1.2 如何設計薪酬審批權限

這個案例本身不復雜，在開始敘述案例之前，先簡要說明該案例涉及的公司情況。這家公司約有100人，人力資源部有一位招聘專員，負責招聘和培訓；一位人事專員，負責入職離職各項事務性工作和薪酬核算；一位人事經理，負責人事事務工作。我是受聘去做短期的見習經理，負責人力資源開發。

這天我剛到公司，才坐下來，就聽見副總辦公室有幾個人在爭執。沒過幾分鐘副總就打來電話請我過去，說是有事商量。

我到了副總辦公室，發現公司的財務經理和人事經理正爭論得面紅耳赤，仔細聽了幾分鐘后才了解了情況，原來因為后天是發薪日，人事經理將上月工資表做出來，要求副總簽字，副總則以自己分管的是業務線為由，表示不方便先簽，讓人事經理先找他的直屬上級、公司的總經理助理（分管人力資源）先簽。但是人事經理則說，下邊的人表現如何工資應該怎么發，副總最清楚，應該副總簽字之后再找總經理助理簽，副總說我雖然清楚下邊人表現如何但是工資的事又不是我說了算，你要說工資有沒有算錯，財務部最清楚，那至少也應該財務部經理簽字之后才來討論我該不該簽的問題。于是財務部經理又被扯了進來，副總要求他先簽字，但是財務部經理說，他只負責審核數據之間的勾稽關系是不是對，工資怎么發放應該是讓人事經理自己核算完了交給業務副總或者總經理助理簽字，確認之后再拿來財務部簽字。人事經理則說，總經理助理哪有空去審查具體的金額問題，那應該是業務副總的事，如果業務副總不肯定，讓財務部先簽字然后業務副總再簽，都簽完了之后才能提交給總經理助理簽字。

我越聽越是驚奇，搞不懂怎么會有這種情況發生，于是見縫插針的問了兩句，才知道原來的人力資源部只有一個人，所以分管業務的副總順便管了人力資源部，后來人力資源部人數多起來，就把這個部門分出去，給了總經理助理管；但是總經理助理本身分管的是公司的品牌和企業文化，人力資源的事管得不多，于是分管副總雖然把人力資源部交接出去，但是當薪酬核算量比較大或者她覺得會有問題產生的時候，也會把工資表拿過來審核下，算是代替總經理助理行使職權；但她的工作確實很多，恰巧財務部的經理從前在別家公司做過一段時間薪酬核算，又深得老板信任，于是在分管副總分身乏術的時候，財務部經理也會代做一下薪酬的復核工作。多頭都有插手經歷的結果就變成了現在的人事經理堅持認定總經理助理應該是審核的倒數第二關的意見，而薪酬審核的第一關，不是財務部經理，就是分管副總。

三個人在副總辦公室爭的不可開交，中途副總問我：“DK，你在這方面比較專業，你來說說看，誰應該先簽字？”我想也沒想的就說：“這個其實不難啊，總經理最后一個簽，你倒數第二個簽，其實你是可簽可不簽的，財務部經理只管發工資的事，員工的工資明細原則上應該和他沒關系，實在要讓他審核數據，那就放你前邊簽嘛，總經理助理第一個簽，因為他對下屬的工作結果負責。”副總一拍大腿說：“對嘛，就是這樣嘛。”結果人事經理怒了，指著我說：“你知道總經理助理是做什么的？他難道是來給你做工資審核的？”我說：“他就是啊，他既然分管人力資源部，又是你的直接上司，你做的工資表，理所當然應該他先審核啊。”人事經理就說：“我告訴你，你錯了！你大錯而特錯，他不是做這個的！你根本不了解情況！”

我十分尷尬的笑了，飛快地龜縮到墻角裝花瓶。

然后財務經理就說：“副總簽字還是應該，但是總經理助理應該第一個簽，他要先審核工資對不對。”人事經理就說：“他哪能審核，副總對業務對公司都最熟悉，又了解底下的人，她應該最先簽。”副總就氣得笑出來了說：“我熟悉底下的人，我就什么都要干啊？那這樣我拿你來干什么啊？”人事經理也跳起來了說：“你要是對我個人不滿你就明說，但是不要不配合工作！”財務部經理說：“XX（人事經理）你說話要客觀，沒有道理你干了蠢事讓副總來給你擦屁股。”人事經理跳起三丈高，一拍桌子說：“XX（財務經理）我干了什么蠢事？你說！你說！”

大家越說都越是激動，到最后副總辦公室成了菜市場。我站在旁邊，忍了又忍才沒笑出來，這真是一件有趣的事情。我從來不知道一個小得不能再小的薪酬審批權限，會帶來這么催淚的“笑”果。

最后副總也火了，騰的站起來說：“走！我們去找總經理說去！”

財務部經理和人事經理二話不說就跟著她去找總經理了，看那意思，應該都覺得自己有道理。

過了一個小時，三人從總經理辦公室出來，然后總經理把我叫了進去，無可奈何的說：“DK，事情的經過你應該都了解了，你看這個事情怎么辦？”

我開始想，這件事要怎么才能解決。

憑良心說，我是覺得，副總和財務經理，對于工資審核流程來說是完全沒有必要的。人事專員把工資表做出來之后，交給人事經理審核，審核完了直接交給直屬上級總經理助理，總助簽字完了交給總經理簽字，之后就可以提交財務發工資了。

在我看來，薪酬發放是屬于人力資源的事，實在沒有必要牽扯到業務部門和財務部門，人頭一多，到時候追究責任都很麻煩。

但是我的腦筋還再轉，如果貿然把這個想法說出來，考慮到我來公司才兩星期，總經理多半會覺得我不了解情況，這只是從頭腦和經驗中出發來處理他公司的實際問題。難免對我的專業能力，會持懷疑態度，這樣一來我這見習經理的位子，可就坐不牢靠了。

于是我說：“總經理，有兩個問題，首先，你對工資表的審批權限和級別設計，有什么看法？”

總經理說話也很圓潤：“我的看法就是，怎么辦不會出錯就怎么辦。”

我說：“那好，第二個問題我就不問了。這樣，我現在去逐個的調查一下，人事經理、總經理助理、財務部經理以及業務副總對審批權限和級別設計都有什么想法，調查完了，我們再來合計，看什么樣的流程體系最合適。”

這件事就這么定下來。到了下午，我抽了快要下班的時間，去找人事經理了解情況。

人事經理因為我上午漏她的氣，對我頗沒有什么好臉色，但是架不住我老人家身段兒軟，善于做誠懇地溝通，所以工作還是開展的比較順利的。人事經理的回復是這樣的，分管業務的副總、總經理助理、總經理都要有審批權；但業務副總要先審核，因為我們目前有80多號人的項目部是劃在業務部那邊的，他們的工資是工資表的大頭，這些總經理助理又不管，當然是分管副總自己審，她自己的人她最清楚。她審過覺得沒有問題了，再給總經理助理看。

我說：“也就是說，你覺得這種方式可以少出錯？”

她說：“那當然。”

我轉頭再找業務副總，將人事經理的意思向她解釋了一下，業務副總就說了：“我雖然分管業務，底下有80多號人，但是我又沒有定工資的權力，每回業務部門人員要調薪，那都是要寫報告去總經理助理和總經理申請，最后也是他們人事部通知我們項目部，我們拿到的消息都是二道貨了，沒有道理要讓二道消息去審核原始信息吧，邏輯上就不通。再說了，退一步說，就算找我復核工資，我又不是活電腦，哪里記得住那么多的人員名字，我不還是要一個一個核算，這個和他們自己做的事情是一樣的，他們容易出錯，我就不出錯啦？我又不是電腦。所以找我復核工資表實在沒有必要。如果說是為了避免少出錯，那我可以告訴你，全部出錯的可能性不大，有個把錯我也看不出的，你說這事兒把我整進去有啥意義？”

然后我去找總經理助理，把業務副總和人事經理的意思簡短地向他說明了一下，問他的意見。

總經理助理的意思，和人事經理差不多，說他對業務部線不熟悉，而且他主要負責的工作也不是人力資源，工資方面了解也不多，通常情況下都是大家都簽字了之后他再簽一個算是確認。簡言之就是他管的少，所以不方便放在最前邊簽字，因為確實有點擔不起這個責任。所以他贊同的是人事經理的做法。同時，作為補充，他還提出另外一個方案，就是為了平衡分管副總的心態，在工資審核表上把其他職能部門的負責人的名字也列上來，讓他們各人審各人部門的。等大家都簽字沒有問題了，再匯總到公司總經理辦公室來。

最后我找了財務部經理了解情況，財務部一聽總經理助理的建議就跳起來了：“照這個審核法，還有啥工資保密性，而且，要多少天來湊簽名啊，又不是搞奧運五環旗簽名！”

我心里其實也是這么想的，只不過不好當面說出來，現在有人替我指了出來，我還是很歡迎的。

財務部經理接著說道：“工資表審核這件事本身就是人力資源部的事，總經理助理分管人力資源部，他就有義務對人力資源部的工作負責，怎么能以自己管的不多推卸責任把大家都拉下水。以我的意見，不僅業務副總沒必要簽字，連我們財務部都不用。你要說為了少出錯，考慮到財務部這邊每月都要做工資憑證，對工資表比較熟悉，增加我們做個保險栓，那也行。但是我們只審核數據之間的勾稽關系，只看工資總額那一欄算對了沒，其他的你要我們檢查有什么意思，調薪通知不在我們手上、獎罰表也不在我們手上、考勤考核表也不在我們手上，我們能審核出個啥！而如果是只看工資總額那一欄，我們的簽字肯定是放在倒數第二個的，我們簽了直接交總經理，怎么能讓我們放第一個簽！”

她講的斬釘截鐵的，看那架勢，是打死也不同意第一個簽字。

我去找人事專員，問她兩個問題，一是日常工資她都是怎么核算的，她說：“用Excel表，逐項加減。”我再問她，核算員工調薪與否的依據是什么？她這樣回答我：“每周一我們經理會去開公司辦公例會，有部門的員工要調薪的，部門經理就會提出來在辦公會上討論，如果覺得可以的就定下來，經理回頭會和我說。有時候她也會做個會議記錄去找總經理助理和總經理他們簽字，有時候就是告訴我一聲。”

在這種狀況下，確實很容易產生糾紛，我約莫開始知道總經理助理不愿意做第一個簽字的人的原因了。

現在該了解的都了解了，各方的意思也都很明確，問題的關鍵在于，要怎么解決？

我把收集到的情況列了張簡表，說明各人的主張以及對應的理由。

然后我開始想，用何種方法，可以妥善的把事情處理好，又不至于引起各方的反彈。我分析這4個人，總體覺得，最有可能從審批權限和級別中摘出去的人，應該是分管副總，于是反過來接著去找分管副總。

我對副總說：“副總，現在大家的意思我都收集到了，我本來以為這件事很簡單，但是現在才發現不是那么回事，我有點茫無頭緒了，所以想讓你幫我理一理思路（想到副總是個時間觀念很強的人，我又補充了一句），我只要20分鐘時間就行了。”

業務副總也很爽快說：“行，怎么理思路？”

我說：“首先我們來界定這件事的屬性，這件事本質上是在討論工資表的審批權限和審批級別設置問題。而通常我們對審批權限的設計，會分為三級，分別是審核、審批和核準。

首先是審核，即由所屬部門領導及分管領導對審批內容的合理性提出初步意見；其次是審批，這是由上級部門根據審核意見進行的批準；最后是核準，這是由財務部門對已經審批的內容從單據和數量上進行核準并備案。

在復雜的組織結構里，那么審核、審批和核準會在各自所屬的系統內部進行逐級的申報；在簡單的組織結構里，那么審核、審批、核準只要走三級就夠了。

這就是審批權限和審批級別的基本內涵了。放在我們此次的討論主題上，按照正常的流程，工資表是由人力資源部做出來的，因此，人事專員在完成基本工作之后，應提交她的部門領導人事經理審核，因為人力資源部內部的組織層級還存在一個分管領導總經理，所以經人事經理審核以后的工資表，按理應該要先呈給總經理助理審核，經過總經理助理簽字的工資表，審核流程就算走完了。

接下來是審批，現在需要確認的問題就是，哪些人可以劃入‘有關領導’這個行列。”

業務副總問我：“你覺得呢？”

我說：“這跟設計審批權限和級別制度的初衷有關，我們設計這個流程的目的，正如總經理說的，是為了少出錯，既然如此，一切就比著這個最原始的初衷來看。原則上，只要有助于減少錯誤的管理人員，都有資格劃入‘有關領導’之列，所以從這個角度來說，總經理助理那個建議，也并非不可取。只不過要考慮到我們目前實行的工資保密制度，加上時間限制，將所有人都劃進來的做法是不可取的。”

業務副總點頭說道：“就是的。而且我覺得，我壓根兒就不該在這個審批級別里邊。”

我說：“我知道，你在審批流程里邊確實很怪，但是人力那邊的考慮也不無道理，所以為今之計，是要想一個能把你摘出來同時又能讓他們感到沒有你的簽名也很放心的方法。這就是我需要考慮的。”

我說：“我們這樣做：首先，人事專員在把工資表做好之后，發一份郵件給你，給你兩個工作日的回復期限。兩個工作日內，有錯你就回復，沒有回復默認是沒有錯的，同時，我們將你的復核內容確定為：你只負責部門員工的調薪情況復核，其他的常規復核（也即是數據有無錯）和你無關。為了方便你稽查工資表是否有錯，我們增加業務副總秘書一項工作，即是讓她在每月的最后一個工作日之前，匯總本部門當月員工調薪情況，提交你一份電子檔。

換句話說，對你來說，在新的流程之下，你需要做的只有一點，那就是根據副總秘書提交的當月員工調薪情況表，逐項核對表單所載明的人員調薪情況在工資表里有無體現，有體現你就不用發郵件去人力資源部了，沒有體現你就發個郵件去提醒下，就這么多。”

分管副總一拍大腿說：“好！這個活兒我愿意干。”

我接著說道：“那行，這個活兒之外，還有個活兒你也順便干了吧。現在我要把你從審批流程里邊摘出來，對人力資源部來說，是很挑戰他們的心理底線的，尤其是不怎么管人力工作的總經理助理，他會覺得失去了一個保險通道，所以我勢必要為他提供一個能夠增加安全感的方法。這個方法是這樣：以后凡是你們部門的調薪、獎罰、員工入離職，簡單說一切和工資變動有關的事情，都讓人力那邊提交書面的表單，請你簽字確認；然后由薪酬專員統一匯總，不要像現在這樣全部是口頭說辭，或者在公司辦公會上討論通過了就行了，白紙黑字的有你的簽字，到時候他們只需要把這些表單載明的數據輸入工資表就行了，其他的不用管。如果這個也做錯，那就是部門員工自己失職的問題了，和審批流程沒關系。做這個不難，我來設計一張調薪表單就解決問題了。”

業務副總也說：“這個可以，沒問題。”

我接著說道：“最后是財務部審核的問題，這道手續真是加進來不好不加進來也不好。把它加進來吧，這本身是人力的事，和財務不沾邊，作為財務部的職能僅僅是根據工資表發工資，可是因為簽了字的緣故，在工資出現錯誤時，勢必還要和人力一起對員工做出解釋，增加他們不必要的工作量。但是把它摘出去，手工核算又確實存在出錯的可能，增加一道檢查手續也無不可。”

業務副總說：“那你的意思呢？”

我說：“我倒是有個辦法，讓財務經理編一套工資核算模板，把各項數據之間的勾稽關系用公式寫出來，人力核算工資的時候只需要把數據寫進去，結果自然就會跳出來，也不會出錯，其實財務審核做的也就是這件事。就好像那句阿拉伯諺語‘幫助一個窮人最好的辦法，不是給他魚，而是給他魚竿’。這個工資表模板做出來之后，財務部就可以退出流程了。”

業務副總對此沒有異議，接下來我需要做的是，如何說服總經理助理接受我的方案，作為人事經理之上的唯一審核人。

我決定從表單入手，我找了總助，把這3張表的用途逐一解釋給他聽：“調薪通知是針對業務部門以及其他職能部門的負責人就所屬部門員工的薪酬事宜，向公司提出調整申請，并且獲得公司領導同意的情況下，由人力資源部編寫的調薪確認書，里邊載明有調薪前員工的薪酬福利待遇以及調薪后的薪酬福利待遇，這張表由績效考核專員制作，經員工所屬系統的分管領導、總經理助理、總經理簽字后，交給薪酬核算專員，復印件給各個系統負責人的文員保管由他們負責通知相關人。以后凡是沒有經過這3個人審核批準的調薪要求，都不算數。

這樣做的好處在于可以使各項信息傳遞透明化，各個系統的分管領導對于所屬部門員工能不能調薪這件事，不必等到編工資表的時候才知道，在發薪日之前，已經可以做到心里有數，那么該追問結果的追問結果，該安撫下屬的安撫下屬，他們自己會去解決問題，而不會把壓力都堆積到人力資源部這邊。獎罰表和入職通知的使用流程與最終去向和調薪通知一樣。

簡單地說，這3種表格基本上已經把每月工資表編制中出現的各種變動項都包括完了，這些書面通知，是薪酬專員每月核算員工變動工資的基礎。工資發放之后，如果員工對工資有異議，可以讓他們到各種分管的領導那里查詢，如果有書面文件而工資沒有體現，那是人力資源部錯，反之則是分管領導信息傳遞不到位，和人力資源部無關了。”

總經理助理說：“這樣可以，不過，保險起見，我看還是讓業務副總審核下吧，畢竟她部門人最多，而且她以前也管過人力。”

我說：“這個我已經和她說過了，績效專員做完工資表后，先交給人力資源經理審核，通過之后發電子郵件給業務副總，兩天之內如果有問題讓她回復指出，如果她沒有回復，就當她是默認沒有問題了。”

總經理助理說道：“那你要把這一點做到流程說明里邊，以免有不必要糾紛。”

這個當然沒有問題，然后我趁機提出：“從審核和審批的權屬關系來說，人力資源部的工作結果，在提交有關領導審批之前，確實應該由人力分管領導做審核，因此工資表應該是由人力資源經理簽字后，提交給總經理助理審核簽字。”

總經理助理說道：“還是先讓財務部的簽字吧，數據勾稽關系方面，也需要他們先把控一下。”

我說：“這個我已經想到了，我是打算讓財務部那邊做一個工資表模板，把和工資核算有關的各項公式先寫好，到時候人力做工資表只需要填數據或者改數據就行了，這樣就減少了手工算錯的可能性，而且對財務部來說，也是一勞永逸的解決方法。”

總經理助理就摸了摸腦袋，無可奈何的說道：“看來你是有備而來啊，什么情況都被你想到了，我不做第一個簽字的人都不行啊。”

我心里想，不有備而來，怎么能夠說服你照我的套路走？

事情就這么定下來。隨后我將3張表單拿到人力資源部和部門經理確認，根據她的意思，又多增了兩項相關的內部匯總表格，并對原來3張表內容做了少量的修正，做完這些事情，我開始匯總出具解決方案。

解決數據流匯總問題：將每月工資異動情況全部以表單形式固化成文，交由不同層級領導審批，最后原件匯總HR部門，復印件部門留底。

解決數據疏漏問題：由財務部根據現有工資表格式設計工資表模板，將工資核算過程固化和機器化，解決分管領導審核問題。工資表編寫完成經人力資源經理審核以后提交電子檔給業務副總，兩個工作日內無回復視為默許工資表無錯。

總體流程設計：工資表由薪酬專員編制、人力資源經理審核、分管領導（總經理助理）復核、公司總經理審批，財務部發放。

這個方案在提交辦公會討論的時候，最終的結果是在總經理簽字之前增加了一項財務部經理核準，理由是薪酬專員文化水平不高，為怕她不懂得用工資表模板而算錯了。此外，財務部經理從前做過薪酬核算，有這方面的經驗，所以將他添加進來，負責工資表具體數據的核算稽查，是應該的。

我想了想，最后表示同意了。隨后我協助人事專員更新了公司的工資制度，并繪了一份流程圖提交給人力資源部，因為事情本身比較簡單，所以沒有再制作培訓課件，只將各職能部門經理召集起來開了個簡短的電話會議，把事情通告了一聲，就算完全解決這個問題了。

這件事做完之后，我把它當做一個案例，告訴我導師，他對增加財務經理審核一項很不以為然，說這個流程本身很簡單，財務部經理審核純粹是畫蛇添足，增加管理成本，從流程設計本身來說是失敗的，不夠精煉簡潔，更不要說漂亮。

怎么說呢，導師的意見也是對的，但有時候，完美如天空般遙不可及，它是我們追求的目標，而現實還是需要腳踏實地，從實際中來，到實際中去。當然這話是不能說出來的，不然我的皮就要繃緊點了?，少不了會挨一頓訓的。

作為整件事的收官，還有一個小小的尾巴。過了一段時間，總經理找大家聚聚，期間他很隨便的問了我一個問題：“DK，你對總助有什么看法？”

我頭頂的天線稍微豎了一下，一般情況下，老板問我如何評價別的同事，通常都不是啥好事，尤其是評價級別比我高的人，多數情況下，都是我做錯了什么事。我說：“怎么了？”

他說：“上回那個薪酬審批制度的事，后來總助給我提建議了，他說你這個人，做事考慮得太周全，不給人留余地，能用，但是不能大用。”

我忍不住笑了出來，這實在是很有趣。我的導師，還有我最尊敬的一位前輩，都說我這個人做事就是太莽撞，不成熟，感性比理性多，想一出是一出，完全沒有章法，怎么到了總經理這里變成了想的太周全，不給人留余地呢？

總經理不知道我在笑什么，不過，看見我笑，也有些忍不住，或者說覺得他稍后要講的話不方便繃著臉說，總之他也笑了。然后又對我說：“你有沒有聽說過那句話，叫做用人用長，管理控短？總助跟了我很多年了，對我很忠心，不過他搞人力資源確實不在行，我也不知道他是不是對你有什么看法，這個先不管，就說你自己吧，上回那件事做得不錯。總助的意見也對，你是個會做事的人，用是肯定能用，管理得好，也是能大用的。”

我聽出老板的意思了，他這是想知道我的短處，我想了想，半真半假的說：“要管理我很容易啊，我這個人，貪財不好色；我愛錢，我希望有足夠多的錢，把我父母哥嫂侄子侄女都安置好，所以你只要不斷的給我加薪，我就老老實實地給你干活，一點私心都沒有。”

總經理說：“你這個人，太狡猾了，你這個短處，講了等于沒講。”

我心想，那就對了，要的就是這種效果啊。