

此外，華為還十分重視將工作內容標準化。美國管理學者詹姆斯·哈林頓曾說過：“量化是管理的第一步，它導致控制，并最終實現改進。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它；如果你不能理解它，那么你就不能控制它；如果你不能控制它，那么你就不能改進它。”

 

2012年的某個星期五，是華為南研新員工報到的日子。剛過早上9點，服務臺前已經聚集了50多名新員工。負責接待的秘書微笑著迎上去，開始介紹“新員工的第一天”。她一邊帶著新員工在服務臺參觀，一邊給每位新員工送上入職“小錦囊”。這個“小錦囊”只有幾頁紙，但從領取辦公用機到考勤、報銷步驟和方法，從秘書的聯系方式到租房信息，一一囊括。

幾年前，南研的新員工接待還不是這個樣子。那時，各部門的秘書分別對接自己部門的新員工，要各自預定會議室，還要花上2個小時給新員工講解考勤、報銷等工作要求和流程。這些秘書們在新員工報到的當天都在忙碌著同樣的事情，而且總是出現因為工作沖突而影響接待的情形。后來，這些部門的秘書們整合和借鑒各部門經驗，把新員工接待工作集成到文秘服務臺，并制作了入職“小錦囊”，列明各種事項的具體操作流程和相關說明。現在只要一位秘書，就能承接整個接待流程，避免了各自為政的重復勞動。

2011年，南研30多名文員為7000多名南研員工提供了標準化、專業化、集成化的行政服務。當年，她們還獲得了金牌團隊獎。

 

華為南研所文秘依據實際情況，制定了規范的接待標準，并貫徹到自己的工作中，大大地提升了工作效率。

為了進一步實現規范化管理，華為在1998年引進了英國NVQ企業行政管理資格認證，首先在秘書部門嘗試建立任職資格認證體系與文秘行為規范。引入任職資格標準的目的是幫助華為實現規范化，對此，任正非是這樣說的：

 

英國這個國家，其法治管制和企業管理條例是非常規范化的，在世界上是高水平的。你看看英屬殖民地，法治都很好，都是來源于它有周密、全面的法治環境與建設。

 

華為的這次在任職資格體系改革方面的嘗試獲得了巨大的成功，不僅解決了秘書的職業法治通道問題，也極大提高了秘書的積極性，工作效率得到明顯提升。于是，華為的人力資源部門開始制定其他部門的任職資格體系。

華為還制定了《華為基本法》，實現了公司的流程改革，在制度、流程、監控、編碼等方面按照“美國鞋”的要求進行了優化與統一。之后，華為的每個管理者都能夠在一段流程上規范化運作，徹底實現“無生命的管理”：即使管理者每天都去打高爾夫，公司也依然能夠持續、健康地發展。至此，華為又向國際化企業邁進了一步。