3.3 定義中國范式

顯然，中國國有企業改革有著非常獨特的軌跡和非常獨特的舉措。不過，如何概括和分析這種獨特性并不是一件容易的事情，甚至存在巨大分歧。J.C.Ramo（2004）在其傳播甚廣的《北京共識》一文中，就稱中國的改革顛覆了西方的私有化等經典改革方式。但S.Yusuf等人（S.Yusuf, et al,2006）卻認為，20世紀90年代末以來中國國有企業改革包含了大量的國有產權向非國有投資者出售方面的內容。我們認為，中國國有企業改革的獨特性，遠比是否實行了民營化要豐富。中國經過長達30年的探索和實踐，形成了國有企業改革的獨特范式。基于對改革經歷的總結和剖析，從以下幾個方面定義國有企業改革的中國范式。

首先，改革長期遵循實用主義思維，并且在很長時間里刻意回避所有權改革和激進推行控制權改革。放權讓利的最初成就使很多人相信，中國人有著杰出的智慧可以以激進的控制權改革來替代所有權改革。長時期里，中國國有企業改革以解決當時迫在眉睫的實際問題為出發點，而并不是要建立某種最終目標模式。實用主義思維使得每個階段的改革都顯得有成效，因為它能對癥下藥地解決當時火燒眉毛的實際問題。不過，實用主義的另一個名字是機會主義，它過于局限于當前困局而顧不上根除國有企業的深層弊病，因而每一階段的改革都帶來后遺癥并需要新一輪改革來應付，使改革陷入疲于應付的境地。中國國有企業改革經歷了早期放權讓利、經濟責任制、承包制和租賃制、建立現代企業制度等幾個階段之后，才進入大規模的、得到官方認可和指導的所有權改革階段，不過這種所有權改革與其他轉軌國家明確的、有計劃的私有化有著重大區別（陳清泰，2008）。時至今日，這種機會主義的改革路徑仍然占有主導地位，從而使國有企業改革的總體方向和具體舉措不斷處于搖擺不定之中，改革進程也不斷被拖延。

其次，長時間的激進控制權改革自發地走向長時間的漸進所有權改革，使所有權改革形成嚴重的路徑依賴特性，導致國有企業從內部人控制轉為大規模的內部人持股。在本書的第4章將會以數據分析來印證這一點。最初的放權讓利導致了一步比一步更加激進的控制權改革，以管理層為核心的內部人不但獲得了越來越多的控制權，也獲得了越來越多的剩余索取權。隨著時間的推移，激進的控制權改革積累了足夠的所有權改革的基礎推動力，從而演變為漸進的所有權改革。漸進所有權改革是在激進控制權改革賦予內部人的強勢地位的基礎上進行的，使得所有權改革具有強烈的路徑依賴性。在所有權改革中，特別是小型國有企業的所有權改革中，內部人的優勢地位甚至主導地位導致了大規模的內部人持股。雖然匈牙利和波蘭、俄羅斯等國家也有過將國有企業出售給內部人的做法，但中國國有企業所有權改革中的內部人主導更加強烈和持久。內部人主導的所有權改革在中國一直存在巨大爭議，如腐敗和利益輸送、侵占國有資產等問題一直如影隨形，但在路徑依賴的大環境中，在現實中發現，許多管理層收購產生了經營效率提高、企業發展壯大的良好效果。當然，對內部人持股這種所有權改革形式的放任，在較大程度上會排斥外部投資者的進入和控股，這會使中國國有企業的所有權改革產生一種特別的糾結。十八屆三中全會再次提到了國有企業的員工持股，對這種股份制安排采取了鼓勵態度，不過對員工持股是否會有具體明確的優惠政策還不得而知，如果沒有優惠政策，又要堵住曾經有過的漏洞，內部人持股是否會像以前那樣廣受青睞，還不得而知。更重要的是，十八屆三中全會之后的混合所有制改革，如何增大對外部股東的吸引力，更是一個未知數。

最后，所有權改革具漸進性，并且與企業重組交互進行。漸進性體現在以下幾個方面。第一，所有權改革從最基層和最小的國有企業依次向更高層和更大的企業推進。第二，國有產權出售從面向內部人逐漸面向外部投資者。第三，許多企業的所有權改革并不是一次性整體出售，而是通過股權多元化來降低國有股比例、形成混合所有制格局，以及通過第二次、第三次改制不斷降低國有股比重，一些企業完全實行了非國有化，但相當多的企業至今仍然保持了國有控股。第四，一些規模較大、地位較重要的國有企業仍然維持國有全資或國有控股，但它們通過分拆改制、合資和上市方式實行迂回的國有產權出售或稀釋。第五，大部分改制企業的混合所有制和股權多元化狀態能保持相當長時間，但股權結構具有動態性。中國國有企業的所有權改革與重組往往是交互進行的。本書所謂的重組，是指不改變所有權性質、主要為減輕企業負擔或提供救助以及幫助企業退出市場的措施，包括增資減債、分流職工、剝離辦社會職能、剝離不良債務、關閉破產和兼并、財政貼息鼓勵技術改革等。所有權改革與企業重組交互進行，在1993年之后的十年里體現得淋漓盡致。十八屆三中全會之后可能推行的混合所有制改革，也會碰到重組之類的問題。

借助非國有企業崛起帶來的競爭效應和示范效應促進國有企業改革，同時充分利用非國有企業崛起給國有企業所有權改革和重組提供的緩沖作用，也是中國范式的重要內容之一。不能肯定發展非國有企業、然后借助非國有企業帶來的競爭效應和示范效應推動國有企業改革，是國家有意設計的一項戰略，但客觀上，非國有企業的崛起對國有企業提供了示范，使國有企業自身和政府逐漸認識到：原來企業的控制權和所有權可以這樣安排！特別是鄉鎮企業20世紀80年代的承包制和租賃制，以及20世紀90年代的改制出售，對國有企業的控制權改革和所有權改革都產生了直接的示范效應。非國有企業的崛起也將國有企業逼到日益激烈的競爭環境和買方市場，使很多國有企業逐漸陷入財務困境，對政府和國有企業自身都形成了巨大的改革壓力。這是其他轉軌國家和英法等成熟市場經濟國家的國有企業改革過程中都不曾有過的因素。非國有企業的崛起為國有企業的所有權改革和重組也提供了強大的緩沖作用。在1998年到2003年這幾年里，國有企業進行大規模的重組和所有權改革。國家統計局和國家勞動社會保障部（2005）的資料表明，多達3090萬國有企業職工下崗。許多下崗職工被非國有部門所吸納，極大地減輕了社會震蕩。根據中國工商聯副主席任文燕（2004）透露的數據，2004年之前的十年里，我國平均每年新增就業人員和下崗職工再就業人員1000多萬，這些人員幾乎全部被民營企業所吸納。非國有企業發展所產生的稅收也在一定程度上彌補了國有企業重組帶來的財政損失。這是俄羅斯和東歐國家所沒有的。21世紀以來，民營企業有了更大的發展，特別是在重化工業、高科技行業、新經濟領域，民營企業的崛起之快令人刮目相看，那些數量迅速增長的草根民營企業盡管并不顯眼，但是在增加就業和提供稅收等方面已經開始發揮主導作用，這些都會為十八屆三中全會之后可能推行的國有企業改革再一次提供更加有效的和更加有益的作用。

還可以從改革成本的角度來定義中國范式。激進的控制權改革和漸進的所有權改革導致了巨大的企業改革成本。中國國有企業改革成本包括兩個方面，一是重組成本，即減輕企業包袱和債務負擔的成本；二是所有權改革成本，即實行所有權改革必須要由國家支付的費用，盡管這兩類成本有時難以準確區分。從1994年實行優化資本結構開始，國家就不斷為國有企業支付重組成本，根據有關資料（陳清泰，2008），國家用于沖銷銀行呆壞賬準備金的規模1996年為200億元，1997年達到300億元；1997年實行政策性破產關閉的國有企業為675戶、被兼并的1022戶、實現減員增效的789戶，國家支付費用數百億。在1998年到2000年三年扭虧脫困期間，國家共核銷國有銀行呆壞賬準備金1261億元，實施債轉股4050億元，剝離國有銀行主要由國有企業呆壞賬造成的不良資產13000億元并由國家出資按原值收購，采取優先上市政策使307家國有企業在境內籌資2723億元人民幣、22家國有企業境外籌資267億美元，支付了至少數百億的資金實現下崗分流職工2100萬人。這些都屬于重組成本。所有權成本主要是所有權改革所引發的職工安置費用，包括轉換身份的經濟補償金、社保并軌費用和一些附加費用等，以及處置其他遺留問題的費用。成本支付是一筆很大的費用。即使在2004年之后國有企業改革進程近乎停滯，相關的成本支付仍然存在，只不過沒有在此之前的那幾年里那么巨大。十八屆三中全會之后，國有企業的改革成本與十年前相比將會有一個很大的上升，光是職工安置費用這一項，現在的標準比十年前就高出幾倍。這一點我們應該有心理準備。盡管其他轉軌和非轉軌國家在對國有企業實行所有權改革時，也會發生一些成本，但中國的成本構成遠比其他國家復雜，而且中國國有企業改革時間拖延之長極大地增加了成本。