第三節 國內酒店行業績效管理現狀的深層分析

一、酒店行業績效管理的最佳實踐

國內外酒店在績效管理實踐方面都有不同的特點，高星級酒店的競爭已經轉化為人才的競爭，因此高星級酒店在績效管理方面的實踐更值得國內其他酒店借鑒。故我們選取了幾家典型的國內外高星級酒店作為分析樣本，其中包括香格里拉酒店、洲際酒店兩家國際連鎖酒店和錦江國際大酒店、華天大酒店兩家國內連鎖酒店，并分別從績效管理體系的構建方式、考核指標的選擇依據、績效制度的實施、績效結果的應用和績效反饋等五個維度進行對比羅列(如表2-3所示)。

績效管理最先是在國外企業中予以應用，后來逐漸在中國企業中得到推廣。通過以上國內外高星級酒店績效管理水平的對比分析可以發現，國內外高星級酒店在績效管理方面有諸多值得借鑒的地方，這些最佳的管理實踐概括起來主要體現在以下三個方面。

1．體現核心的戰略目標導向

國際一流酒店在構建績效管理體系的過程中均緊緊圍繞酒店的戰略目標，通過對組織戰略的層層分解，采用科學的績效管理體系來引導員工的行為朝著組織的目標而努力。以洲際酒店為例，該酒店績效管理體系的構建基于員工的能力素質模型，將指標的選取與酒店的核心目標聯系起來，致力于打造“出色的酒店，客人的最愛”。而目前國內只有為數不多的酒店有這方面的意識。

2．重視持續的績效反饋與溝通

績效反饋與溝通是良好績效管理的前提和基礎，它應該貫穿于整個績效管理過程的始終。通過績效反饋與溝通，可以讓員工參與到績效管理中來，真正了解員工的真實想法和意愿，從而有效調動員工的積極性。洲際酒店和香格里拉酒店都很重視員工的參與，并建立了雙向的溝通與反饋機制。尤其是洲際酒店，在績效計劃的制訂、績效考核的實施、績效結果的反饋等過程中，都極其強調經理與雇員之間的雙向溝通，共同制訂員工的個人發展計劃，這些都是值得國內酒店深入學習和借鑒的管理實踐經驗。

3．依托強大的管理信息系統

酒店行業績效管理的特征決定了它的考核指標是財務指標與非財務指標的統一，從定量和定性兩個方面全面衡量員工的工作績效。一個成功的績效管理實踐，離不開財務數據和管理信息的支持。國外高星級酒店憑借其一體化的信息管理系統，為績效管理提供了強大的數據和信息支持。同樣選取洲際酒店進行說明，它的績效管理依托于酒店強大的管理支持系統，可實現跨區域數據和信息的共享，為績效考核提供了完備真實的數據和信息支持，使得公平、公正、合理的績效管理成為可能。

二、國內酒店行業現狀剖析

酒店行業屬于對外開放相對較早的行業，在改革開放以來的近30年借鑒外資酒店管理經驗和自身摸索的過程中，我國酒店人力資源管理水平較過去有了很大提高。但相比較國外發達國家酒店激勵而言還有很大距離，其中國內酒店行業與國際一流酒店的最佳績效管理實踐相比，還有很長的一段路需要走。除了國內績效管理起步較晚外，軟件上的落后也是導致目前國內酒店行業績效管理落后的原因。

1．人力資源管理基礎比較薄弱

國內酒店行業是從最先的家庭旅館開始的，后來隨著規模的擴大，逐步擴大到以住宿為主、兼營餐飲、商務會議、休閑娛樂等綜合業務。國內目前大多數的酒店以民營為主。眾所周知，民營企業是隨著業務的增長而逐步擴大規模，這種類型的企業在發展的初期，往往更多地專注于業務的增長和人員的控制，管理基礎尤其是人力資源管理基礎比較薄弱，缺乏系統的人力資源管理體系，更多的是采取“人治”的管理模式。等到問題出現的時候才去解決問題，而不是提前發展性地看到事物的發展進程。當企業規模擴展到一定程度的時候，企業的市場份額基本穩定，格局基本形成，這時候企業才會開始考慮如何在激烈的市場競爭中保持自己的優勢，而“人力資源”構成了酒店行業核心競爭力的主要來源。

2．缺乏專業化的人才隊伍

缺乏專業化的人才隊伍是國內酒店行業績效管理水平不佳的另一軟因素。管理者整體素質偏低，專業管理人才缺乏：我國酒店管理人員學歷普遍偏低，整體素質不盡如人意。有關部門曾對北京6家星級酒店調查統計，部門經理大專以上學歷占47.42%、高中(中專)學歷占46.65%、初中學歷占6.12%，主管級大專、高中(中專)、初中學歷的比例分別為22.75%、63.46%和8.2%。根據中國旅游協會人力資源開發中心對我國酒店管理人員的調查：中高層管理者外語水平普遍較差，能熟練操作電腦的人少，懂得現代企業經營管理的人不多。管理人才專業結構單一，從基層成長、干起來的經驗型的居多，學人力資源管理、酒店管理等科班出身的人少，復合型的管理人才更少。

結合我們的咨詢實踐來看，目前大多數企業的人力資源從業人員是非科班出身，缺乏人力資源管理的專業化人才。很多企業將人事和行政混淆起來，即使有比較專業的從業人員，也往往會被置于煩瑣的行政事務性工作中，沒有多余的精力去進行專業化的人力資源管理。

這一現狀與目前國內諸多高校開設了人力資源管理專業、培育了大部分人力資源管理專業化從業人員的現象存在一定的出入。有效的績效管理的前提是擁有一支專業化的人才隊伍，通過制度的設計、優化和推動，在全企業營造一種積極的績效文化，在實施的過程中不斷完善，這樣才能摸索出一套真正適合企業的績效管理模式。

3．績效激勵機制不合理，管理制度不完善

績效激勵過程中重視酒店利益而看輕員工的個人利益。我國酒店普遍存在的問題，特別是在一些國營的老酒店尤為突出，酒店的高層管理人員往往全神貫注于如何提高營業收入，完成上級給予的任務，完全忽視了對下屬員工的培養，重視組織的發展，輕視下屬員工的個人發展；重視對下屬員工的管理，輕視對下屬員工的開發；重視員工對組織的貢獻，輕視對員工個人的需求。

4．員工跳槽引起的人才流失率高

酒店業是傳統的勞動密集型行業，員工是酒店最為寶貴的財富。酒店特殊的服務形式決定了酒店管理必須有一定數量和質量的人員作保障。在科技日益發達的今天，人們總是試圖逃避科技所帶來的孤寂，尋求一種親情式的社交氛圍，因此，酒店的面對面(face-to-face)服務也就愈加受到重視；而這種親情式服務的實現，必須依靠一批高素質員工的有效工作。

論資排輩的分配和用人、用工制度使一些勞動強度大、工作任務繁重、質量要求高的一線員工的積極性受挫，它會產生兩方面的影響：一方面，會導致相當一部分員工跳槽，人才和基礎員工流失嚴重，給酒店正常的經營帶來嚴重的影響。據調查，酒店人才流動最頻繁時流動率達到了50%～60%，一般時期流動率都保持在30%～40%；尤其在中高層員工中，這種情況更為嚴重。其中大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門招聘員工時寧愿招聘初、高中生，也不愿招聘大學生，形成惡性循環。另一方面，積極性受挫的員工，會產生消極怠工、懶惰的情緒，從而導致人力資源的浪費。

5．酒店用人觀念陳舊

用人和育人兩者不能緊密結合起來。酒店決策層對員工能力開發的重視程度及如何開發認識不夠；培訓作為開發的重要手段，沒有發揮應有的效果。不少管理人員認為培訓工作得不償失，與其花費大量時間、精力和經費培訓員工，還不如到其他企業挖人，所有的企業都想“搭便車”。他們寧可用高薪、優厚的待遇招聘人才，卻不愿培養人才。他們認為培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低，能省則省，所以對員工只使用，不培訓，沒有或很少把培訓工作視為酒店的一個重要工作來抓。即使對員工進行培訓，也是趕形式、走過場，多以應付為主；大多數酒店對人力資源的培訓開發，只是停留在員工的短期培訓層面，沒有長期的發展目標；受到酒店管理和用人體制方面因素的影響，導致有些員工認為考核、選拔、獎懲的根據是其直接主管的評價，他們感覺與提供優質服務的技能相比，主管的評價才是最重要的；于是培訓中的努力學習和提高服務質量的意愿都簡化為讓主管滿意的、簡單的行為，從而對培訓就會抱著無所謂的態度。

6．績效管理重評估，輕管理

從酒店建立績效管理體系的方式上看，大多數的酒店采取的是“自上而下”的方式，僅有少數酒店采取“共同討論”或“共同參與”的方式來開展酒店的績效管理工作。其次，從績效管理的過程中看，績效管理應該是一個完整且不斷循環的管理過程，但是大多數的酒店傾向于認為績效管理為管理過程中的局部環節和手段。

7．績效管理重短期目標，輕長期戰略目標

酒店績效評估的指標體系的設置主要還是通過管理人員討論酒店績效期間的目標得出，而較少有酒店是根據酒店的戰略來確定評估指標的。因此，績效評估對酒店的長期戰略目標的實現所起的作用就會很小。在績效評估范圍方面，總體而言，對業務部門的績效評估較為正規，但對職能部門和個人的績效評估則有較大的隨意性和表面化現象。