三、塑魂，打造“精神、精品、精兵”

在員工積極性因工資制度的變革而高漲之余，劉鵬凱陷入了沉思：是的，養家糊口是員工的第一需求，但是如果停留在這樣的心態，企業的凝聚力是十分脆弱的。如果員工工作的目的僅僅是賺錢，賺更多的錢，并不能對自己提出更高的要求，企業就不能擺脫低效率的狀態，企業效益不能保證正常的擴大再生產，也不能保證員工拿到更多的工資，員工的積極性就會下降，形成一種惡性循環。

打破這個惡性循環的鑰匙在哪里？在員工心里。必須使員工與企業一同成長，超越物質層面，樹立高尚的精神需求。于是，劉鵬凱把管理的視角轉向文化。

1988年我國頒布了《工業企業法》，突出了企業的責權利相結合，企業自主權進一步擴大，政企職責分開和所有權與經營權適當分離也提上了日程。與此同時，全國展開“抓管理，上等級”的企業管理升級活動，管理工作從普及和一般號召及管理方法的單項應用轉變為制度化、指標體系化和整體優化。在中國企業界掀起一個學習西方現代管理的熱潮，《現代管理十八法》、《現代管理二十四法》成為暢銷書，管理達標和晉升國家級企業成為熱點。不少企業大膽探索，創造出一個又一個行之有效的管理新方法。西方發達國家的企業文化理論傳入中國，并在中國企業界掀起了第一次企業文化熱。中國大地不斷召開企業文化建設經驗交流會，大慶油田、鞍鋼、二汽、四通、玉溪卷煙廠、北京百貨大樓等的企業精神廣為傳播。

這次企業文化熱的背后推力，一是國家的要求：具有完備的企業精神，是企業管理上等級的硬性標準；二是企業的內在需求：在物質不豐富的國情下，精神動力是更大的力量源泉。

1998年3月底，黑松林粘合劑廠董事會出臺《關于創建黑松林精神文明名牌的決定》，在全廠大張旗鼓宣揚：“精神體現時代氣息，是企業之靈魂。”不久，全廠開始推展“三五”活動，即“五感”教育，培養“五氣”，實現“五高”目標。此后，又提出打造“精神、精品、精兵”的企業文化建設綱要，確立“修己、安人、聚和”的企業精神。

圍繞這些指導方針，黑松林公司又出臺一系列細則。例如，堅持每周三次班前學習制度，定期組織全廠人員學政治、學經濟、學管理、學文化、學技術。并把參加學習時間和活動內容、學習效果與職工報酬掛鉤，納入月度考核目標。

企業文化是企業持續發展、基業長青的根本，而企業領導人則是影響企業文化建設最重要的力量。企業文化理論的權威學者、美國麻省理工學院教授沙因的代表作《組織文化與領導》里有一句話：“企業文化是由領導者創造的，領導的一個重要職能就是創造、管理和必要時改變企業文化……領導者所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。”

不難看出，黑松林公司在發展初期便帶有獨特的文化氣質。這一時期，雖然企業的主要精力放在關乎企業生存和發展的產品和市場上，但董事長劉鵬凱自身的價值觀，種下了黑松林公司文化的初始基因，在具體工作中，滲透出文化的要求。