各級目標自下而上融合總目標

企業總目標的實現是各級目標一起支持的結果，每一個目標的制定都是為了上一級的目標，而上級的目標制定又是為了完成更上一級的目標，以此類推，最后匯總以完成總目標，這就是目標自下而上融合的過程。

為了各體系目標能夠最終實現自下而上的融合，就必須在目標執行過程中重視各體系目標的整體關聯性。企業的目標要與組織層級相融合，以便內部各級目標之間能夠緊密聯系在一起。從上一節內容中可知，企業的目標體系可以根據組織層級分為企業總目標、部門目標、員工目標三個層級，每一層級的目標都有具體的內容，這些內容之間又必須相互聯系，才能實現總目標（見圖1-7）。

企業要想將細分下去的目標最終能夠融合在一起，實現總體目標，非常關鍵的一點就是，要求員工做到堅持個人目標與企業目標的一致性。員工工作積極性的提高不僅是為了提升自己的能力，也是為了提升企業的整體實力。將實現個人目標與企業目標緊密聯系在一起，才能在實現個人目標的同時，實現企業目標。如果個人目標的實現不以企業目標的實現為前提，個人目標對企業來說就是毫無價值的，個人目標的實現也會受到企業目標的制約。

 

華為今天的成功離不開員工的艱苦奮斗，很多員工都能將自身的利益與公司利益視為一體。有一次，華為和友商西門子競爭一個重要的訂單。客戶對產品的可靠性非常重視，因此要求對參與競爭的公司產品進行試用。

當客戶對參與競爭的公司產品試用結束后，令所有人驚訝的是，結果顯示華為產品的測試是最好的。大家之所以感到吃驚，是因為當時西門子的產品在那一領域內被公認為是最好的，然而在公平的競爭下，華為的產品卻勝過了西門子。

測試結束后，西門子也積極尋找原因。他們發現，在所有的設備安裝完后，華為的工程師們并沒有離開，而是都帶著行李在機房里住了下來，以便持續觀察設備的運行狀況。觀察過程中，一旦發現問題，工程師們會立即著手解決。在客戶發現任何問題前，華為工程師都已將問題解決，并重啟了設備。當測試結束時，華為的系統已經非常穩定了。

 

華為工程師們將維修好設備的個人目標與企業爭取訂單的目標緊密結合起來，做到了個人目標與企業目標相一致，因此也擊敗了強勁的對手，獲得了訂單。企業提倡的奮斗精神，就是要員工在為自己而努力的同時，也要為企業的整體利益而奮斗。雙方目標一致，個人在事業上才能取得更好成績，企業也才能依靠員工實現成功。二者的關系是相輔相成的，誰也離不開誰。

并非所有員工都能將個人目標與企業目標統一，有些人會在自己的崗位上得過且過，拿到一份工資即可，既沒有實現個人價值的理想，也沒有實現企業目標的責任心。這就需要企業付出一定的努力，通過對員工的培訓、有效管理等來讓員工對企業的目標和文化產生認同感，并且讓他們認識到企業與員工的利益是捆綁在一起的。企業可以從員工能力培訓、績效管理、同向發展等方面入手（見圖1-8）。

掌握了實現個人目標與企業目標合二為一的方法，企業就要付諸行動，讓員工明白其中的道理，避免人力、物力和時間的浪費。很多成功的企業，就是在個人目標和企業目標合二為一中，提高了實現目標的整體效率，從而在競爭中獲得了優勢，達成了更多的目標。

企業的各級目標通常是按階段性來完成的，也就是說很多小目標完成一段時間后，總體目標才實現。因此，要特別注意規劃好長期目標，避免將注意力全部集中到短期目標上，因為長期目標才是企業的總目標。計劃好長期目標有利于企業從整體上把握好時間、進度等。短期目標的完成是實現長期目標的基礎，沒有一個個短期目標的實現，并集合起來為實現長期目標鋪路，長期目標就不會取得預期的成果。

 

華為經常會根據公司的發展方向來制定長期目標，并且規定在每個階段要完成多少目標，最后在規定時間內實現長期目標。

2005年，華為就在利潤率目標上設立了長期目標，即在未來3年內利潤率要達到增長12%的目標。之后，華為又根據此長期目標設定了三個短期目標。第一個是2006年利潤率提高7%；第二個是2007年利潤率提高8%；第三個是2008年利潤率提高12%。

事實證明，華為在完成短期目標的基礎上，成功實現了長期目標。2006年利潤率達到了7%;2007年利潤率達到了10%，超額完成第二個短期目標；2008年利潤率達到13%，超額完成了長期目標。

 

案例中，華為能夠超額完成利潤目標，就在于短期目標的完成為長期目標的實現打下了堅實的基礎。從中也可以看出，企業設立短期目標的目的就是幫助實現長期目標。眼睛盯著短期目標不放，舍本逐末，就會損害長期目標。

企業要明白，總目標的實現不是一蹴而就的，需要有耐心，依靠各級力量逐漸完成。厘清企業目標體系之間的關聯性，實現個人目標和企業目標合二為一，不因短期目標犧牲長期目標，才能確保企業各級目標自下而上融合為總目標的過程有序進行。