第二節 國內酒店行業績效管理的誤區

國內酒店行業績效管理起步相對較晚，績效管理的實踐也是直接從國外引進來的，缺乏對本土文化和政治經濟社會背景的綜合思考，因而容易出現“水土不服”的情況。究其原因，主要是國內酒店行業在績效管理方面存在一些誤區，這方面的意識尚需進一步提高。

一、忽視戰略目標的導向作用

績效管理的目標是通過將員工的個人目標與企業的長遠目標統一起來，采取激勵手段有效引導員工不斷改善績效，最終實現企業的戰略目標。因此，戰略目標是企業建立績效管理體系和制度的核心和關鍵。

而企業的實踐操作中，國內大部分酒店忽視了企業戰略目標在績效管理中的導向作用。有的只是簡單地提一提戰略，并沒有切實將戰略目標落實到績效管理中去，無法通過績效管理來有效引導員工行為，實現企業的長遠戰略目標。

二、將績效考核與績效管理等同起來

績效考核只是績效管理的環節之一，而實踐中，很多企業往往將績效考核與績效管理這兩個概念等同起來。目前，國內一些酒店尤其是高星級酒店逐漸意識到了績效管理的重要性，并紛紛進行實踐，但目前很多酒店的績效管理依然停留在績效考核階段，只注重考核環節，輕視績效計劃的制訂，忽略基于績效改善的績效輔導、績效溝通、績效反饋的全過程管理。

在實踐中，往往更多地關注財務指標，忽視非財務指標；過度重視股東利益，忽視員工的個人發展。當然這些也與國內很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱有關，缺乏專業的人力資源管理人員，從業人員素質相對較低，無法根據企業內外部環境的變化制定適合酒店本身的績效管理制度。

三、績效管理制度宣傳不到位

隨著績效管理的引進和發展，國內很多酒店都紛紛效仿國外標桿企業或國內同行業領先企業，建立了績效管理制度，進一步完善了企業自身的人力資源管理制度。

一項好的制度的關鍵在于有效實施，而有效實施的前提在于制度的普及。很多酒店在建立績效管理制度后，往往忽視了考核制度在內部員工中的宣傳，很多員工表示不明確考核的相關信息，也不了解考核結果的具體應用。

此外，人力資源部也缺乏對考核主體尤其是經理層的績效培訓，經理層不清楚績效管理的實質，又缺乏相應的指導，往往容易導致在實際操作中出現諸多問題和矛盾。