利用“SMART法”將目標明確化

SMART法是指目標應該達到具體、可度量、可實現、以結果為導向、有時間限定等標準。這五個標準缺一不可，企業制定的目標必須要符合這幾條標準才能明確化，執行時才能達到應有的效果。下面就來逐一分析這五條標準。

第一條目標要具體，是為了在一定期限內，讓承接目標的部門或員工能夠有一個具體的方向，在這段時間內必須達到一個小目標。這樣做可以讓部門或員工在壓力也是動力下，集中精力，努力完成任務，避免偏離方向或將心思用于其他工作上。很多實驗證明，接到具體目標的部門或員工比沒有具體目標的部門或員工更能夠在規定時間內完成任務。

做到目標具體化就應該明確各級目標的職責，讓各部門、各員工按照各自的層級目標和責任做好工作。華為是通過BEM戰略解碼的方式將企業的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程（見圖1-5）。

企業按照這樣的方式將目標轉化為關鍵措施，逐級明確，然后再根據不同層級的目標明確責任，執行管理就會更加規范。需要注意的是，這只是一個整體的規劃，到具體工作時，還要根據員工的能力、工作特性等做出合適的安排。

 

聯想集團曾經為了能夠將目標明確化，圍繞“靜態的職責+動態的目標”兩大主題，建立了一套目標與職責協調一致的崗位責任考核體系。

靜態職責分解，就是以“工作流程”和“目標管理”為核心，建立一套適應新的組織結構和管理模式的崗位責任體系。企業可以從四個步驟入手：第一步，明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值；第二步，在公司宗旨之下，確立公司的各個主要增值環節、增值流程，比如市場—產品—研發—工程—渠道—銷售等；第三步，確立完成這些增值環節、增值流程所需要的組織單元，構造組織結構。例如，產品流程的牽頭部門為各事業部、產品部，服務流程的牽頭部門為技服部，財務流程的牽頭部門為財監部等；第四步，依據公司宗旨和發展戰略，并在相應的組織結構下，闡述部門存在的目的和在組織結構中的確切定位。

動態目標分解，則是在員工了解“做什么”“怎么做”的基礎上，進一步明確什么時間要做到什么程度、達成什么目標。

在進行動態目標分解時，要按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線進行有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系協調起來。在這個過程中，要將企業目標具體化，繼而將戰略落實到組織每一單元的活動中去。

 

聯想集團的崗位責任考核體系，就在于對目標各環節的細致安排，將目標具體化，以此來落實整體目標。這種對企業每一層級的目標與責任都確定下來的目標管理方法，對企業按計劃實現目標大有裨益。

為了讓企業的所有員工都能夠將目標具體化，就要先弄明白企業的目標是什么、執行目標的合理時間、執行目標適宜的地點、執行目標適宜的人員、操作目的以及怎樣操作更有效率這六個問題。這些問題確定后，目標才能算是具體的。其中每個問題都是為了在目標具體操作中，將每一步都安排到位，避免在執行時因為某一個問題不明確而導致整個目標受影響。

要明確以上六個問題，企業就要對組織整體目標做詳細的分析，并且要盡可能細化，做到每一步都高度明確化，讓執行者一目了然，防止執行過程中出現一些不切實際的做法（見表1-2）。

從表1-2中可以看出，目標具體化需要完成很多細節工作，不可忽視這些細節，因為任何小細節都會引起混亂。將準備工作做好，執行時就會省去很多不必要的麻煩，從而保證目標高質量、高效完成。

第二條目標可度量，是為了企業明確的目標與責任從上至下都能被衡量，方便相互之間溝通，并使目標管理者能夠從整體上協調目標。企業制定的任何一個目標都應該具有可度量的標準，有了度量的標準，才能將每個任務都達到符合企業所期望的水平。如果沒有這個標準，目標就無法實現統一管理，就如平衡計分卡的創立者羅伯特和諾頓所認為的“不能衡量，就不能管理”。

企業在目標管理中，尤其要注重時量、數量和質量的量化指標，即達成目標的時間量，完成工作的數量，完成工作的程度和標準。這三個量化指標貫穿于整個目標執行過程，非常關鍵。目標在執行前，企業相關部門就應該根據目標的實際情況和企業的基本流程來設定這三個關鍵指標。

 

華為公司創立之初，很多目標都沒有可度量的標準，導致交付一再延期，造成客戶滿意度低。為了提高企業達成目標的能力，華為計劃部對目標執行情況進行了仔細的調查。

經過仔細調查后，計劃部發現有些員工在執行目標過程中，不清楚執行的時間，也不知道要在什么時間內完成，更不懂得如何去操作。對于要在什么時間執行任務、什么時間完成、怎樣去操作、完成到什么程度才是合格，也不清楚。這些原因造成員工在工作中養成了拖拖拉拉的習慣，而且產品完成質量低，返工頻繁，使華為的目標難以在規定時間內完成。

了解情況后，計劃部就開始聯合其他相關部門，對各部門和員工的工作目標進行規劃。在明確了每個部門和員工在整體目標中的時量、數量和質量的量化指標后，部門和員工的目標和責任就更加明確了。再加上確定具體目標時結合員工的綜合素質，將任務細化至單位時間與工作細節，使華為整體工作質量和效率得到很大提高。

 

由以上案例可知，要求目標可度量是企業內部明確各自職責的重要手段。不可度量的目標會導致整體目標實施過程中缺乏統一的標準，即使目標能完成，也難以在時間和質量上達標。

需要注意的是，企業的量化標準最好數據化，以免員工對標準的界限不明了，產生誤解。數據也要經過嚴格的考證、計算后才能使用，因為一旦標準數據化，所有員工就會以這些數據來衡量自己工作完成的情況是否達標。如果數據沒有經過多方驗證，就會不準確，對員工的明確目標來說也是一種誤導，容易導致整體目標的實現有所偏差。量化標準也會隨著時代的變化而變化，因此數據也要持續更新。

有些特別的目標很難做到量化，企業也不能放棄制定標準，而應該像華為一樣遵循“能量化的量化，不能量化的質化”的原則，使這些目標有一個基本的判斷方法，并制定企業的統一標準。

 

張華（化名）在華為的工作主要負責招聘，此類工作目標很難量化。為了考核他的目標完成是否達標，也為了使他自己找到工作的動力，華為采取了目標質化的形式來判斷。

經過調整后，張華在華為的主要工作分為兩項，即在公司研發部門新產品研發人力不足時進行補充和完成人力資源管理工作。前一項目標主要看他能否為研發部門找到合適的新員工，新員工的綜合素質能否滿足業務需求，以及是否能確保新員工不會在短時間內離職等。后一項目標主要是保證研發部門工作正常運轉，將人力資源管理的多方面工作做到位，這其中有很多指標是可以量化的。

通過這種質化的方式，張華在華為的工作目標十分明確，他可以清楚地知道自己要完成什么，華為也能根據質化標準對其進行考核。

 

在工作中，大部分目標是可以量化的。當不能量化時，就要學習華為質化目標的管理方法。多種方法結合，目標管理才能更加明確。明確目標后，在獎懲制度下，員工對各自的工作也會更加盡心盡力，企業也會因目標順利完成而受益。

第三條目標要具有可實現性，沒有實現的可能，目標就形同虛設。企業在制定整體目標時，就要考慮到目標有無實現的可能，當目標細分到員工手中后，也要做好研究，分析小目標的可實現情況。部門主管在分配任務時，要根據部門實際情況在特定的范圍內展開，防止員工過度自我發揮，在部門規定的目標外浪費精力。

目標可實現應該是在部門或員工能力范圍內，完成有一定難度的目標。如果目標太簡單，對部門或員工的能力完全沒有考驗度，也不是目標可實現要真正表達的意義。因為企業需要員工始終保持斗志，目標對員工毫無挑戰性，就會慢慢讓員工失去戰斗力，不利于企業不斷提升競爭力。

企業的目標和員工個人的小目標一樣，不是越大越好，符合自己能力和潛力的目標才是好的，企業要避免提出一些不切實際的目標。任正非多次對華為人提到，不鼓勵員工提出一些難以實現的目標，以免加重自身的負擔。他說：“我沒有思考什么遠大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做。”因為未來兩年的自己大致能達到一個什么樣的程度是容易預測到的，提出的目標可實現性更大。

對于SMART法中的以結果為導向，在本章第一節中已有詳細論述。有時間限定這一條，將會在本書第4章中有具體分析。目標管理并非易事，企業要善于尋找好方法加以管理，而經過眾多企業驗證的SMART法就是一個不錯的選擇。