圍繞組織目標(biāo)設(shè)定部門(mén)或項(xiàng)目目標(biāo)

企業(yè)整體目標(biāo)回歸理性，并聚焦主航道后，更要落到實(shí)處。很多企業(yè)花大量的精力在確立目標(biāo)上，但是缺乏后續(xù)的努力去將目標(biāo)付諸行動(dòng)，這實(shí)際上并沒(méi)有真正做到理性地思考問(wèn)題。企業(yè)要圍繞組織整體目標(biāo)往下層層分解，具體到各部門(mén)，甚至到每個(gè)人。目標(biāo)越是細(xì)化，就越能牽引企業(yè)整體的執(zhí)行力。

各部門(mén)或項(xiàng)目組根據(jù)組織為其設(shè)定的目標(biāo)，細(xì)分到個(gè)人頭上。每一次細(xì)分都要將目標(biāo)作為一個(gè)整體來(lái)看待，不管是部門(mén)或項(xiàng)目組之間，還是個(gè)人之間，都要相互交流，避免各自為政，將目標(biāo)分裂開(kāi)來(lái)。目標(biāo)細(xì)分得越具體，操作的難度就越小，實(shí)現(xiàn)的可能性也就越大。

目標(biāo)分解也要遵循一定的要求，要保證不能影響整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。華為在多年的實(shí)踐中總結(jié)出了分解總目標(biāo)時(shí)應(yīng)該遵循的三點(diǎn)要求（見(jiàn)圖1-4）。

組織分解下來(lái)的目標(biāo)要與部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作能力相匹配，以免部門(mén)或團(tuán)隊(duì)承接了超出自身能力的任務(wù)而拖企業(yè)后腿，造成整體目標(biāo)無(wú)法按時(shí)完成。組織整體目標(biāo)就像是一張巨大的網(wǎng)，只有組成這張網(wǎng)的每根絲線都完成好，這張網(wǎng)才能發(fā)揮作用。

將組織整體目標(biāo)細(xì)分時(shí)，還要確保各部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)之間能夠進(jìn)行橫向聯(lián)系，打通溝通渠道，這樣才能讓各部門(mén)或團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)資源共享，相互提供支持。企業(yè)從上到下，目標(biāo)細(xì)分的每一步都要進(jìn)行綜合考慮。對(duì)于努力提高目標(biāo)執(zhí)行速度的管理者和員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)從小處著手，將大而復(fù)雜的問(wèn)題細(xì)分為可具體執(zhí)行的操作步驟，然后保持一貫性，以確保這些操作步驟的有效實(shí)施，這樣才能保持最快的速度。

 

2006年，葡萄牙最大私營(yíng)企業(yè)Sonae和法國(guó)電信合資的電信企業(yè)Optimus經(jīng)過(guò)多方考察后，最終將UMTS項(xiàng)目交給了華為。

在項(xiàng)目的操作中，華為的監(jiān)理工程師們?yōu)榱诉_(dá)成目標(biāo)，制定了許多細(xì)分措施。他們通過(guò)對(duì)貨物的準(zhǔn)確配置和發(fā)貨、到貨的多級(jí)跟蹤，以確保貨物能及時(shí)運(yùn)到目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)。項(xiàng)目中所有技術(shù)實(shí)施方案都要按照流程進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，不合理的方案在實(shí)施前就全部被否決，確保了多次切割的成功。

目標(biāo)開(kāi)展前，項(xiàng)目組提前與客戶(hù)進(jìn)行溝通，做好充分準(zhǔn)備，保證客戶(hù)的配合工作能到位。項(xiàng)目組加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)貑T工和合作伙伴的培訓(xùn)和監(jiān)控，在目標(biāo)開(kāi)展前就解決人工問(wèn)題。采取的細(xì)分措施，都合理地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)劃，確保了項(xiàng)目按期完成。

 

以上就是一個(gè)目標(biāo)細(xì)分成功的案例，華為項(xiàng)目組從整體上把握，將目標(biāo)細(xì)分成了具有可操作性的小目標(biāo)。在這些小目標(biāo)的相互聯(lián)系下，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成了大目標(biāo)。

為了做到事無(wú)巨細(xì)，使每位員工都明確目標(biāo)，華為每年年初都會(huì)將組織目標(biāo)下達(dá)給各部門(mén)，然后經(jīng)過(guò)部門(mén)一級(jí)一級(jí)往下細(xì)分，直到分到每位員工手中。對(duì)此，任正非說(shuō)：“凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門(mén)，事無(wú)巨細(xì)、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主官。”華為還要求所有員工都要根據(jù)部門(mén)的年度目標(biāo)制訂自己的工作計(jì)劃，并且對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)有明確的要求（見(jiàn)表1-1）。

企業(yè)可以參考華為對(duì)員工的目標(biāo)要求來(lái)規(guī)范自己?jiǎn)T工的目標(biāo)，以此確保員工目標(biāo)不會(huì)偏離整體目標(biāo)的方向。管理者在將目標(biāo)分到員工手中時(shí)，也要讓員工明白自己要這么做的原因，而不是機(jī)械地做事。

 

當(dāng)年富士康還沒(méi)有今天的規(guī)模時(shí)，有一次，郭臺(tái)銘總裁到工廠巡視，看見(jiàn)一位工人在擦拭沖壓好的電腦機(jī)箱，每臺(tái)都要反復(fù)擦拭3次，看上去十分不耐煩。于是，郭臺(tái)銘上前問(wèn)這位工人為何要擦拭3次，工人卻回答，自己也不知道為什么，這么做是因?yàn)樯厦嬗羞@樣的規(guī)定。

郭臺(tái)銘回到辦公室后，立即找來(lái)生產(chǎn)經(jīng)理，并問(wèn)他為何每臺(tái)機(jī)箱都要擦拭3次。生產(chǎn)經(jīng)理回答，這么做是為了要把機(jī)箱沖壓時(shí)造成的油污抹掉。郭臺(tái)銘又問(wèn)他，為何員工不知道擦拭3次的原因，并表示如果能在分配給員工這項(xiàng)工作的時(shí)候就告訴他們?cè)颍趯?shí)際操作中可能不需要3次或者要超過(guò)3次才能擦干凈。

在當(dāng)天晚上召開(kāi)的月會(huì)上，郭臺(tái)銘對(duì)這位生產(chǎn)經(jīng)理提出了批評(píng)，理由是他沒(méi)有讓員工明確工作的目標(biāo)是什么，只是生硬地規(guī)定員工執(zhí)行，讓員工的工作過(guò)程變得機(jī)械而混亂，不符合精益生產(chǎn)的要求。

 

這個(gè)案例告訴我們，在將工作分配給員工時(shí)，就一定要讓員工明確自己的工作目標(biāo)是什么。如果上級(jí)說(shuō)什么就做什么，員工的能力和創(chuàng)造性就完全發(fā)揮不出來(lái)，員工也會(huì)因?yàn)椴涣私庾约旱哪繕?biāo)而無(wú)法做到更好，有些甚至?xí)笱芰耸拢绊懡M織目標(biāo)的質(zhì)量。

目標(biāo)分解可以采取按照管理層逐級(jí)分解的縱向分解，也可以采用將目標(biāo)分解到各職能的橫向分解。這需要管理者根據(jù)組織目標(biāo)來(lái)確定采用哪種分解方式，一般要以能夠提高工作效率為準(zhǔn)。管理者還可以根據(jù)時(shí)間安排來(lái)分解目標(biāo)，即通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的難易程度進(jìn)行評(píng)估，規(guī)定每個(gè)階段，如每半年或者每個(gè)月該完成多少任務(wù)。具體到每個(gè)部門(mén)，甚至是每位員工時(shí)，時(shí)間可以進(jìn)一步細(xì)化，如每天或每小時(shí)該完成多少任務(wù)。這樣的規(guī)劃必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行全面的評(píng)估，并且要考慮到處理突發(fā)事件要花費(fèi)的時(shí)間。

 

夏遠(yuǎn)（化名）剛進(jìn)入華為時(shí)，不知道如何安排部門(mén)分下來(lái)的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)幾年的鍛煉，他逐漸掌握了一套循序漸進(jìn)達(dá)成目標(biāo)的方法。

夏遠(yuǎn)是做研發(fā)的，每次進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化前，他會(huì)先將目標(biāo)的實(shí)施劃分為幾個(gè)階段，每個(gè)階段規(guī)定要達(dá)成一個(gè)小目標(biāo)。每個(gè)階段中，他都會(huì)仔細(xì)算好每天要花多長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)或?qū)W習(xí)，要花多長(zhǎng)時(shí)間才能熟練掌握技術(shù)，要花多長(zhǎng)時(shí)間才能找出技術(shù)中的缺陷，以及能夠運(yùn)用所掌握的技術(shù)提煉新的技術(shù)需要花多長(zhǎng)時(shí)間等。

這些時(shí)間的確定，能夠幫助夏遠(yuǎn)合理安排每天甚至是每小時(shí)的目標(biāo)。當(dāng)確定達(dá)成階段目標(biāo)所需的時(shí)間后，他還會(huì)特意多加上10%的時(shí)間，用來(lái)完成因突發(fā)事件或臨時(shí)任務(wù)耽誤的工作。就是這樣先規(guī)定一個(gè)小目標(biāo)，再逐漸完成總目標(biāo)的規(guī)劃，使夏遠(yuǎn)的工作都能夠按時(shí)完成。

 

案例中，夏遠(yuǎn)在多年的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了一套合理安排目標(biāo)的規(guī)劃，對(duì)他的工作起到很大作用。在組織的整體目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，企業(yè)也可以按照這樣的階段性規(guī)劃來(lái)確保目標(biāo)能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成。下面的各部門(mén)、各員工也應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，做好目標(biāo)管理，一切圍繞實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)開(kāi)展工作。每個(gè)部門(mén)都能按時(shí)達(dá)成目標(biāo)，組織的目標(biāo)也就能夠順利達(dá)成。