先僵化，后優(yōu)化，再固化

在進(jìn)行內(nèi)部改革過程中，很多人對于國際先進(jìn)的管理技術(shù)提出了“根據(jù)中國國情、根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改造，有選擇性地應(yīng)用”。還有一些人質(zhì)疑“美國鞋”是否適合華為，甚至有一些“自負(fù)”的華為人認(rèn)為華為現(xiàn)有流程優(yōu)于IBM的管理流程，根本無須改革。

華為人的過分自信讓任正非很惱火，他在內(nèi)部員工交流會上做出了嚴(yán)厲的批評：

 

我最恨“聰明人”，認(rèn)為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開“流程處方”，結(jié)果流程老出問題。我們將通過培訓(xùn)、考試競爭上崗，即使有人認(rèn)為自己比IBM的專家還要厲害，不能通過考試的也要下崗。

 

對于華為的內(nèi)部變革，任正非是最堅(jiān)定的一個(gè)人。他甚至把這次變革稱為“革自己的命”。因?yàn)樵谝M(jìn)IBM的IPD之前，華為基本上沒有研發(fā)計(jì)劃，而是通過高層指示直接進(jìn)行研發(fā)工作的。華為人覺得，就算現(xiàn)在引進(jìn)了IPD，華為有了研發(fā)計(jì)劃，但相應(yīng)的評審還是技術(shù)型的，不是業(yè)務(wù)型的，大多數(shù)人覺得計(jì)劃可行就上，根本不考慮市場問題。因此，任正非要求華為堅(jiān)決實(shí)施改革。任正非認(rèn)為，沒有研發(fā)計(jì)劃很容易導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)重合，以至于合適的產(chǎn)品遲遲沒法推出市場，或者由于相應(yīng)的評審和決策僅僅出于主觀判斷，沒有考慮市場需求，最終導(dǎo)致產(chǎn)品得不到市場的認(rèn)可。

為了堅(jiān)決推行IPD，任正非向華為人這樣解釋：

 

IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、部門都要充分認(rèn)識到它的重要性，通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。

 

“削足適履”出自于《淮南子·說林訓(xùn)》中的“譬猶削足而適履，殺頭而便冠”，用來形容那些不根據(jù)實(shí)際情況而盲目套用的人。任正非為了加快華為的國際化步伐，寧愿削掉自己的“足”，也要穿上IBM這些擁有國際級管理技術(shù)的公司的“履”，可見任正非鐵腕推行IPD的決心。

1999年11月，任正非第一次在華為提出業(yè)務(wù)流程變革的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。任正非要求華為人在變革最初的3年里以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。也就是說，華為員工在第一階段必須“被動”“全面”接受引進(jìn)的管理技術(shù)，等到對整套系統(tǒng)的運(yùn)行有了深刻的理解和認(rèn)知以后，才能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，最后形成適合華為人的管理方法。

對于“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方針，任正非在華為的干部會議上這樣告誡員工：

 

5年內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問說什么、用什么樣的方法，即便你們認(rèn)為不合理也不許動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改動，那是10年之后的事情。

 

華為的發(fā)展實(shí)踐證明，任正非選擇的“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方針是十分明智的。華為是高級知識分子聚集的地方，每個(gè)人都有自己獨(dú)到的見解，如果還沒有實(shí)踐引進(jìn)的管理方法，便直接進(jìn)行“優(yōu)化”，員工就會單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來套用新的規(guī)則，就會陷入形而上學(xué)，內(nèi)部也很容易出現(xiàn)爭執(zhí)。就像任正非說的那樣，華為員工很聰明，思想和見解也很多，認(rèn)識不統(tǒng)一，如果任其發(fā)展，容易分散精力。另外，引進(jìn)新的管理辦法一定會觸及一部分人的利益，這些人在“優(yōu)化”的時(shí)候，就會找出很多理由，成為變革的阻力。

在“先僵化”階段，面臨最多的是內(nèi)部的壓力。曾在集成產(chǎn)品開發(fā)推進(jìn)小組工作過的員工說，他們整天都會受到研發(fā)部門和銷售部門的批評，許多言辭相當(dāng)“刺耳”。但任正非并沒有放棄。

華為人經(jīng)歷了僵化階段的困難期后，任正非要求華為員工將已經(jīng)僵化的管理方法結(jié)合中國國情靈活運(yùn)用，即進(jìn)入優(yōu)化階段；之后，再將優(yōu)化的結(jié)果加以制度化、程序化和規(guī)范化，即進(jìn)入固化階段，這也意味著華為的管理有了重大的進(jìn)步。

 

曾經(jīng)有員工問任正非：“我們請了一些德國專家，在合作過程中我們內(nèi)心有許多矛盾，為什么要全聽他們的？我們應(yīng)該向德國專家學(xué)一些什么東西？”任正非的答案很堅(jiān)決，他說：“我認(rèn)為小孩兒要先學(xué)會走路再去學(xué)跑，現(xiàn)在我們還是幼稚的，多向人家學(xué)一學(xué)，等你真正學(xué)透了以后，你就可以有思維了。先形式后實(shí)質(zhì)，也是我們公司向外面學(xué)習(xí)的一個(gè)重要原則。我們在向IBM學(xué)習(xí)IPD的過程中，從各部門調(diào)來一些人，開始也在批判IBM，我將他們?nèi)口s走了。我們就是要好好向人家學(xué)，人家就是老師，學(xué)明白了再提意見……向人家學(xué)習(xí)也確實(shí)是痛苦的，華為公司就是在‘左’和‘右’的過程中走出來的。”

 

2003年，隨著數(shù)十位IBM專家撤離華為，華為的業(yè)務(wù)改革項(xiàng)目也暫時(shí)告一段落，華為形成了以IT支撐的、能夠?qū)⒓锌刂坪头謱庸芾硐嘟Y(jié)合的、快速響應(yīng)客戶需求的管理體制。隨著華為規(guī)模的日益擴(kuò)張，先前遭到內(nèi)部反對的IPD系統(tǒng)也展現(xiàn)出了它的重要性。這時(shí)候，很多華為人才意識到任正非要求華為“削足適履”的良苦用心。