1.3 關于績效考核流程設計的粗淺看法

這一小節比較枯燥無趣。

從經濟學上來看：站在公司的角度，如果說培訓和薪酬是對員工的投入，那么，績效考核，就是在衡量產出和投入是否相當，如果投入產出比達不到預訂的要求，那么，公司就是虧本的，反之則是盈利的。而站在員工的角度，同樣存在投入產出的計算過程，只不過這個時候員工的投入就變成了公司的產出，而公司的投入則變成員工自己的產出，如果這個比例太低，員工會認為自己虧本，如果這個比例很高，員工就覺得自己賺了。所以，認真地分析，你會發現，正如馬克思所說的，勞資雙方之間，確實是存在不可調和的利益沖突。可是，英國著名的前首相俾斯麥也說過，沒有永遠的朋友和敵人，僅有永遠的利益。我是贊成后者的，放在企業內部來說，因為勞資雙方存在一個共同的訴求——雙方都想把企業做的更好以謀求更多的利益，所以他們之間的關系是可以協調的。關鍵在于，投入產出比要合理，也就是說，薪酬福利和員工績效之間，要有一個平衡點，這個平衡點是員工和企業各自讓度一部分利益所達成的共識。一旦確定下來，就不可輕易改變，它是員工和企業建立心理契約的基礎，動搖這種契約基礎，會導致勞資關系失調，分歧就產生了。

這里舉兩個例子，來說明這一點。

我的朋友多數都是普通人，雖然偶爾有一兩個能力很強的自己開了公司，也都還處在艱難的創業期，或者勉強穩住了陣腳的成長期；其他多數還是在私營企業中供職，勤勞工作，獲得報酬。其中有一位，在一家進出口貿易公司工作了5年，業績一直很不錯，到了2008年，金融危機影響到進出口貿易，他的業績一度很蕭條，但是經過努力，到年底的時候，也總算是完成了公司定的最低業績指標。他因此很樂觀，因為認定09年不可能比08年更壞，只要肯埋頭苦干，09年的業績一定會比08年要好。沒有想到公司突然宣布，因為金融危機，公司業績出現滑坡，為了生存，決定從明年開始，全公司人員薪酬普遍降低200~600元不等。

雖然是普降，他還是覺得自己備受打擊。他是銷售經理，他知道公司今年有多少營收，可能利潤確實沒有往年高，但是并沒有虧本，加上去年的底子很厚“過冬的棉衣和糧食都很足”，所以公司還不到全員降薪以求生存的地步，排除這種可能之后，就只剩下一種可能了：公司想趁著金融危機降低用工成本。他認定是這個事實，就萌生了退意。剛好有其他公司的HR聯系他，探聽他的意向，對方開出的待遇也不高，固定薪酬和他現在的薪酬一樣，績效提成還沒有在這家公司高，可是考慮了幾天之后，他還是辭職了。

另外一個例子，則讓人有點啼笑皆非。

這是我的同行告訴我的。她所在的公司去年虧本，到年底的時候，基本業績指標沒有實現，按照公司的績效考核制度，基本業績指標沒有實現，業務部門中層管理人員全體扣發一個月的工資。可是因為近年關了，老板想著大家空著口袋回去過年不是個事兒，就在年底的業務部總結大會上說：“公司從人性化管理角度出發，決定先不扣業務部這一個月的工資，希望各管理層干部好好反省，在來年拿出行動，把公司的虧損補上。”因為想要強調這項決定是多么體恤員工，老板洋洋灑灑地說了一大通公司為此承擔了多少壓力的發言。到最后反而是業務總監忍不住了，站起來說：“老板，你不用說了，該扣就扣，我們業績指標沒完成，扣工資是應該的。”下屬的部門經理也都表態，同意扣工資，把老板當場堵在那里，半天說不出話。

我的同行最后給我總結說，這件事，說到底，其實是老板自己做的不好，他的初衷可能是善意的，但是搞到最后成了變相施舍，他話說得越多，業務部的員工越是覺得他面目可憎，拿著一個月的工資踐踏他們的尊嚴，換了誰都受不了。可是你要老板不說吧，那又不可能，因為公司確實虧本了，他不說兩句，一則心里不爽快，二則，他也怕明年這些管理層干部想到任務沒完成也有工資拿，就不好好干活了。所以績效考核制度一旦定下來，不管啥原因都不能隨便變更，否則就是吃力不討好。實在是迫不得已要改了，在做結果闡述的時候，一定要有格局，要站得很高，不管是讓度了組織的利益還是要員工讓度利益，都要有足夠的視野，能夠從大局上去解釋變更的原因。就拿我們公司這件事來說，如果老板不是老拿公司虧本了、不賺錢了仍然還要保障員工收益這一點來說事，只把不扣工資的事情一筆帶過，重點和業務部討論明年的工作計劃以及如何彌補今年的虧損點上，業務部肯定心態要積極得多，結果他本末倒置，搞到最后大家都是一肚子火。

我完全認同她的話。勞資雙方的心理契約一旦遭到破壞，不管是哪方吃虧，都會帶來負面效果。

再來說說績效考核，從投入產出的角度來說，每個組織內部的人力結構不同，薪酬結構也有很大的差異。諸如其他培訓投入、管理體系、組織發展特征等也都有差異，而這些又都無時無刻不在影響著企業對員工的投入，以及員工的產出，所以說，每個企業的利益平衡點，原則上應該都是不同的，除非是上述各項背景都大致趨同的情況下。所以，我的看法是，本著利益平衡點設計出來的績效考核制度，不同的企業應該也是有差異的，別人的績效管理再好，放在自己的企業，不見得合適。

所以，在績效考核這個領域，我想和大家分享的，就只有績效考核的流程解析，涉及具體的績效考核制度的構建，我是擔心說多錯多，到最后變成案例中那位老板的結局，本來是一番好意，最后卻讓大家看得一肚子火?。

從流程的角度來解析，我相信普遍的績效考核，都會經歷以下5個步驟。

1．確定員工薪酬福利和考核指標之間的勾稽關系

（1）考核指標類別

要想明確薪酬福利和考核指標之間的勾稽關系，首先需要明確，考核指標有哪些。

我覺得一個非常重要的考核指標就是業績指標。

實際上，從管理的角度來說，并非只有業務部門的人才有業績，每個崗位，每個員工，都有他的業績。銷售代表的業績是他的簽單金額、管理人員的業績是他所領導的蓬勃發展的團隊、行政人員的業績是窗明幾凈的辦公環境、后勤人員的業績是井井有條的物資供給、客服人員的業績是良好的產品口碑、開發人員的業績則是過硬的產品質量等。這些業績都是由一項一項具體而瑣碎的事務構成的，但我們不能將這些事務性的工作都設為考核內容，只能從中提取一些對于產出有決定作用的事項，作為考核要點，這就是KPI（Key Performance Indicator）。

但是，做過績效管理的人會發現，很多工作和崗位，僅用KPI是不能完全概括的。所以，僅靠KPI來設計績效考核制度是不周全的，應該還要引入另外一個指標，即是通常所說的能力指標。在各自的分工上，可以這樣簡略的概括為KPI代表的是從戰略的角度出發，對崗位的績效考核需求；能力指標則是反應了崗位的基本素質要求。

簡而言之，考核指標要包括至少兩類：業績指標（或者說KPI）和能力指標。

（2）設計崗位考核指標的規則

考核指標和薪酬之間的勾稽關系，在不同的公司，或者不同的部門，有不同的答案，不過，通常情況下，會有這樣一種大致的規律存在：

越是對公司貢獻大的部門，業績指標在考核制度中所占的份額要大，比如銷售部門，市場部門；越是對公司長遠發展起作用的部門，比如說產品規劃部門、戰略管理部門，則要更多的強調能力指標；注重開發員工的潛在能力，使之和企業長期戰略相結合，不說一定能夠促進企業戰略的實現，至少要保證關鍵時候不會掉鏈子、托后腿。

除了這兩類部門，公司中也還有一些其他的部門，諸如行政部、后勤、客服部門以及人力資源部，這些部門對于企業的發展不起主要作用，但又不可或缺。它們位列企業內部的輔助性部門，運營得好使企業錦上添花，運營得不好，也不會造成大的缺陷。對這一類部門的考核，KPI和能力指標都不適合做為主要的考核內容。原因很簡單，這些崗位本身技術含量不高，經驗值的增加很大程度上要靠年齡和資歷的積累，所以這類崗位的薪酬結構要力求穩定，不過不失，獎罰都要保證在一定范圍之內，其意義有點像是“鐵飯碗”，做的好與不好，短期之內，在薪酬領域，可能都是看不出區別的；而KPI和能力指標在一定程度上都是在獎勵先進和優秀的，只要做得好，很快就會有獎賞（獎金或者升職），做的不好，也很快就會兌現（低薪或降職）。

對輔助性部門的考核指標，我的建議是：可以采取以量取勝的方法，也即是將考核指標設多一些，盡量將其日常工作設計出具體的考核標準，并賦以分值，不定期抽查或者讓當事人按照標準做自評表，提交部門領導檢查確定。

（3）設計考核指標和薪酬之間的勾稽關系

這一步實際上是在回答這樣一個問題：考核指標將會在多大程度上影響薪酬。

在闡述這個問題之前，我想針對薪酬結構，做一個小小的定義。

通常情況下，薪酬的構成一般包括基本工資、績效工資、特別獎金（在崗位表現出奇優秀時給予的特別獎賞），一些特殊的崗位可能還有特殊的津貼等。相對來說，基本工資和津貼是穩定的，績效工資和特別獎金則是浮動的。為了方便下邊的描述，我姑且將基本工資和津貼合并在一起統稱工資，績效工資和特別獎金合并在一起統稱是獎金。

現在，通過簡單的歸納，我們可以將考核指標與薪酬之間的勾稽關系演變成另外一個更為具體而明確的問題：業績指標（KPI）和能力指標是如何影響工資和獎金的？

目前而言，我所知道的，有三種模式。

①第一種模式：業績指標（KPI）和獎金掛鉤，能力和基本工資掛鉤。

這種方式相對來說，操作起來是最簡單的。業績指標和獎金掛鉤，即是說，根據業績的表現來確定獎金的范疇，業績好的話，獎金就多；反之，獎金就少。個人本身的能力則決定基本工資數額。那些對公司貢獻很大的部門，比如銷售部門或市場部門，多數會采用這種模式。至于基本工資和獎金在員工總體收入中的份額，通常情況下，基本工資會占收入的40%左右，以提成形式發放的獎金，會占到60~70%左右。但有的公司所有的工資結構都采用這種方式進行，我自己覺得，是不甚合理的，會戳傷職能部門和輔助部門的工作積極性。

②第二種模式：能力決定工資，并且影響獎金，KPI則影響獎金。

這種模式相對于第一種來說，不管是考核規則的設計還是實際的考核工作都會更復雜，但是，它能激勵到的崗位也更多。

用一個具體的例子來解釋這種模式。以產品部經理的績效考核制度設計為例，這一崗位首先要強調當事人的能力，他是什么學歷，有多少工作經驗，過往有多少成功的產品規劃經驗。這些因素對他的工資起決定性作用，同時，考慮到較強的產品規劃能力使產品更有競爭力，能帶來更多銷售收入，產品經理的工作就間接的和銷售建立了關系，因此，針對他的能力，給予一定的獎金也是合適的，能夠有效的激勵他改進產品。到了年終，對他能力的綜合評估既影響他來年年薪的提升，也影響本年獎金的發放。

KPI對獎金的影響，和第一種模式相似，將產品經理的KPI分為不同級別，完成不同程度，給予不同金額的獎金。比如說，如果為相關部門提供專業培訓是一個KPI指標，則可以據此設計，基本的培訓指標是多少，績優的培訓指標又是多少，據此設計不同的獎金體系。

對于那些從長遠角度對公司發展起到作用的職能部門的考核方式，這種模式比起第一種模式是要科學很多，但是它也有缺陷，最明顯的例子是，由于能力因素介入了獎金，導致KPI完成情況和薪酬之間的勾稽關系就變得不明確。這兩者如何可以明顯的界定，比如KPI完成的很差但是能力提升很快，或者反過來；如果KPI完成和能力提升都不是特別明顯，又如何確定獎金比例呢？有時候不光績效考核人員疑惑，連當事人自己都沒有主張。

此外，考慮到能力畢竟是相對而言較為抽象的東西，即便是熟練的HR績效管理者也不敢保證時刻都能中肯評估一個人的能力，將能力因素引入獎金比例中確認，有可能會使最終的薪酬結果過高或者過低。

不過，我個人覺得，這種方式的一個“衍生劇”，倒是很適合對輔助性崗位（比如行政部門的前臺接待，后勤部門的收發人員）的績效考核。這個“衍生劇”就是去掉KPI，工資和獎金都由能力來決定。

③第三種模式：KPI、能力和工資、獎金交叉形成勾稽關系。

這種模式堪稱是最麻煩的，不過很能體現中國人所特有的那種中庸主張。各項考核指標對各項薪酬組成部分都產生影響，往好的地方想會迫使員工做全面提升，軟指標和硬指標都能兼顧到；往壞的地方想，就是各項勾稽關系太復雜了，往往讓人無所適從，折騰半天也不知道自己到底能拿多少錢。正所謂看起來了然，做起來茫然，等到結果木然。

這三種模式，我是覺得，以部門和崗位為單位，第一種和第二種可以結合起來用；第三種的話，著實是太復雜了，迄今為止我只見過一個同行在用（當然了，我的見識尚淺，坐井觀天，也不排除有很多同行在使用這種模式?），他用了兩年之后，最終也放棄了。

2．設計績效考核方案

（1）績效考核方案的本質

這件事說開了令人不無沮喪，不過，從某種程度上來說，也正是因為這一本質，使得幾乎所有的公司都選擇要實行績效考核。要說明白績效考核方案的本質，需要從薪酬的角度來解析。

①薪酬總額

從微觀來看，員工的薪酬每月都是變動的，人員流動也可能每月都在發生。但從宏觀來看，組織的年人力成本是可預見的，它會在某個設定的點上下波動。這個點是人為設置的，一般會由HR根據來年的發展規劃對人力的需求程度來確定，再報公司領導審批決定。有的公司HR不做人力資源規劃，也會有老板自己捉刀代筆，預測來年的人力成本。

②基本工資

每個城市都有自己的最低工資標準，這是企業不能輕易挑戰的底線。而對公司來說，這就意味著，每年的薪酬總額中，有一部分是必須要發放出去的，這是不管員工表現如何，企業運營必須要付出的人力成本。

薪酬的設定，對員工而言，等于工資+獎金，對企業來說，則等于固定工資+變動工資。因為年薪酬總額是受控的，固定工資是個常數，結果變動工資部分也就是受控的了，固定工資越高，獎金就越少。

現在結論出來了：由于存在上述的等量關系，從某種程度上來說，員工年薪酬總額，在一年之初，就約莫可以猜到了。哪怕是看似收入不穩定的銷售部門，在為你設計績效激勵制度的時候，HR也已經先期在心里評估過你正常工作的業績，這業績照公司的價值體系折算出來大約值多少錢，這些錢在公司的人力成本賬上，已經是列上去的了。

所以說，績效考核方案實際上就是一種游戲規則。通過這種規則，企業決定是將原本要發給你的錢，是扣一點發給你還是漲一點發給你，或者決定辭掉你改發給別人。不管是扣還是漲，幅度都有限，因為總的薪酬預算擺在那里。

有人說銷售部門或者類似于銷售部門的有提成獎金的部門是不受此限制的，因為市場的資源對所有人開放，只要當事人肯努力工作，做幾筆大單出來，薪酬肯定很可觀。這誠然也有道理，但是，大單本身不完全是靠當事人努力就能促成的，它還和公司這一平臺、產品的競爭力、公司的投入、甚至是考核周期等每一樣都會對此產生作用。可以這么說，銷售部門每年需要多少任務以及最高能夠沖擊到哪個極限值，HR尤其是薪酬經理心理是有數的，因為這些都是測算年薪酬總額的基礎數據。

一般來說，在不換崗位、不換工作的情況下，要想獲得超額的報酬，必須滿足兩個條件：其一，付出前所未有的努力，做出超額的業績，或者最大限度的實現自我提升；其二，為企業創造了超出其預期的利潤或者價值。具備了這兩個條件，你所創造的超額價值中的一部分，就可以歸你所有了。有人說，能力越強的人，業績越好的人，企業自他身上獲取的價值越大（換句話說，他所創造的價值被企業所占有的部分就越大），從某種程度上來說，確實是這樣的。這就是為什么金牌銷售、資深的管理專家、熟練工人等一切有優勢和專業能力的人是很搶手的原因。

而從企業的角度來說，這就解釋了為什么幾乎每個企業都有績效管理的原因：如果一筆錢注定是要出去的，那么當然希望可以換取到最大的收益。

（2）績效考核方案設計的原則

①慎用倒扣法

所謂的倒扣法，是說員工每月的績效獎金（不含突出貢獻的特別獎金）總額是固定的，計為100分。員工當月各項工作百分之百完成，則拿全額績效獎金，反之，如果有未完成事項，每缺一份扣相應的錢。這種情況下，員工每月能拿到全額績效獎金的可能性不大，偶爾一次得了滿分，也起不到任何激勵的效果，因為他們會想，就算我做到了一百分，也只不過那么一點錢，沒有任何懸念，而那點錢本來就是我入職的時候HR當面許諾給我的。在這種考核體系之下，總體來說，員工的心態會很疲憊。所以，不到萬不得已，我個人是不建議HR采用這種績效考核規則的。績效考核的作用是在創造意外的驚喜，讓員工覺得每多努力一點就會多一些收獲，而倒扣法基本起不到這個作用。

②不同崗位采用不同績效考核規則

有些部門適合以業績考核指標為主，比如之前說的銷售部門；有的部門則適合以能力指標為主，比如產品規劃部門；有些業績指標和能力指標都可以作為主要考核對象，比如軟件開發部門（以軟件開發人員績效考核為例，如果采用業績指標，則將開發工作量化，折算為工時，完成的工時越多，績效獎金越高；如果采用能力指標，則建立開發規則，以開發質量優劣定績效獎金）；有些則兩項都不合適，比如行政后勤和客服部門等。HR的價值在于，能夠站在專業的角度分析崗位屬性，找到能夠激發崗位創造性的績效考核方法。

③遵循80/20法則

有人說：“美國人的金錢裝在猶太人的口袋里。”為什么？猶太人認為，存在一條78:22宇宙法則，世界上許多事物，都是按78:22這樣的比率存在的。比如空氣中，氮氣占78%，氧氣及其他氣體占22%。人體中的水分占78%，其他為22%等。他們把這個法則也用在生存和發展之道上，始終堅持二八法則，把精力用在最見成效的地方。到了20世紀初意大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的經過大量的研究，證實了猶太人的這一思想，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。在人力資源領域，80/20法則體現為：各崗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但這些工作需要任職者投入80%左右的時間和精神才能做好；所以，要從這20%的核心工作中提取80%的考核指標，而從其余80%的崗位工作中，提取剩余20%的考核指標。

（3）確定績效考核和激勵組合之間的對應關系

這一步是在定義各績效考核指標與收入之間的關系。換句話說，即是定義基本工資、津貼、績效獎金和特別獎金各自對應的考核指標。這些指標設計出來之后，應該分配何種權重，可以采用魚骨圖，或者根據公司戰略和崗位任職度進行估算。在此我想要強調的，是一項多數人會忽略的事項：基本工資。

基本工資主要用于保障員工的基本生活，對基本工資的考核是屬于形式考核，對應的指標可能會有以下這些：職位在組織內部的地位、當事人在此崗位上的經驗和以往的業績。這些因素都是相對穩定的，這和基本工資的屬性相適應。基本工資的增幅由員工入職以后的行為業績決定；而基本工資占收入的比例，則由崗位的屬性決定。一般而言，就我個人的看法，基本工資占收入的40~50%左右，應當是合理的，但是一些薪酬本身就不高，工作性質也不復雜，任職要求不高的崗位，因為工作本身可提升的空間有限，基本工資也可能占全部收入的80~90%左右。

需要指出來的是，基本工資類似于是員工的生命線，不管數額是多少，一旦確定之后，這就是員工和企業建立的心理契約，不可隨便調整。

舉一個例子，這是我自己的親身經歷。我的第二份工作，是在一家軟件開發公司做人力資源經理的助理。這家公司是由一對從事業單位辭職下海創業的夫婦創建，主攻的即是人力資源管理軟件。成立之初，為了穩定創業團隊，同時吸納人才，公司所有崗位全部都是定薪制度，員工入職之日，根據其崗位勝任度和經驗值確定薪酬，該筆薪酬的80%在平時發放，20%留在年底根據當年的表現，由老板夫婦酌情決定發放份額。因為人頭不多，管理起來還是比較容易的，加上老板夫婦很注重和員工的交流，本身又非常懂行，所以盡管是定薪制，各人的干勁卻都很足，公司的效益很好，兩三年間從原來的5、6個人發展到了30多個人。

人員增多，管理已成為一件讓老板夫婦很吃力的事，但是因為之前以身作則培養出來的老員工自覺程度很高，對工作的過程把控也到位，這在一定程度上也緩解了老板夫婦的壓力。此后的兩年中，公司仍然實行的是80%的基本工資+20%的績效考核獎金方式，整個員工隊伍雖然不是同行翹楚，但是結構相當穩定，離職率很低，工作進展有序，計劃一般都能按時完成，雖然沒有創造出大的驚喜，但也少有出錯的時候，等到公司發展到七十幾人規模時，老板開始覺得人力成本是個大問題了，在考察了幾家同行企業的績效管理和薪酬福利體系之后，老板決定改變目前的80/20格局。

為此他特意請了一位有經驗的人力資源經理來操刀這件事，我則是這位經理招聘進去做下屬用的。這位人力資源經理認為，目前的薪酬體系是在培養懶人，使用這樣體系的公司本質上屬于養老型企業，適合那些能力普通且力求穩定的人，真正有才華的人是希望玩刺激的，干的多就要拿的多，所以降低固定工資在員工收入中所占的比例勢在必行。

老板也是個謹慎的人，他認為人力資源經理說的有道理，但是他也怕出手太狠了大家撂挑子走人，畢竟是有了5、6年的薪酬文化了，不能說改就改，幾番權衡和思量，老板最后決定，等到年底的時候，采用明升暗降的方式來解決這一問題。具體的做法是這樣：公司在每年年底確定各崗位任職人員來年的薪酬調整方案，通常情況下，只要沒有大的紕漏，多數人都會提薪，按照從前的考核方式，提薪以后的薪酬總額的80%每月定額發放，剩下20%作為年底的績效考核獎金；新的做法則是：年底仍然調薪，調薪后的薪酬總額乘以50%，為固定工資，每月定額發放，剩余50%轉為績效工資，按月考核，發放比例由員工的績效考核結果來決定，工資每月足額發放，不再預留至年底發放。對于那些表現特別突出得到大家一致認可的人，則設立專門的重要領域業績獎金，這是從前所沒有的，看起來也是一項新的福利。在新的薪酬制度宣講會上，老板特別強調，說只要表現得好，以現在的薪酬體系而言，員工所得的只會比過去多，不會比過去少，實際上他確實也是這么認為的。

可是這項制度一經宣布，員工嘩然，一兩個月之后，雖然大家發現實際拿到的工資和以前相比并沒有太大的出入，有時候可能還會稍微多一些，但是心態卻累了，不再像以前那樣只需要對上級負責，現在開始要應付各種各樣的考核檢查。而且，因為基本工資比起以前來說少了太多，心理安全感也遭到很大破壞，連帶開始對公司缺乏歸屬感。我那時候負責每月的績效考核數據收集，過程中真是吃夠了苦，公司內部從普通員工到管理層干部都對績效考核制度很反感，有不少資深的老員工向老板進言，說公司不能這么干，現在的人力資源部經理不懂公司實際情況，設計的薪酬方案和考核方案都不符合實際等，而老板則一律認為是老員工思想保守，抵制變革，全部打了回程票。這種處理方法帶來了一個不良的后果，就是老員工開始離職。此后的一年中，老員工走了大半，緊接著中層干部也開始流失，人力資源部經理發現公司的員工大量去了競爭對手處，一打聽才知道對方開出的薪酬總額和公司其實相差無幾，但是他們采用的是寬帶薪酬體系，通過引入了標準績效基點的方式，于是向老板建議也學習競爭對手，改革工資體系，走寬帶薪酬體系路子，以此減少和競爭對手在薪酬領域的表面差異，爭奪人力資源。

但是這時員工離職已經非常頻繁，整個團隊多數都是新人，老板此時想的已經不再是要如何與競爭對手爭奪人力資源的事，而是如何穩住現有團隊，在沒有明顯的加薪事由（他也不想在這個時候加薪）的情況下，似乎提留員工20%薪酬不發放，不失為一個留住員工的好辦法。所以他沒有接受人力資源經理的建議，而是改回了原來的薪酬體系，仍舊發放80%工資，扣20%作為績效獎金，在年度發放。人力資源經理因為老板在薪酬方面的逆轉，自覺沒有受到重視，不久就離職了。結果他成了一切錯誤的根源。老板每次提及他，都沒有什么好話，認為公司之所以會出現經營失誤，全部都是他造成的。

3．采集績效考核數據

（1）人力資源部帶頭收集業績達成數據

業績達成數據包括很多種：財務指標、營運指標、組織指標等都算在內。因此，要完整采集到業績達成數據，人力資源部需要和財務部門、運營部門和管理部門配合。具體來說，財務指標由財務部提供并協助人力資源部將數據分解到部門（個人）；運營類指標由企業負責運營的部門（如市場、銷售、產品等部門）分頭統計，再匯總到人力資源部；基層員工以及公司職能部門提供有關員工滿意度以及評估部門（崗位或個人）協調工作表現領域的組織指標考核數據。

（2）建立員工個人績效檔案

個人績效檔案包括三大要素。其一是各項考核指標的目標值；其二是各項指標的實際完成情況；其三是目標完成率評估。經過量化的績效考核指標，對于財務指標、營運指標和組織指標都是可以核算出目標達成率的。

4．進行關鍵業績指標和能力評估

關鍵業績指標評估。這一評估本質上是對員工個人績效檔案進行綜合評價的過程，它可以由人力資源部帶頭做，也可以由部門自己安排。一般而言，上級可以負責下級的關鍵業績指標評估，但高級管理人員的業績評估因為許多績效指標并不能完全量化（尤其是職能部門），所以采用合議制應該是可取的做法。

能力評估。多數情況下，能力評估是一個相對而言比較抽象的概念，說得直接一些就是很主觀，所以對能力評估應形成書面的評估報告，不能只停留在評估者的頭腦中，此外，采用小組討論的方式來評價一個人的能力，似乎也是一種十分值得推崇的做法。能力評估的緯度可以包括：戰略領導能力、戰略（策略/計劃）實施能力、專業能力、溝通能力、人員培養能力（注意這種能力并不是只有管理層干部才有，稍微有些資歷的員工都應該培養他們帶新人的能力，這有助于構建團隊）等。能力評估的級別可以分為四個：優秀、良好、一般、較差。作為能力評估的結果，書面的能力評估報告最好是保密的，為相關的少數人知道即可，沒有必要公諸于眾。

此外，從能力評估的評價緯度和級別設計我們不難得出結論：能力評估不能成為績效考核的關鍵因素，換句話說，能力評估因為其評價過程過于主觀，它在總體評估中所占的比例一定要小，否則容易出現偏頗。此外，要特別注意一點，那就是業績指標評估和能力評估之間沒有必然的聯系，業績良好不代表能力高，相反，業績不佳也不代表能力就不行。

在這方面，我犯過一個至今無法彌補的錯誤。

我畢業以后的第一份工作，和人力資源并沒有關系，是在一家貿易公司做銷售，負責海外市場。因為表現突出，我進公司不到半年就晉升為銷售組長，一位和我同期進公司的同事（年紀比我小一歲）給我做助手，那位同事做事情速度慢，反應也有點遲鈍，我很不喜歡，加上任務指標又高，于是就特別想換掉她招新人來做。有了這層想法，對她的評價就不可能客觀，她不管做什么在我看來都是沒有用處的。我記得有一次我實在忙不過來，她于是自作主張替我做了一份報告，我看了一下那份報告，發現有幾處細節和我剛剛了解到的最新情況不符，于是我將那份報告丟給她，說你做這個垃圾東西，有什么用，數據全部都不對！

剛剛好部門經理經過我身旁，看到我在發脾氣，就問我說，出了什么事？我就指著那份報告，說：“XX能力不行，做出來的東西都是垃圾！”

經理很偏袒我，就說：“XX，你做事情要細心點，DK她跟你同期進公司，可是你跟人家明顯不是一個level。”

多年來我始終都記得那位同事當時眼眶中飽含著的淚水。

沒多久她就辭職了。我如愿以償的清理了我認為能力不夠的同事，當時也不覺得自己做錯了。直到后來，我轉行去了IT公司，因為文科背景遭遇很多的挑戰和阻力，也被很多人質疑甚至看不起，那時候心中真是百感交集，于是轉過頭來想去找那位同事，當我走過了她的路，經歷了我對她不公正的待遇，我才知道自己錯了。為我從前沒有中肯的評價她、為我在她最需要幫助的時候狠狠的踩了她一腳、為我不分青紅皂白貶低她的能力并連帶否定她的業績，我欠她一個道歉。我一直在找她，也問過很多過去的同事，大家只知道她結了婚，可惜，都沒有她的聯系方式。

能力和我們看待對方時所取的角度有關，天生我才必有用，評價一個人有沒有能力之前，先不要考慮她顯性的業績指標，因為能力這種東西，宛如冰山一角，你看到的是最微不足道的八分之一，剩余的八分之七，需要用心去體會。這是我的建議。

5．根據評估結果獎優罰劣

（1）考核結果分布

績效考核結果應該如何分布，這是很多公司一直在研究的問題，根據我自己收集到的信息，績效考核結果分布較為常見的布局還是2:6:2、2:6:1:1或2:6:1.5:0.5，其中最后一種，公司通常會實行末位淘汰制，即績效考核的后0.5員工在考核周期結束時會被解聘。關于這一點，也有一位同行和我討論過，我的想法是，末位淘汰制是否合理，姑且不論，但如果公司堅持要用末位淘汰的話，它的員工關系管理部門一定要足夠強大，并且善于做績效懇談和離職懇談，不然多半會有巨大的來自員工團隊的壓力。

（2）考核獎勵

超級明星：占考核總數的15%~20%，專指那些業績很好，能力很高的員工，對這些人的獎勵，有兩種獎勵方式：晉升或足夠的獎金激勵。他們不能單獨構成企業發展的中堅力量，但是他們能夠創造驚喜。

主要帶頭人：占考核總數的20%~30%。

業務扎實者：25%~30%，熟練掌握某一領域的工作，能夠勝任某一領域的管理工作。

主要帶頭人和業務扎實者合并構成了企業發展的中堅力量。

業績不佳者：10%~15%。

失敗者：5%~10%。

在實踐中，可能會存在業績非常好但是能力一般的人（比如說有人替他做了開荒牛，或者說他掌握了很多資源，能夠讓他沒有能力也能做出非常漂亮的業績，這是完全有可能的，最典型的一個例子就是銷售領域的前人栽樹后人乘涼，有些人絞盡腦汁開拓的市場，在將要盈利的時候因為種種原因被調離，接手的人于是不費吹灰之力坐享其成）；也可能會存在能力非常好但是業績很差的人（比如說前邊那種開拓者）。對這兩種人，要采取不同的對策；業績很好但是能力一般的人，保持他的原位，同時提醒他要自我提升，以使自己能夠長久的發展；對于能力很高但業績很差的人，除了要具體分析原因以外，還應為他引入績效咨詢，幫助他尋找到成功的方法。

有關績效考核，說一個我自己的經歷。

有一段時間特別想換工作，為此更新了自己的簡歷，有做獵頭的朋友幫忙推薦，找到一家外企公司，約了我去面試，印象最深刻的，那位金發碧眼但是中文說的很好的HR總監先生問我，你平時都是如何考核你的下屬的。我思想了半天，不知道是為什么，居然一點也想不起我平時都是怎么考核他們的了，事后我的朋友取笑我，說我平時從不掉鏈子，只在關鍵時候掉鏈子。我平時都是怎么考核下屬的呢，我對他們的考核其實做的很簡單，我教會他們做份內的每一件事，并把做事的標準列明確，又把各人的晉升空間描述得很清楚，其他的事我就管的很少了。每一件事，我給他們三次犯錯誤的機會，三次以內，任何問題我都會幫他們解決，任何錯誤我都可以原諒，超過了三次，自己想辦法解決問題，錯誤不管大小，一律扣績效獎金。每個月底讓他們寫自評表，我檢查自評表的條件也放的很寬泛，只要沒有明顯的錯誤，一般不會質疑他們的自評結果，如果有員工投訴HR部門，被投訴的直接責任人要負責一切善后工作，不懂如何善后可以來問我，但是我不替任何人掃尾。我的下屬不多，只有5個，但是她們每一個人都清楚地知道我對他們的要求在哪里，以及我會采用何種標準評估他們的業績，她們很自覺，份內的事情很少推脫，份外的事情能做的順手做了，不能做的拿來請示。這就是我管理團隊的方法，也是我考核團隊的方法了。不管是看起來還是聽起來，都挺不靠譜的，和我前邊拉拉雜雜寫了一萬兩千字的考核方案、設計規則基本是一點關系都沒有，但是它也很奏效。我們HR部門雖然不敢說是公司最有效率的部門，其產出還是有保障的，不管是人事事務還是人力開發，都基本能跟上公司的進度。我覺得做到這一點，這個部門就算不是成功的，至少不算失敗吧，如若不然，我這篇文章豈不是白寫了？那么多績效考核流程分析技術分析，都是在做無用功？你覺得呢？?