第一節 績效

一、績效的界定

績效的含義非常豐富，從不同學科角度來看有不同的特點。

首先，單純從語言學來看，績效是“績”與“效”的組合。“績”是指業績，即員工的工作結果，體現著企業的利潤目標，包括目標管理和職責要求這兩個部分內容。企業要有企業的目標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業向著希望的方向前進，實現目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業務員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現形式就是工資。

“效”是指效率，即員工的工作過程，主要表現為員工的行為和素質，就是效果、態度、品行、行為、方法、方式。“效”是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。“效”又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎杯等；品行是指個人的行為，“小用看業績，大用看品行”，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。從這一層面上來看，可以發現績效包括行為和結果兩個方面。這一觀點在布盧姆布里奇Brumbrach(1988)給績效下的定義中得到了很好的體現，即“績效是指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。(行為)不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產出(結果)。績效包括應該做什么和如何做兩個方面。

其次，從管理學的角度來看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效這兩個維度。如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯又有磨合。

“組織績效”與“個人績效”就是兩個最主要的齒輪。一方面，組織績效的實現需要建立在個人績效實現的基礎上；另一方面，個人績效的有效實現并不一定能保證組織績效的實現。如何在實際操作中有效避免這兩個齒輪之間的摩擦呢？當組織績效是按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，如果每一個人都達到了組織的要求，那么組織績效就可以實現了。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，是以實現股東價值為驅動力，以績效合同、工作目標設定、個人能力發展計劃為載體，通過制訂績效計劃及其衡量標準、定期指導和強化績效、最終評估、考核績效并以此為基礎確定員工個人回報三大步驟，實現對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，發揮各崗位優勢，調動全員工作積極性，從而提高公司績效，創造股東價值，實現先進、科學的人力資源管理。績效管理是一個完整的系統，其關鍵是持續溝通，其核心是持續改進。

一般來說，績效是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。

但目前學術界對績效并沒有形成統一的概念，主要存在三種觀點：績效是結果，績效是行為，績效是能力。

目前大多數企業所采用的績效概念是從“結果”的角度界定的，即強調員工的勞動成果。但績效等同于任務完成、目標實現以及結果和產出的觀點目前受到了管理心理學的挑戰。后者認為，績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。

同時，隨著知識經濟的到來，從事腦力勞動的知識型員工成為員工隊伍的主體，而他們的工作行為和工作結果與體力勞動者截然不同，在這種背景下部分學者提出了“績效是能力”的觀點。伍德拉夫1992年指出，能力是行為的基礎，是保證一個人成功完成某項工作的一系列明顯、可表現的行為。

綜上所述，績效的含義是非常廣泛的，根據企業所處時期、發展階段、對象的不同，績效可以表現出不同的內涵，但是這些觀點之間并不矛盾，而是相互聯系共同構成一個系統而全面的績效觀。因此，本書將績效定義為全體員工在一定時間與條件下將輸入轉化為輸出的過程，是員工素質與工作性質、工作對象等因素相互作用的結果。

二、績效的性質

績效含義的豐富性也決定了績效具有多因性、多維性、動態性等性質。

1．績效的多因性

績效的好壞受到多種因素的影響，個人績效和組織績效是內外因共同作用的結果。就內因來看，員工個人的技能(S)水平，如個人的智力水平、天賦高低、教育程度等特點，在很大程度上決定了員工是否有能力按時完成崗位的職責；激勵(M)是指員工的工作態度，包括工作積極性和價值觀等各種因素，決定著員工是否有意愿去按時完成崗位的職責。此外，企業所處的環境(E)，包括政治、經濟、技術和社會環境的變化，都在不同程度上影響著企業的生產經營活動。企業能否在瞬息萬變的環境中及時抓住發展的契機，決定著企業的長遠發展。員工從企業中獲得的某種成長機會，如承擔某種工作任務的機會，也會對員工的績效產生影響。因此，環境和機會是影響組織績效的兩大主要客觀因素。

以上的分析用公式表示就是：P=F(SOME)。這表明，績效是能力、激勵、機會和環境四種變量的函數。其中能力和激勵為員工自身所擁有，屬于主觀因素，直接對績效產生影響；而機會和環境則是客觀因素，對績效產生間接影響，如圖1-1所示。

(1) 技能是指員工工作技巧與能力水平，取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。在其他因素不變的情況下，員工的能力越高，績效越顯著，即能力與績效成正比關系。作為組織，可以通過培訓提高其能力水平，從而改進績效水平。

(2) 激勵是指員工的工作積極性。激勵本身又取決于員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等個人特點，其中需要結構的影響最大。員工在謀生、安全與穩定、友誼與溫暖、尊重與榮譽及實現自身潛能諸層次的需要方面，各有其獨特的強度組合，需經企業調查摸底，具體分析，對癥下藥予以激發。

(3) 機會具有很大的偶然性，如某項任務分配給員工甲，只是由于員工乙當時不在或因純隨機性原因而未被派給任務，可能乙的能力與激勵均優于甲，卻無從表現。不能否認，“運氣”是有的，現實中不可能做到完全的公平。此因素是不可控的。

(4) 環境首先是指企業內部的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件(室溫、通風、粉塵、噪聲、照明等)，任務的性質，工作設計的質量，工具、設備與原料的供應，上級領導的作風和監控方式，公司的組織結構與規章政策，工資福利、培訓機會以及企業的文化、宗旨與氛圍等。此外還包括企業之外的客觀因素，如社會政治狀況、經濟狀況、市場競爭強度及勞動力市場狀況等。這些因素的影響都是間接的。

2．績效的多維性

介紹績效概念的時候已經指出，績效可以表現為行為、結果和能力。基于績效的多維性，在構建績效管理體系的過程中，要綜合考慮崗位職責和對應人員的特征，從定量和定性兩個角度進行全面評估。除了一般的產品產量、利潤率、銷售收入等易量化和獲取數據的指標以外，產品的質量、員工的出勤、紀律的遵守情況等不易量化的指標也需要結合不同崗位的特征，加以綜合考慮。對管理人員而言，一般需要從業績、能力和態度三個方面進行全面評估。不僅要考慮工作行為，還要考慮工作結果。如在實際中不僅要考慮員工完成產量指標的情況，還要考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等方面，綜合性地得到最終評價。

3．績效的動態性

員工的績效是會變化的，不是一成不變的，它會隨著時間的推移和員工知識技能等的變化而有所不同，隨著時間的推移，績效差的可能改進較好，績效好的也可能退步變差。績效差的員工可能通過自身的學習或者企業的培訓項目而改進績效，績效好的員工也有可能因滿足于現狀、不學習新知識和新技術等而逐步變差。績效的動態性決定了管理者在績效考核的過程中不能僅僅憑一時的印象，以僵化的觀點看待下級的績效。

三、績效的影響因素

組織績效和個人績效主要受到外部環境、內部條件、員工技能及激勵效應等四個因素的影響。其中，前兩個因素主要是客觀因素，后兩個因素主要是主觀因素。

外部環境主要是指組織和個人所面臨的客觀因素，它不為組織所左右，也不在員工的控制范圍內，主要包括硬環境和軟環境。硬環境主要是指具體的工作環境、工作條件、工作任務的復雜性，工作目標達成的難易程度等。軟環境則是指上司的領導風格、同事的合作程度、工作中相處的融洽程度、企業各自不同的價值觀、員工個體的家庭穩定性等因素，都會對員工的績效管理產生影響。以上幾個影響因素，除了員工先天條件所決定的個體差異是人力資源應該在招聘和職位調整時需要關注的要素外，其他幾個方面都可以通過績效管理進行引導和加強。

與外部環境相對應，組織的內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，客觀性較大，但在一定程度上可以通過采取相應措施來改變內部條件的制約。員工技能主要是指員工所具備的核心技術和能力，它是員工個人的內在因素，可以通過有效的培訓和開發來予以提高，而激勵效應則是指組織和個人在目標達成過程中所表現出來的積極性和主動性。

在績效的四個影響因素中，只有激勵效應是主觀性最強的因素。員工的主動性、能動性是為員工個人所控制的因素，這種積極性、能動性在很大程度上受到組織激勵效應的影響。當然，同樣的激勵機制對不同的員工會產生不同的效應，不同的激勵機制也可能會對不同的員工產生相同的效應。因此，激勵效應的大小會受到員工個人需求曲線的影響，這是組織在設計激勵機制的過程中必須考慮的因素。

激勵效應同時也是四個因素中最重要、最核心的因素。人的主動性和積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平也會逐漸得到提高。因此，可以通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工改善內部條件、提升技能水平，最終達到改善績效的目的。