第6章 人才測評流程設計

測評要點

? 人才測評的概述

? 人才測評的作用

? 常見人才測評方法

? 測評方法的評價

測評流程

? 建立測評指標體系

? 擬訂測評實施方案

? 撰寫、提交測評結果

? 測評效度與信度分析

測評要素

? 管理人員素質測評要素構成

? 財務人員素質測評要素構成

? 行政人員素質測評要素構成

? 銷售人員素質測評要素構成

? 技術人員素質測評要素構成

測評方案

? 管理人員素質測評方案模擬

? 財務人員素質測評方案模擬

? 行政人員素質測評方案模擬

? 銷售人員素質測評方案模擬

? 技術人員素質測評方案模擬

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6.1 人才測評要點

人才測評是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出來的績效。本節主要介紹人才測評的要點及內容。

6.1.1 人才測評概述

人才測評概念在許多場合廣泛使用，也經常見諸報紙、雜志。當前的人事工作在很多管理環節也都不同程度地借鑒、引用人才測評技術，小到小型公司錄用新員工，大到機關錄用干部、公務員競爭上崗，人員招聘考核等方面都在利用測評技術。

人才測評就是以現代心理學和行為學為基礎，通過心理測驗、面試以及情景模擬等技術手段對人員的素質狀況、發展潛力以及個性特點等特征進行客觀的測量和科學的評價。人才測評的方法包括人才測量和人才評價。它的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業組織的人力資源管理決策提供參考和依據。

6.1.2 人才測評的作用

人才測評是通過綜合利用心理學、管理學以及人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段，是為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據，為提高個體和企業的效率、效益而出現的一種服務。它在人力資源管理和開發中具有重要作用，主要體現在以下5個方面。

（1）有助于人才選拔和安置。傳統的人才選拔方法帶有很強的主觀性和隨意性，往往導致員工不適應崗位工作、人浮于事。使用人才測評技術，可以全面了解人的素質，從而做到因事擇人、人職匹配。當企業需要從外部招聘人才時，可以通過人才測評來掌握應聘者的素質，從而擇優錄用。當企業內部需要做人員調整時，人才測評可以作為調整的重要參考依據，有利于人盡其才、才盡其用。

（2）有助于人力資源的全面普查。傳統的人力資源信息中，一般只包括性別、年齡以及學歷等簡單的信息。但在現代社會激烈的競爭中，僅有這些信息是遠遠不夠的，因為這些信息無法全面準確地反映人員的素質，難以判斷應聘人員能否滿足未來發展的需要。所以，現代人力資源的普查不僅包括傳統的自然信息，還包括人員的能力水平和個人特點等素質方面的信息，可以通俗地稱之為建立人員的“素質”檔案。

（3）有助于為團隊建設提供依據。一個好的團隊不是成員的簡單相加，而是其成員之間的素質匹配要合理，凝聚力要強。人才測評能為建設一個好的團隊提供依據。

（4）有助于自我認識和發展。對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，知道自己的長處和興趣在哪兒，有助于個人的職業生涯設計和職業生涯發展，從而在實踐中揚長避短，實現更好的自我發展。

（5）有助于管理者的工作開展。管理者的績效總是部分地取決于下屬的績效。沒有適當能力的雇員就不能有效地工作，并影響到自己工作的開展。而人才測評可以幫助管理者迅速地了解雇員的實際能力，并為人員培訓提供診斷性的信息。

6.1.3 常見人才測評方法

常見的人才測評方法有以下5種。

1．個人履歷檔案分析

個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中。

研究結果表明，個人履歷檔案分析對申請人今后的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用于人員測評的優點是較為客觀，而且成本低，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效果隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。

2．紙筆考試

紙筆考試主要用于測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力的要素。紙筆考試是一種最古老、最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常采用的選拔人才的重要方法。

紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。

3．情景模擬

情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用于管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括以下內容。

（1）文件筐作業：將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋以及指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地做出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考查被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力以及決策能力等。

（2）無領導小組討論：安排一組互不相識的被試者（通常為5～10人）組成一個臨時任務小組，不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考查其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系以及團隊精神等方面的能力和特點。

（3）管理游戲：以游戲或共同完成某種任務的方式，考查小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。

（4）角色扮演：測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題。

4．面試

面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特征以及動機的一種人事測量方法。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。

1）結構化面試

所謂結構化面試就是根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，對被試者的表現進行量化分析。

2）非結構化面試

非結構化面試沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決于測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。

5．筆跡分析法

筆跡分析法是指運用筆跡學知識和技術，對具體的筆跡現象進行心理學意義的測量和評估，得出有關筆跡書寫者個性特征與內心世界諸方面的結論。

6.1.4 測評方法的評價

表6-1所示為測評方法評價。

6.2 人才測評工作流程

人才測評是指素質測評所指向的具體對象與范圍，如德、才。本節主要介紹人才測評工作流程的相關內容。

6.2.1 建立測評指標體系

測評指標是對測評對象特征狀態的一種表征形式。單個的指標反映測評對象某一方面的特征狀態，而由反映測評對象各個方面特征狀態的指標所構成的有機整體或集合，就是測評指標體系。

指標結構與形式有以下4種。

? 測評指標=測評要素+測評標志+測評標度

? 測評要素=測評對象的基本單位

? 測評標志=揭示測評要素的關鍵可辨特征

? 測評標度=測評要素或要素標志的程度差異與狀態順序

圖6-1所示為指標設計步驟。

6.2.2 擬訂測評實施方案

擬訂測評實施方案包括以下內容。

1．測評目標

測評目標主要包括以下內容。

（1）了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況以及工作績效等相關情況。

（2）為公司的人員選拔、晉升、考核、調動以及任免工作提供決策根據。

（3）給干部后備隊伍的建設提供基礎。

（4）給員工的職業生涯規劃、人職匹配、培訓以及獎罰等提供參考根據。

（5）為公司的人員招聘工作提供系統科學的現代工具。

（6）給公司在用人篩選方面提供參考數據。

（7）形成公司全方位的人員考評系統。

2．測評指標結構體系

測評內容要側重于工作態度（敬業精神）、人員素質測評以及績效考核3個方面，要將主觀評價與客觀測評技術相結合，主觀評價中將上級領導評價、同級評價、下級評價以及客戶評價相結合，客觀技術評價中將筆試、面試以及評價中心等技術相結合，做到全方位評價員工，也就是實施全方位測評。

（1）工作態度評價指標。對公司的認同、對所在公司發展前景的信心、工作積極性、與同事工作的促進以及團隊的協作努力情況等，以上項目由其上級經理、同事、下級與客戶分別用相關的評價表格進行主觀評定。

（2）素質測評結構體系。素質測評結構體系是指根據公司各崗位工作分析職位要求，包括人格特點以及管理風格等相關項。

（3）績效考核結構體系。績效考核結構體系包括每月工作完成情況、季度/年度評議、特別業績與貢獻等。

3．測評方法

測評方法主要有人事測評量表與測評活動兩種。

（1）人事測評量表。人事測評量表是通過設計問卷來了解各級員工的職業愛好、職業人格以及管理風格等心理素質，包括設計試卷來測試員工的智力、綜合知識與專業技術。

人事測評量表包括以下4個方面。

① 心理測驗問卷。了解各級員工的職業愛好、職業人格以及管理風格等心理素質，適用于全體員工，包括中高層管理者。

② 綜合知識測試。用紙筆形式的測試來考查基層干部、普通員工與新招聘人員的技術知識、語言知識、外語以及生活等方面的知識。

③ 普通職業能力測試。選用紙筆、操作形式的測試，來考查基層干部、普通員工與新招聘人員的基本認知能力與動手能力。

④ 民主評議。由上級、同事、下級、客戶對被評論人工作是否稱職以及是否優秀等進行打分。適用于全體員工，包括中高層管理者。

（2）測評活動。測評活動是在人員選拔的實踐中發展起來的相對完整的測評形式。目前采用以下4種測評模式。

① 結構化面試。通過精心設計的具有一定應變結構的問題，以一對一或者多對一的問答方式，考查測評對象的語言表達、人際溝通、思維反應能力。

② 行為事件訪談。通過專業的談話內容分析技術，定量評價管理干部的各個勝任特征。這一方法適用于中層管理人員的管理潛力考查。

③ 評價中心。通過多種方式，如結構化面試、公文處理、工作情景模擬以及管理游戲等，來全面考查干部候選人的綜合管理能力。

④ 討論推薦。由各部門組織、總結討論部門內每個成員的工作態度、工作完成情況以及是否稱職等，按一定比例評出先進個人。

4．測評工具

公司人才素質測評系統由《GDT民主評議指標體系》、《GDT綜合測驗1～6》、《GDT職業傾向問卷》、研發人員筆試、信息網絡技術人員筆試、GDT面試、《工作態度民主評議表》、《工作能力民主評議表》、《工作目標考核表》以及《年度績效考核表》等組成。另外一些專項工具包括《董事會辦公室人員選聘題庫》以及《高校應屆畢業生面試常用題庫》等。

6.2.3 撰寫、提交測評結果

人才測評也叫人才素質測評，是指測評者采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對人才素質測評標準體系做出量值或價值判斷的過程；或者從表征信息中引發與推斷某些素質特征的過程。人才測評是綜合運用心理學、管理學、測量學、系統論、行為科學和計算機技術等多種學科的原理和方法，對社會各行各業所需人才的知識水平、能力結構、道德品格、個性特點以及職業傾向和發展潛力等多種素質進行測量和評價的一種選才方法。

從根本上講，企業人才測評工作就是為了其結果的使用。人才測評本身不是目的，因此應當特別注意考評結果的運用。考評結果可以提供大量有用的信息，主要包括以下4點。

（1）從各個角度為人事決策如任用、晉升、提薪以及獎勵等提供依據。同時也要注意妥善利用考評結果。

① 態度考評：體現管理上的需要，以此確定給予員工的報酬，例如忠誠對會計人員就是決定性指標。

② 能力考評：以此確定加薪和晉升，鼓勵員工發揮自己的創造性和技能。

③ 業績考評：反映員工貢獻大小和成果的客觀狀況，以此確定報酬的多寡，給予員工相應的獎勵。

（2）利用向員工反饋考評結果，幫助員工改進績效，如果能結合目標管理，則效果更佳。

（3）檢查企業管理的各項政策，如企業在人員配置、員工培訓等方面是否有失誤，是否有效；對在職員工的已發揮能力、潛在能力、工作適應性和工作態度均做出全面的了解與分析，形成的結果就是人事調整的基礎資料。根據企業考評的結果，可以針對存在的不足進行改善或按照某種需要進行再提高的開發。

（4）考評的結果也可以為企業人力資源規劃與招聘提供反饋信息。

6.2.4 測評效度與信度分析

人才測評在現代人力資源管理中的廣泛運用，為企業人才選拔提供了參考依據。然而，其效度和信度一直是企業最關心的問題。

人才測評的信度是指測評結果的可靠性，即評定結果反映所評對象的可靠程度。信度的評定方法一般用重測計算法和多人評定計算法。在對人才測評的結果進行分析時，可以參考以前的測評結果，通過計算同上次測評結果的相關系數來分析。一般來說，相關度越大，信度越高。也可以運用多人評定計算法，即計算多個評定者對某一測評對象的相關度，然后計算每個評定人評定結果之間的相關度，相關度越高，信度越大。

人才測評的效度是指測評本身的有效性。即評定結果是否反映了所期望測定的內容。在人力資源管理研究中，可以讓專家或者內行人按照一定的標準評價測評結果的效度。

影響信度的因素有很多，主要是系統誤差和隨機誤差。包括測評者的專業性和素質、被測評者本人心理、測評工具的穩定性以及環境穩定性等都會影響測評的可信度。在實際測評過程中要把握各相關方面，不僅要有專業的測評人員，同時也要在穩定的環境中為被測評者營造一個輕松的氛圍。測評的效度也受多因素的影響，如測評工具、測評過程及測評因素、被測評者狀態以及信度因素等。

信度和效度之間的關系是：高信度是高效度的必要條件，但非充分條件。即信度高不一定其效度就高，但想獲得較高的測評效度，其信度必定要高。信度和效度是人才測評與選拔質量的重要指標。運用數量方法進行定量研究，有利于提高測評的有效性，進而做出正確的選拔決策。對于低效度、信度的測評指標，要及時做出調整，完善指標體系，這對于建立企業自身完善的測評反饋機制有重要的意義。

6.3 管理人員素質測評方法

管理人員素質測評，是指測評主體從特定的人力資源管理目的出發，運用各種測量技術，收集受測人在主要活動領域的表征信息，對管理人員的素質進行全面系統的評價，以求對其有客觀、全面、深入的了解，從而為人力資源開發和管理提供科學的決策依據。本節主要介紹管理人員素質測評方法。

6.3.1 管理人員素質測評要素構成

表6-2所示為管理人員素質測評要素構成。

6.3.2 管理人員素質測評方案模擬

下面介紹管理人員素質測評方案模擬。

1．前期調查準備工作

前期調查準備工作包括以下內容。

（1）測評背景調查。××有限公司是國內知名的汽車廣告代理公司，其各項業務主要由5位項目主管負責。這5位主管在日常工作中各負其責，并向總經理直接負責。鑒于這種組織結構的弊端日益嚴重，需要一位銷售經理統管公司所有的銷售事務。人力資源部經理決定對公司內部的5位項目主管和外部的3位應聘者進行科學、公正的素質測評，確定最后人選，以提高人才選拔的有效性。

（2）成立測評小組。測評小組由人力資源部經理、招聘主管、公司總經理、高層領導和測評專家共10人組成，確定分工和工作日程。

（3）銷售經理的工作分析。測評專家聽取公司領導和相關人員的介紹，測評小組開展座談會，查閱與銷售經理崗位相關的資料，調查分析銷售經理的工作職責和規范，為構建銷售經理勝任素質模型做準備。

2．構建銷售經理勝任素質模型

構建銷售經理勝任素質模型有以下具體內容。

1）初步確定勝任素質要素

首先，測評小組成員通過訪談法、問卷調查以及查找歷史資料等方法，從各個渠道獲得數據，交由測評專家分析并匯總，這樣就可以獲得相關表格的內容。

其次，匯總所有表格的內容，逐條討論，合并相似的要素，并檢查勝任素質是否完整。最終得出初步的24項勝任素質要素，如表6-3所示。

2）將勝任素質要素歸類

首先，將上述24項素質按個人內在素質、人際關系能力、組織管理能力分類，并著手調查各個要素的相對重要性，以便確定需要重點測評的素質。表6-4所示為初步勝任素質分類及重要程度調查。

其次，由測評專家統計、分析、調整所獲得的數據，取分數最高的8項素質作為素質測評的最終勝任素質，并對此8項素質的行為進行分級定義，如表6-5所示。

最后，根據調查得出最終分數，運用加權平均法計算各個要素的權重，結果如表6-6所示。

3．選擇測評方法，編制測評工具

根據上述八項測評要素的特點，測評小組決定首先以專業知識測試和心理測試從8名候選人中選4人進入第二輪，再組織4人開展無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業，最終決定勝出者。若遇到平分秋色的兩位候選人，可運用結構化面談來甄選。

4．實施測評

實施測評包括以下內容。

（1）培訓測評小組成員的操作規范。培訓內容包括標準實施測評規程（主要測試應做的事和不宜做的事）、標準指導語（主要測試要說的話）、施測過程中的時間控制以及現場情況應急處理等。

（2）準備好所需要的場地、設備和材料。測評場地要求采光好、無噪聲，空間上能合理布置桌椅。測評設備包括白板、音像放映設備以及攝像裝置等。

（3）被測人員所需材料，包括測試編號、題本、答題紙、草稿紙以及鉛筆和橡皮等；測評人員所需材料，包括測評手冊、記錄紙以及計時器等。

（4）具體實施方案，根據公司實際情況制定。

5．處理測評數據

處理測評數據包括以下內容。

（1）初選階段數據處理。專業知識測試和心理測試的結果可用表6-7來反映，并按被測者的測試總得分排名。

（2）甄選階段數據處理。首先，分別匯總被測A、B、D、E在無領導小組討論、文件筐作業、角色扮演及結構化面試中的得分，填入評分表中。例如，被測A在無領導小組討論中的表現由其中四位評委評分，表6-8即是他們的評分統計表（以5分制為例）。

（3）匯總結果。比較總結四個項目的測評結果，如表6-9所示。

最后，經過所有測評人員及測評專家商議，確定被測D為銷售經理。

6．撰寫測評報告

綜合分析上述數據和圖表，將本次素質測評實施的具體情況形成書面報告，提交人力資源部經理和企業最高決策者，作為他們做出人事決策的參考。

7．跟蹤評估結果

跟蹤考核銷售經理上任后的工作表現，評估本次素質測評的實際成效，以便改進素質測評的流程和方法。

6.4 財務人員素質測評方法

財務人員是企業中占有重要地位的崗位工作人員，本節主要介紹財務人員素質測評方法。

6.4.1 財務人員素質測評要素構成

對財務人員的素質測評主要包括以下內容。

1．生理素質

生理素質包括體質與精力。

2．知識技能

知識技能主要有財務專業知識、會計實務操作技能以及財務管理等相關知識。

3．專業能力

專業能力包括智力、數字敏感性、數字反映能力、財務專業能力以及創造力等。

4．人格特質

人格特質包括職業興趣、誠信傾向、責任心、情緒穩定性、內外向性以及壓力承受能力等。

測評時，根據財務人員的工作性質對各項內容分配不同的權重進行測評。

6.4.2 財務人員素質測評方案模擬

下面介紹財務人員素質測評方案模擬。

可以采用如圖6-2所示的勝任特征模型對財務人員進行測評。

根據公司實際情況編寫財務人員職務說明書。

根據財務人員職務說明書和勝任特征模型確定測評對象與測評內容。

表6-10所示為財務經理知識定義表。

表6-11所示為財務經理職業素養定義。

6.5 行政人員素質測評方法

本節主要介紹行政人員素質測評方法。

6.5.1 行政人員素質測評要素構成

表6-12所示為行政人員素質測評要素構成。

6.5.2 行政人員素質測評方案模擬

下面介紹行政人員素質測評方案模擬。

1．問卷測評

目的：通過此問卷，全面了解被測者的管理能力素質。

問卷要求：先對題目進行判斷，回答是否同意題目的觀點，然后用盡可能少的文字說明為何做出這樣的判斷。注意相關理論的運用。

（1）為糾正員工的錯處，管理者應先指出員工的長處，然后再討論其錯處。

（2）管理者沒有必要與下屬討論組織的遠程目標。只要下屬能了解組織的當前目標，他們即能有效地履行任務。

（3）最差的譴責方式為當眾斥責。

（4）冤情和士氣問題一般應由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人。

（5）為下屬制定工作目標時，應該讓工作量超過他們所能負荷的限度。

（6）管理者的首要任務在于執行規章制度。

（7）同事之間人緣最佳者理應為合適的管理者。

（8）管理者如在下屬面前認錯，將喪失下屬對他的尊敬。

（9）管理者如果以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復您”作為問題的答復，則該管理者必將有資格教導他人該如何做這項工作。

（10）技術素養高的人可以勝任教導員工的職位。

（11）管理者是天生的，而非后天培養的。

（12）管理者值得花大量時間來讓新員工接受良好的訓練。

（13）諷刺是對付多嘴員工的妙方。

（14）使規章被執行的最好方法，便是制定多重違規懲戒措施。

（15）管理者應詢問下屬有關他們對工作方法的意見。

（16）良好的管理者應盡量授權于下屬。

（17）為了絕對公平起見，管理者應不理會員工之間的個別差異，對他們一視同仁。

（18）管理者應不斷地提醒員工有關過去所犯的錯誤。一旦員工錯誤已被改正，則不應再被提及。

（19）偶爾責罵員工將有助于一般員工循規蹈矩。

（20）懲罰員工時，管理者應避免說出或做出任何足以讓員工憎恨的事。

（21）在倔強與要求嚴厲的管理者之下，員工的工作會做得最好。

（22）倘若新員工沒有學好履行分內工作的方法，則視為他們沒有接受過良好的教導。

（23）管理者對自身工作感到有興趣與否，要比他是否能夠有效地履行工作更為重要。

（24）如果管理者對員工詳細說明工作的細節，則員工將能以最有效率的方式履行職責。

（25）管理者若想有效地做好工作，必須能夠經常了解下屬的感受、態度與觀念。

2．有領導小組討論

目的：通過此項測試研究被測者的品德素質，包括社會道德和職業道德。

討論題目：社會道德觀和職業道德觀。

測試方法：測評小組中抽出2～3名考官參加小組討論，其中一名充當小組討論的領導，其余參加小組討論的被測者不知情。

討論過程中，充當小組領導的考官應給予被測者充分的權力與機會，鼓勵他們發言，并發表自己真實的看法。同時，適時提出不太明顯，但違反社會或職業道德標準的論點，以對討論者進行測試。

參加小組討論的測評者應選取有經驗的、思維敏捷的、有感染力的人員。他們應有敏銳的洞察力，善于把握人的心理活動，發覺人的內心想法。其他測試者通過攝像機和擴音器在隔壁屋內為被測者根據評分標準打分。

討論結束后完成書面報告，參加討論者一一簽字，允許討論者有保留意見。

表6-13所示為評價標準。

A、B、C、D、E五個等級各賦分為5、4、3、2、1，按照各指標的權重加權計算被測者的最后得分。

表6-14所示為品德素質等級。

3．情景模擬

情景模擬的目的是通過此項測試，從動態角度把握被測者的管理能力素質。以下是模擬情景。

一家在同行業居領先地位，注重高素質人才培養的產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實，這家公司的財務主管早在數月前就要求公司給這兩位年輕人增加工資。但年輕財務主管人員的薪資水平按同行業平均水平來說已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此公司拒絕給他們加薪。

對于這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬絕對量高于同行業平均水平，但是他們的表現那么出色，這樣的報酬水準是很難讓人滿意的。也有的人說，公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓破壞現行制度的人離開？

這些議論引起了公司總經理的注意，他讓行政部牽頭，與生產、銷售以及財務等部門人員組成專案組，把這個事件作為下個月初常務討論會的主題，并要求在會上做出相關決策。

扮演要求：模擬該次常務討論會，由被測者擔任行政部主管參加會議，在會上評價此事件及公司的薪資制度，聽取其他部門主管的意見，提出變革或不變革的意見，并說明理由，最后協同大家做出決策。

表6-15所示為評價標準。

A、B、C、D、E五個等級各賦分為5、4、3、2、1，按照各指標的權重加權計算被測者的最后得分。

表6-16所示為管理能力素質等級。

6.6 銷售人員素質測評方法

本節主要介紹銷售人員素質測評方法。

6.6.1 銷售人員素質測評要素構成

表6-17所示為銷售人員素質測評要素。

6.6.2 銷售人員素質測評方案模擬

下面介紹銷售人員素質測評方案范例模擬，主要是基于招聘目的的銷售人員素質測評。

1．組建測評小組

通過分析企業的人才需求和銷售人員的工作職責，了解實施素質測評的必要性。由此出發，組建本次素質測評小組。一般來說，素質測評小組是由招聘小組成員加外請的測評專家組成。對于沒有人員素質測評經驗的工作人員，需要事先進行培訓。

2．收集銷售人員勝任素質

通過工作分析、文獻資料查找和行為事件訪談，確定知識水平、人際敏感性、人際親和力、情緒控制能力、應變能力、意志力、說服與溝通能力、傾聽與反饋能力這8個素質為銷售人員的勝任素質要素。

3．選擇測評方法，編制測評工具

意志力是銷售人員必備的重要素質，采用心理測試單獨施測，可事先淘汰部分意志力不強的應聘者，從而提高招聘效率。其余7個測評要素可采用面試法來評定。

1）意志力測試

意志力強的人會想方設法克服困難，把工作做好；意志力弱的人則會淺嘗輒止。意志力也是聘用銷售人才的重要考慮因素。表6-18、表6-19所示的意志力測評量表可以幫助測量被測人員的意志力水平。

指導語：本測試分為A、B卷，分別列出了26種情況，請根據自身情況作答：完全符合選A，部分符合選B，一時難以確定是否符合選C，不大符合選D，完全不符合選E。本測試時間為25分鐘。

以下是意志力測評量表的計分方法及評價標準。計分方法：A卷試題中，選項A、B、C、D、E依次為5、4、3、2、1分；B卷試題中，選項A、B、C、D、E依次為1、2、3、4、5分。A、B卷得分加起來為總得分。

可依據表6-20對意志力測評結果進行判斷。

2）面試法

面試法的具體步驟如下。

（1）建立面試的評價體系。可運用問卷調查法組織測評人員獨立地對要素進行重要程度評分。

調查結束后，運用算術平均法計算每個要素的平均得分，由此計算各要素的權重。先將所有要素的平均得分累加，再以每個要素的平均得分除以累加分，得數即為每個要素的權重。

按要素對銷售人員勝任工作的重要程度，對每個要素進行評分：認為某要素“較重要”的評1～2分，認為某要素“重要”的評3～4分，認為某要素“最重要”的評5分。在相應欄目下方格內填寫具體的分數。

表6-21所示為銷售人員勝任素質要素重要程度調查表。

（2）描述素質的勝任行為，建立評價體系。查閱素質詞典，描述素質要素的勝任行為，為評價被測人員在面試中的表現或行為提供評價依據。《銷售人員面試評價體系表》（見表6-22）分別對7種素質進行了簡單的描述。

（3）擬訂面試提綱，根據面試所需測評要素，編制《銷售人員面試評價表》，如表6-23所示。

3）實施素質測評

本次素質測評主要分兩部分：第一部分為意志力測試，可集體實施測評，可提前淘汰得分在90分以下的人員；第二部分為面試，需單獨進行。

（1）意志力測試。首先，依據應聘人數選擇合適的測試地點，布置考場。考場環境應安靜整潔、無干擾、采光照明良好。其次，準備測試所需的材料，包括測試試卷、專用答題紙、鉛筆和橡皮。保證每位被測人員都有完整的測試材料及用品。接著，安排被測人員入場，并宣布測試注意事項，宣讀測試指導語。計時25分鐘，25分鐘后，收回測試試卷和答題紙，清查數量無誤后，宣布測試結束。

（2）面試法。首先，測評小組一一面試被測人員。面試的過程可由一人或兩人主持，其他人員則注意觀察被測人員的反應和言行舉止，并在《銷售人員面試評價體系表》中做簡單記錄，作為評分依據。每一場面試結束后，各位測評人員應立即單獨給被測人員評分。評分結束后互相討論評分理由，若分歧太大可再次評分，由此獲得測評數據。

4）統計處理測評數據

收齊所有評價表，運用算術平均法或其他方法計算被測人員的單項要素得分，并將其匯總至《被測人員得分一覽表》（見表6-24）中，由此可以計算出以下兩個數據：所有被測人員單項要素平均得分和被測人員的加權總分。

5）分析測評結果

被測人員單項要素得分既可以反映所有被測人員的平均素質水平，也可以反映每個測評人員與平均素質水平之間的差距。被測人員的加權總分則可以反映被測人員綜合素質水平。

6）報告測評結果

針對每個被測人員的測評結果，得出具體的測評報告，并提供相應的建議，以供決策人員參考。以被測E為例說明。

（1）基本信息報告。根據被測人員的簡歷，報告其基本信息，如表6-25所示。

（2）被測人員素質說明。根據被測E在單個測評要素上的得分，比較其與平均水平的差距，對其素質水平做出說明。具體如《被測人員素質詳細列表》（見表6-26）中所述。

（3）綜合素質及決策建議。總體來說，被測E的素質水平中等，可以錄用為企業的銷售人員。但是，應對其傾聽與反饋能力、說服與溝通能力這兩個方面進行強化培訓，否則難以勝任銷售工作。在試用期間，銷售主管應加強與其溝通，督促其努力提升自己的銷售技能。另外，還要提醒其應注意培養自己的人際親和力。

特別提醒：員工的行為受企業的培訓制度、薪酬政策、績效考核制度和管理人員工作方法等多種因素的影響，本測試結果僅供參考。

6.7 技術人員素質測評方法

本節主要介紹技術人員素質測評方法。

6.7.1 技術人員素質測評要素構成

表6-27所示為技術人員素質測評要素表。

6.7.2 技術人員素質測評方案模擬

下面介紹技術人員素質測評方案模擬。

1．針對新進招聘職員的方案設計

針對新進招聘職員的方案設計主要是考慮公司對人才素質的需求。對企業而言，人才測評能：識別素質能力，通過人才測評，準確判斷被測者的能力與素質水平；優化人崗配置，把適合的人放到正確的崗位上去；幫助識別績效差距的最本質原因；讓企業培訓更有針對性，提升培訓的目的性和培訓效果；開發能力素質，準確尋找員工能力素質差距，實施員工開發計劃。

對招聘職員的素質測評分成簡歷篩選、筆試、面試以及實習/試用4個階段。

（1）簡歷篩選：對應聘者的學歷、在校經歷（學生）、工作經驗等進行篩選。

① 高級管理層（如市場主管、總經理等）本科/本科以上學歷，2年以上工作經驗。

② 中級管理層（如業務以及技術經理等）大專/大專以上學歷，1年以上工作經驗。

③ 普通職員（如技術員等）學歷不限。

（2）筆試：筆試是指通過紙面答題的方式對求職者進行基礎能力及專業能力的測試。

基礎能力測試旨在測試求職者智力、寫作等基礎能力，主要包括智力測試題，如下。

① 兩個圓相交，交點是A1、A2。現在過A1點做一直線與兩個圓分別相交于另外一點B1、B2。B1、B2可以繞著A1點旋轉。問在什么情況下，B1、B2最長。

② 有6種不同顏色的球，分別記為1,2,3,4,5,6，每種球有無數個。現在取5個球，求5種不同顏色的球、4種不同顏色的球、3種不同顏色的球、2種不同顏色的球的概率。

專業能力的測試主要是指針對相應職位而進行的測試。測試內容涵蓋職位所需要的大部分知識，不同職位設計不同的筆試題目。題目包括選擇題和主觀題。

（3）面試：面試是人才測評的最重要一環，是公司第一次直接與求職者面對面交流，能更好地憑借觀察和交流對求職者的能力做出準確的判斷。

面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試。面試人是公司內有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是面試者所報部門的經理，面試時間為25～45分鐘。

公司將邀請通過初試的求職者來公司總部參加第二輪面試。第二輪面試大約需要1個小時，面試官至少是3人。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自進行。如果面試官是外方經理，公司還會提供翻譯。

面試過程主要可以分為以下四大部分。

① 相互介紹并創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。

② 交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定的8個問題提問，要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題做出一個實例的分析，實例必須是在過去親自經歷過的。這8個問題由公司的高級人力資源專家設計，無論求職者如實或編造回答，都能反映自己某一方面的能力。方案預期中希望得到每個問題回答的細節，高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者難以很好地回答這些問題。

③ 討論的問題逐步減少，或合適的時間一到，面試就引向結尾。面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

④ 面試評價。面試結束后，面試人立即整理記錄，根據求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

鑒于面試環節的重要性，特別制定了面試評價體系。所采用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考查方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核應聘者的綜合素質和能力。

面試由以下8個核心問題組成。

① 舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。

② 舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。

③ 描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息、發現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。

④ 舉1個例子，說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

⑤ 舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

⑥ 舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項計劃的成功起到了重要的作用。

⑦ 舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。

⑧ 舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

根據以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的面試評估表上打分。打分分為3等：1～2分（能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧、能力及知識）,3～5分（普通至超乎一般水準，符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好）,6～8分（杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾）。具體項目評分包括說服力（毅力評分）、組織（計劃能力評分、群體合作能力評分）等項目評分。在面試評估表的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在公司的招聘體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過。若是幾位面試經理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

（4）實習/試用：實習/試用是公司職員剛進入公司工作的一個試用周期，從1個月到6個月不等。實習/試用旨在讓新職員適應職位及公司內部關系。實習/試用在素質能力測評上有更進一步的意義：能進一步考查職員在求職面試中表現出來的素質、能力；查看職員對工作的適應程度和適應能力以及職員在工作上的表現。

2．針對正式職員的測評方案設計

正式職員是指經歷了試用期的職員，這一類職員在公司工作了半年到幾年不等。正式職員在公司內部有相互競爭，有優勝劣汰，有提拔選拔。

對公司而言內部競爭機制有利于挖掘職員的潛能，有利于對職員進行獎勵、提拔。

對個人而言，人才測評能促進個人認知，讓員工正確認識自己的能力與素質水平，促進員工進行自我提升，促進自我擇業，讓員工知道自己到底適合干什么。

公司內部人才測評種類及應用領域包括：選拔性測評，例如人員招聘以及內部崗位競聘等；開發性測評，例如培訓管理以及員工輔導計劃等；診斷性測評；考核性測評，例如績效評價等。