第二節 績效管理的相關理論

一、績效管理的界定

績效管理最早出現于20世紀70年代后期，是由美國管理學家Aubrey Daniels在1978年首次提出，之后人們展開了一系列系統而全面的研究。到了80年代后半期和90年代早期，隨著人力資源管理理論重視度的提高以及研究的深入發展，績效管理也被廣泛應用在人力資源管理過程中。

關于績效管理的概念，西方學者進行了諸多研究。1982年Field和Holley，以及1986年Devries等學者認為，績效管理(Performance Management)是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量和評定企業雇員在履行職務所規定的職責過程中的行為和績效，以判斷其將來能否提高效率，從而使雇員、組織及社會協調發展的一種系統有效的管理方法。

績效管理的思想始于績效評估。考核、評價是一種社會現象，也是一種社會需要。隨著管理科學的不斷發展，制度性的規范化考核在社會組織中才得到了廣泛的應用。“科學管理之父”泰勒，在現代績效管理的制度安排中體現了其思想基因。

隨著現代社會經濟與社會的發展，面對日益復雜的管理實踐，越來越多的管理者和研究者意識到，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等措施難以持續改善績效，真正能促進績效提高的是員工行為的改變。建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、創新精神，構建團隊合作的組織文化和氛圍成為人們的共識。現代績效管理理論大量引入現代管理理論、系統控制理論的基本思想，認為績效管理應是一個完整的系統，績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助于組織總體戰略和目標的實現，包括績效計劃、實施、考核、反饋與溝通、結果應用五個步驟的循環過程。認為績效管理的根本目的是傳導、實施企業(組織)戰略。績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助于組織總體戰略和目標的實現。深層次看，現代績效管理在促成企業價值創造的同時，又建立了企業價值分配的基礎，在促成員工績效和素質的不斷提升的同時，促成組織業績和素質的持續改進，實現組織和員工的雙贏。其內涵反映了現代企業管理實踐的需要，為企業管理開辟了新的思維空間和運作平臺，它不僅是企業戰略執行力的強大引擎，而且成為提高企業的核心競爭力的中心環節和直接手段。

總之，績效管理方法經歷了非制度化到制度化的演變。在制度化績效管理階段，又經歷了從傳統的重點突出評價功能的績效管理方法，到現代的全面關注整個流程的系統化績效管理方法的進化，即全面兼顧績效計劃、實施、溝通、評估、結果應用等管理環節。本書在對績效考核闡述的基礎上，提出企業人力資源中績效考核出現的問題，并給出相應的對策，以期對企業績效考核提供借鑒和一定的決策參考。

二、國內外績效管理理論

在國外，績效管理的概念是在20世紀70年代后期被提出的，已經構建了比較完善的績效管理體系，在企業中也得到了廣泛推廣和實踐。不同國家和地區由于管理理念受其地區文化的影響較大，表現在績效管理的實踐上自然也有一些差異。歐美地區的企業績效管理往往側重于對員工個體行為與資質的評估和管理。對于資質的評估是近年來在歐美國家興起的新的評估方式，不僅僅用于企業的人員配置，現在也更加廣泛地應用于績效考核。

羅杰斯(Rogers)和布雷德魯普(Bredrup)認為績效管理的特性在于它是一個系統，具有一體化年度周期，其中包括制定團體政策、資源目標與方針，制訂一套詳細的績效計劃，包括預約、目標、指標和標準，并定期地、有組織地對所有服務績效進行考察的過程。

艾思斯沃斯(Ainsworth)認為績效管理是一項周期性的活動。在這個模型中將績效理解為單純個體的績效，強調以個體為核心的績效管理概念。而個體績效管理體系主要包括績效計劃、績效評估及績效反饋修正階段。

Diana L. Dead rick認為績效管理應該分為績效評估前階段、績效評估階段、績效評估后階段三個部分。其中績效評估前階段主要是標定工作職責、工作功能以及對工作結果績效貢獻的權值確定等。績效評估階段主要是需要評估者估計出被評估者對整體組織績效基于工作功能的貢獻。績效評估后階段，主要是依據評估階段的評估結果對評估人進行激勵，包括經濟補償、員工改善計劃、工作重新設計等。

Baker提出了績效管理體系的三步模型。第一步是計劃，包括建立績效目標、明確工作行動、明確績效衡量基礎。第二步是管理，包括行動和目標的監督、強化預期行動和目標、修正不正當行動和提供控制。第三步是評估，包括未來發展計劃、計劃調整與新目標設立。

國內已有很多學者和咨詢公司在研究績效管理，并且有不少專家和咨詢公司也在為企業提供績效管理建設的咨詢服務，但總體上看，國內績效管理理論絕大多數都是沿用的西方績效管理理論。國內在績效管理方面的研究起步較晚，主要是參考了國外研究者的研究成果而成的。大多是一些實踐指導性或研究國有企業的文章。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經常見諸報端，然而真正的創新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結合起來的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進行了研究分析，認為國有企業在選擇工資制度時應當從實際情況出發，并綜合考慮內外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運用。廖建橋教授在2004年創建了人力資源5P模型理論。主要文章如：韓翼和廖建橋的《績效分離性對任務績效和關系績效影響研究》(由武欣主編、于2005年出版的《績效管理實務手冊》)，盛華宇、王平撰寫的《崗位績效指數化方法的設計與應用》，羅江萍、戚煥立發表的《淺析當前國有企業薪酬分配和績效考評體系存在的問題》等。

隨著績效管理的發展，眾多學者對績效管理也提出了許多不同的觀點，歸納總結發現主要有以下三種：

第一種觀點由Rogers(1990)和Bredrup(1995)等美國學者提出，認為績效管理是管理組織績效的系統，強調同歸對組織結構、生產工藝、業務流程等方面的調整實施組織的戰略目標。

第二種觀點認為績效管理是管理員工績效的系統，強調以員工為核心的績效管理概念。

第三種觀點認為績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。該觀點指出，績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。

結合以上的不同觀點，我們認為績效管理是為了確保組織期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的管理活動。績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，將個人能力最大限度地轉化為產出或組織期望的相關工作行為，并將個人績效最大限度地轉化為組織績效。組織的績效管理是組織內部一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，強調事情的溝通與承諾，往往擁有一套為保障組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考核計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等。

績效管理按層次的不同又可以劃分為企業績效、組織績效和個人績效(崗位績效)。其中，企業績效是從企業整體績效的角度來考慮的，主要考核的是高級管理者績效；組織績效則主要是針對具體業務部門，考核業務部門負責人的績效情況；個人績效或者崗位績效，考核具體崗位的績效，主要是針對特定的崗位和員工，如表1-1所示。

三、績效考核與績效管理

(一) 績效考核

1．績效考核的定義

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果直接關系到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人的雙贏。績效因為時間、空間、工作任務及工作環境等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性等特征，因此，決定了對績效的考核必須是多角度、多方位和多層次的。

早期的績效考核觀點如下：

(1) 根據組織中成員的貢獻程度進行排序。

(2) 根據組織成員的性格、能力、態度和習慣以及其對組織的相對價值進行公平合理的考評。

(3) 根據組織成員對現有工作的完成情況以及是否有能力勝任更高級別工作的能力、潛力進行客觀的評價。

(4) 人力資源管理系統的重要組成部分，通過考核者對被考核者所進行的觀察、記錄等日常考評，作出客觀合理的評價，達到組織人力資源高效開發和利用，降低人力成本。

(5) 考核評價組織成員工作業績的一種正式制度。

縱觀上述觀點，可以從以下三個角度理解績效考核：

(1) 通過對組織成員有效的績效考核，達到組織的經營目標，并通過結合其他人力資源管理職能，逐步實現組織目標。

(2) 作為人力資源管理系統中的重要組成部分和子系統，嚴格遵守系統中規章制度進行考評，不斷完善系統中的不足。

(3) 針對組織成員的工作業績和工作結果進行以事實為依據的評價，充分做到公開、公平和公正。

總的來說，績效考核是圍繞工作目標或績效標準，采取科學的考核方法，評估員工完成的工作情況、工作職責履行程度以及員工的職業發展情況，同時將評估結果反饋給員工的過程。

2．績效考核的內容

績效考核的內容主要包括業績考核、能力考核和態度考核三個方面。其中，員工個人的能力和態度主要是通過外在的行為表現出來的。因此，績效考核的內容又可以進一步概括為業績考核和行為考核。

在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。業績考核應該是績效考評最基本的組成部分。它是對員工及團隊或部門的工作成績進行評價，可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估，是相對于個人或團隊所承擔的工作任務而言的，衡量的是所完成工作的結果或履行職務的結果。

某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的任務，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來看，這個員工的績效至少不能算好。還有一種情況，對于接近生產一線的職位，是容易對其業績進行考核的，但對于管理職位，尤其是中高層管理職位，其工作的性質決定了業績不易量化和有效考核。因此，行為考核即能力考核和態度考核，則是對業績考核基本內容的一個補充。能力考核主要是對員工個人所具有的崗位勝任能力進行評價，如協調能力、計劃性等能力指標，這些指標的提取需要結合特定崗位的特征。態度考核是對業績和能力考核的補充，在服務業中應用尤為廣泛。它主要是對員工在工作過程中所表現出來的與崗位職責相匹配的某些態度進行考核，如考核客房服務人員的熱忱、責任感等。

(二) 績效考核與績效管理的區別與聯系

這兩個概念既有聯系又有區別。首先，績效考核是績效管理的重要組成部分，是績效管理重中之重的核心環節，績效管理包含績效考核。從另一個角度來說，績效考核又是績效管理的重要支撐點，績效管理是通過績效考核來實現的。通過具體績效考核的制定，從制度上明確地規定了組織員工和部門績效考核的規則，具體包括考核的流程、考核的實施步驟、考核的主體、考核的周期和手段，績效考核為績效管理的運行與實施提供了前提和基礎；反之，成功的績效管理也會推動績效考核的順利開展。

1．績效管理與績效考核的區別

(1) 對人性的假設不同

在管理過程中，管理者作出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設。績效考核的人性觀是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業作貢獻的辦法就是考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效。現代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段。人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是被信任、授權和激勵。

(2) 管理的寬度不同

所謂管理寬度，是指管理環節的個數，用以評價管理程序上的完整性。如上所述，績效管理是一個嚴密的管理體系，由五個環節組成，即管理寬度等于5。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發等環節共同構成人力資源管理內容。對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使績效考核變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。它與其他四個環節共同組成一個完整的管理鏈條。

(3) 管理的目的不同

由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環節，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據與事實，同時，績效考核的結果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環節這一角度出發的，即對照既定的標準、應用適當的方法來評定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環節的角度而談的，它服務于其他環節，以提升人力資源管理水平。績效管理的目的主要體現在以下幾個方面：為人員的內部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據：為員工薪酬調整提供信息；為制訂員工培訓與開發計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制訂個人職業生涯發展規劃，從而實現企業與員工的雙贏。

(4) 管理者扮演的角色不同

在績效考核環節，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時間內績效的總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現作出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者既是裁判員，也是輔導員和記錄員。績效目標制定以后，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，從而幫助員工實現績效目標。另外，要想做一名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據、公平公正。

綜上所述，績效管理是一個科學有序的管理系統。該系統包括以下五個重要部件：

① 績效計劃——具體指績效目標的設定。

② 績效溝通與績效輔導。

③ 整理員工業績檔案。

④ 績效考核過程的實施與績效結果的反饋。

⑤ 績效結果的診斷與績效提高。

而通常，績效考核只包括兩個簡單的組成部分：一是績效考核量表的設計；二是填表考核。這并不能算是一個系統或體系，僅僅是績效管理系統的一個組成部分。對于企業管理者來說，無論基于什么樣的管理目的，績效管理都必須基于系統的管理觀點，通過建立體系化、科學化的績效管理制度，來實現績效管理的真正目的。

作為績效管理的核心部分和重要的實施環節，績效考核是否成功，不單單取決于考核本身，而且在很大程度上取決于與考核相關聯的績效管理的全過程。一個成功的績效考核，需要依靠整個績效管理體系中每個環節的有序進行，而一個成功的績效管理，也離不開科學、有效的績效考核的支持。

如果簡單地將績效管理等同于績效考核，必然造成“盲人摸象”——只片面看到了組織中需要評估的員工和部門的業績表現，而忽視了績效管理在整個管理過程中更為重要的意義。科學有效的績效管理必須遵循“以人為本”的管理理念，在充分結合公司總體發展戰略和員工個人發展意愿的前提下，確定考核的最終目標。然后根據各自行業的特點和不同企業的具體發展狀況，在與員工雙向互動溝通的過程中來推行績效考核計劃，同時，客觀、公正地看待考評結果。在組織的績效管理系統中，考評結果不僅僅是員工加薪晉級的依據，更多地應當合理利用績效管理作為員工的激勵工具，引導員工實現自我發展。

2．績效管理與績效考核的聯系

(1) 績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。《尚書·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估而進行績效管理的公司實例。使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環境下，績效管理應運而生，有關績效管理的學術文章相繼出現在各種期刊上。績效考核與績效管理的區別如表1-2所示。

(2) 績效管理是對績效考核的改進與發展

與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。

績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制訂的及時性與合理性。在制訂績效計劃的過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。

一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。因此，績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關注。績效計劃順利進行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。

績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核的結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。

績效考核工作在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。雙方依據績效合約、在工作中的實際表現對考核期內的員工進行結果考核和工作行為評估。績效考核講求用數據和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。

績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理者與員工在溝通的基礎上，幫助員工確定績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，發現員工績效中的不足，進而制訂相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝著更高的績效目標邁進。通過績效反饋與面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足；第二，制訂績效改進計劃；第三，協商下一個績效期間的目標與績效考核標準。最后，將績效考核結果作如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其他過程提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。

四、績效管理的相關理論

(一) 績效管理體系相關理論

績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。為保證績效管理系統的有效實施，首先，在為組織各部門和員工制定考核目標時，就要充分考慮到組織的戰略目標，將企業的戰略目標分解到各個考核目標中，使績效管理的目標與企業的戰略目標保持一致，成為落實公司戰略目標的手段。其次，通過績效管理，在具體實施的各個環節中，應貫徹評價、區分、指導、溝通、激勵等管理措施，充分了解每一個體員工的特征，作為人力資源管理的決策依據。最后，在更高的層面上來說，績效管理應立足于人力資源的持續開發。通過績效管理，使員工績效得到持續改善，同時，員工也從中獲得持續成長的動力。

每個企業根據不同的經營環境和經營目的，產生了不同的經營戰略。企業戰略決定了企業的目標，并在一定程度上決定了企業的關鍵政策和實現目標的具體計劃。企業管理控制系統是實現企業戰略的工作。不同的企業應根據不同的戰略目標，設計不同的管理控制系統，通過這個系統的運作，整合企業內的全部資源，以高效地實現企業的目標。

其中，績效管理作為企業管理系統的一個子系統，其總目標必然是為企業的戰略目標服務。具體而言，企業的戰略目標在績效管理系統中體現為一系列指標和標準。績效管理系統通過各系統環節構件的綜合運作過程，將這些指標和標準在企業內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前和事后的各種管理控制手段，起到行為引導的作用。這些管理控制手段主要包括事前的計劃和事后的評價，并在此基礎上進行一定的報酬獎勵，從而激勵與企業戰略目標相一致的行為，共同促進企業目標的實現。

根據“系統論”，績效管理既要關注系統中的部分，又要關注部分組成的整體，還要關注系統與外部環境。處理好整體與部分、目的與手段、過程與環節的辯證關系，僅僅關注系統的單個構件往往無法實現系統的整體目的和功能。首先，如果沒有將績效管理與企業管理系統中的其他子系統相聯系，就不能真正為實現企業管理系統的目標提供支持；其次，如果只是將績效管理理解為績效管理系統的某個環節構件，績效管理就無法起到應有的作用；最后，如果不能準確把握好系統各個環節的銜接以及各個環節需要解決的問題，整個系統就很難實現良性運轉。

而一個現代化的企業管理系統必須具有信息系統的功能，要能夠對企業內部和外部的信息進行搜集、加工、傳遞以及使用等，以保障信息流的暢通。

隨著信息化時代的到來，信息對于企業發展的作用越來越重要，推動著企業信息化管理的發展，信息化績效管理也隨之被提倡，它有助于大幅度降低績效管理的工作量，促進績效管理體系的落地實施。這就要求企業構建一個有效的信息化績效管理系統。

現代管理學大師彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中提出“信息是挑戰”的觀點，即要想衡量指標，企業需要有一套信息化系統，包括基本信息、生產率信息、競爭優勢信息以及稀有資源相關信息。一方面，持續不斷地收集信息，特別是記錄員工在實現績效目標過程中的關鍵事件，是為了保證績效評價時有明確的依據；另一方面，更重要的是，通過持續收集信息，記錄關鍵事件，有助于診斷員工的績效，進而通過績效監控、績效評價和績效反饋過程中的有效溝通達到改進績效的目的。

(二) 績效計劃相關理論

績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。績效計劃的結果是：員工的工作目標與企業的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。然而現實中經常是組織有一個清晰的戰略目標，但是對如何實現目標并不清楚，員工更不清楚他們的工作與組織的戰略目標有何關系。

為解決這種問題，1954年，美國著名管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》(The Practice Management)一書中提出了“目標管理”。德魯克認為，古典管理學派偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視了與工作相結合。而目標管理則強調工作與人性的綜合，人從工作中滿足其需求，同時實現企業的目標，這樣就可以把工作和人的需要兩者統一起來。

目標管理包括以下兩方面的重要內容：一是，必須與每位員工共同制定一套便于衡量的工作目標；二是，定期與員工討論其目標完成情況。具體來說，主要有計劃目標、實施目標、評價結果、反饋四個步驟，如圖1-2所示。

績效計劃是整個績效管理過程的起點，但并不是說績效計劃一經訂立就不可改變。根據“企業進化論”，當前的核心最終會成為外圍，而又迫使競爭參與者去發明新的核心。績效計劃亦是如此，當前的績效計劃或許是企業的核心計劃，但是隨著企業戰略的調整，以及根據內外部環境的變化和需要的變化，管理者需要不斷完善甚至重新制訂績效計劃。

一個企業從創業初期到成熟期，隨著企業的成長和發展，其發展戰略會發生相應的變化，與之相配套的職能戰略也會有所區別。因此，企業的經營管理者和人力資源部門要針對不同的戰略目標和環境變化，有針對性地強化績效管理，以發展的眼光從戰略的角度看待績效管理，實行差異化管理。

不僅企業的不同發展階段需要實施差異化的績效管理，個體的差異同樣需要實施差異化管理。

心理學研究表明，個體相互間是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。造成人們素質差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。具體到與工作相聯系的素質，不同的人做相同的事有著不同的效果和效率。

任何一個人，由于其生長與工作的環境不同，所具有的生理特點與遺傳素質不同，接受的教育程度與形成的素質有別，因此其所形成的個性素質也就互不相同。即使是同一個人，處于不同年齡階段其個性素質也會發生改變。正是這種個體差異，才使差異化績效管理顯得十分有意義。差異化績效管理包括績效計劃差異化、績效計劃實施過程中激勵的差異化、考核方式的差異化等方面。

綜上所述，基于目標的差異化管理，一方面引導員工的工作目標與組織目標緊密相連，另一方面幫助企業克服慣性管理，扭轉慣性的方向來為公司的發展服務。

(三) 績效評價相關理論

績效評價的關鍵點在于績效考核指標的設計、績效考核標準的制定和績效考核結果。其中，績效考核指標的設計應體現系統性、目標一致性；考核標準的制定應體現組織公平感和幸福感；考核結果應注重激勵的作用。

1. “目標一致”的系統考核指標

每個組織在設計其績效指標體系時，通常都是在形成的一個指標庫的基礎上進行的。該指標庫實際上就是圍繞著組織的績效目標和關鍵成功要素進行分解形成的一個由一定數量的績效評價指標構成的集合。之后，就可以在這個指標庫的基礎上，針對所評價職位的特點進行進一步的選擇，從而確定與各個職位相對應的評價指標，以形成一個與職位設置相對應的績效評價指標體系。在這個評價指標體系中，指標庫實際上就是一個系統；所評價的每一個職位就是一個小的子系統；用于評價每一個職位的績效評價指標同樣也構成一個系統。因此，在進行指標體系設計時，應充分考慮評價對象和評價指標本身所具有的系統特征，從而設計出科學、合理的績效評價體系，以實現績效評價的目的。

績效考核指標設計過程中，除了考慮系統特征外，還應考慮目標的一致性。“目標一致性理論”指的是在評價系統中，評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性。包括：績效評價體系與評價對象的系統運行目標的一致性、績效評價指標體系與績效評價目標的一致性、績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性三個方面。

人力績效評價指標既要與系統目標一致，又要與評價目的一致，這就要求評價目的與系統目標具有良好的一致性。否則，設計人力績效評價指標體系過程將遇到難以兩相適應的局面，導致評價工作的失敗。另一方面，系統目標決定了一切活動，評價工作必須服務于系統目標。評價只是一種手段，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價的目的和系統目標的一致性，也是目標一致性原理所要求的。

2．體現“公平感”和“幸福感”的考核標準

績效考評標準就是對員工績效進行考核進行測量評定分級分等的尺度。和績效考評指標設定一樣，績效考評標準對于一定時期員工的努力方向和積極性與重要的影響。因此，在制定考評標準的過程中，應體現組織公平感和幸福感。

其一，組織公平感是指員工感知的公平性。包括結果公平感、程序公平感和交往公平感、重新分配公平性。

結果公平感，指員工對企業人力資源管理決策結果是否公平的評價。如果人們發現自己的得失之比低于他人的得失之比，就會產生不公平感。換句話說，人們更重視“產出”的結果，而并不關心這個結果的產生過程。

程序公平感，指員工對企業人力資源管理決策過程是否公平的感受。管理人員在企業管理決策工作中給予員工發言權，會影響員工對企業管理決策結果公平性的看法，降低員工對結果不公平的不滿程度。

交往公平感，指員工感知管理人員與自己的交往過程是否公平的感受。管理人員是否誠實、禮貌、尊重員工的權利，為員工及時提供反饋，都會影響員工感知的交往公平性。

對于酒店等服務性行業，企業公平地對待員工，員工就更可能公平地對待顧客，即員工感知的組織公平性對顧客的服務公平性有“外溢效應”。服務公平性是指顧客對企業行為是否公平的看法。同樣包括結果公平性、程序公平性和交往公平性。因此，制定績效考核標準的過程中，管理者注重公平性的作用，提高員工對企業公平性的感知。

其二，根據人本經濟學的觀點，認為經濟學是讓你的生命成本最小化、幸福滿足最大化的學說，幸福是人類唯一有理性的終極目標，而人本經濟學要解決的問題就是：“有限生命成本約束條件下的幸福滿足最大化。”如馬斯洛需求理論，人的需求層次將隨著自身所處的環境及自己所能得到的而提升。自我價值的實現是人的追求，也是人的最大幸福。因此，企業存在的使命也必須是最大化組織利益相關者的幸福，這就要求企業建立一個基于員工幸福感的績效管理體系。

那么企業的人力資源管理部門，可將幫助員工實現自我價值作為其工作指南。員工努力工作，追逐的不一定是高薪，而更多的是一種認同，被企業領導者認為是“有價值的人才”。因此，能夠幫助員工實現自我的價值，對于提升員工幸福感也是具有積極意義的。

3．考核結果與“彈性化激勵”相掛鉤

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核結果的應用重點應放在物質激勵和非物質激勵的結合上。

根據馬斯洛需要層次理論，把人的需要分成五個層次，即生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。需要的這五個層次是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。當較低層次的需要得到基本的滿足，較高層次的需要才會出現，已經滿足了的需要退居次要的地位，不再是行為、活動的推動力量，新出現的需要轉而成為最占優勢的需要。當一個人的需要得不到滿足或者提供的需要與需要層次不相符時，會降低員工的積極性。因此，績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。根據員工需求的變化，激勵的手段應多樣化、彈性化，如員工個人能力的發展、工作擴大化豐富化、職位的調整、家庭幫扶或者精神獎勵等。隨著我國資本市場的成熟和規范，有能力的企業還可以嘗試股票期權等激勵方式。