構建導向關鍵措施的目標分解圖

企業目標體系的組成，集合了不同階段、不同層級、不同內容的目標。因為目標體系所涉及的方面太廣，因此要確保每個目標都能圍繞企業總目標展開。不同目標體系之間也應是緊密相連的，孤立存在不但不能為企業的總目標貢獻力量，反而是一種浪費。

華為在IBM的幫助下，建立了系統的目標分解邏輯，從戰略規劃（SP）到業務規劃（BP）實現了充分的統一和融合，構建了導向關鍵措施的目標分解圖（見圖1-6）。在戰略目標分解圖中，SP階段導出戰略達成的關鍵成功要素（CSF）和戰略衡量指標，選擇戰略衡量指標落入關鍵績效指標（KPI），牽引KPI對齊戰略。通過對齊CSF，導出年度業務關鍵措施和目標（CTQ-Y），并分解形成CTQ-Y Tree。基于CTQ-Y Tree，按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作，以及進一步導出重點工作子項目。

圖1-6 導向關鍵措施的目標分解圖

目標管理與關鍵措施相互融合，最終目標實施的各環節組成了一個大型的網絡，在這張網中可以實現資源共享，也便于企業對各級目標的監管。清楚每個層級目標需要完成的內容和關鍵動作后，企業就要全程監督讓各級目標順利完成。華為每年都會制定目標，并且每年的目標都要在尊重總目標的前提下提出，而且不同部門每年的目標又是不一樣的，但相互之間又有關聯，即都是總目標的一部分。

華為早就意識到打破目標體系的整體相關性至關重要，所以他們要求將目標實現期限、組織層次以及涉及范圍緊密結合，以建立起良好的目標體系。

早在2008年的時候，華為取得了233億美元的合同銷售額。其中，海外銷售占比達75%。在此基礎上，華為制定了2009年的銷售目標。當時任高級副總裁的徐直軍在媒體發布會上透露，華為在2009年合同銷售額目標是突破300億美元。近幾年華為的業務增長很快，華為也在達成目標的同時，不忘根據市場情況制定新的目標。就拿近兩年來說，華為確定2016年度營收目標為818億美元，較2015年度增長目標36.3%，與上一年增長速度基本持平。在華為終端業務快速發展的這幾年，華為也緊跟步伐確立新的目標。在2016年任正非就表示，華為終端要敢于在5年內超越1000億美元收入的目標。

華為的目標體系涉及多個方面，每個部門要完成的分目標都不同，但都緊緊圍繞企業的運營和發展，以此支持企業總體目標的最終實現。當年徐直軍在媒體發布會上傳達的是華為目標體系中的年度市場發展目標，還有任正非在2016年對終端業務提出的目標，都只是華為整體目標中的一部分。

華為針對不同業務提出的目標，構成了公司的總目標，這些業務看似不相關，卻都是為總目標服務的，相互之間又有關聯。對于企業來說，要實現總目標，就要先建立起一個完整的體系圖，明確企業的發展愿景，然后制定部門目標，分步去實現。