掌握客觀規律，做好客戶服務——關于業務模式轉型的探討

公司業務歷史是從舉辦高研班這種培訓形式開始起步的。發展到現在，經歷了幾個發展階段，不同階段都需要有相應的業務模式相配合，有時業務模式的轉型較快，業務發展就順利，有時業務模式的轉型較慢，業務發展就有挫折和停頓。不同的業務階段，業務模式不同，對業務人員的勝任力要求不同，對業務人員與專家講師的配合方式也不同。以下作一簡要分析。

一、高研班

這類高研班，一般是在企業變革初期，由企業最高領導發動，用于統一思想、統一文化和加強融合的。之所以找到我們，主要是因為對清華品牌的信任。這就要求我們的商務人員準確判斷客戶企業的發展周期，及時組織立體進攻，動員公司領導、學校教培處領導乃至學校領導進行高端客戶拜訪。最近新成立的中國能源建設集團有限公司和中國電力建設集團就是處于這個階段。

二、找上門來的培訓班

經過口碑相傳、閱讀我們的宣傳材料或網上搜索查詢，客戶找到我們，希望我們為他們舉辦中高層干部培訓班。這時，需要我們的業務人員在接到任務后，組織管理專家，按照全生命周期管理理論和流程，登門拜訪調研客戶的高、中、基層，確認需求，發現企業中存在的問題，有針對性地組織專家團隊進行分析，有針對性地開發或改造課程。煙臺局項目就屬于這類成功案例。

三、爭取來的培訓班

爭取來的培訓班，一般是業務人員主動聯系客戶方的人力資源部爭取來的項目。這類項目一般都是由業務部門上報的年度培訓任務，有預算而且必須完成。這時主要的矛盾是與競爭友商在價格上的競爭。這時業務人員要努力爭取通過人力資源部拜訪到業務部門，了解業務部門的問題和需求，并及時通報給人力資源部，前期投入的精力越多，了解的情況越多，越能得到人力資源部的理解和看重，價格的因素就越弱化，在競爭中就越有競爭優勢。

在國有企業，往往會有層級觀念，低端人群（B級管理者以下）的培訓人數較多、預算較少，而客戶有可能將我們定位于高端供應商，這時要通過展示專家們的針對性課程和同層次的成功案例打動客戶。告訴對方，價格便宜，如果效果不好，花一分錢也是浪費。而且，效果不好的話，領導也不會念他省錢的好。如果效果好，大家記住的是效果好，而不是價格的高低。最近在福建贏得的一些培訓項目就是屬于這類成功案例。

四、咨詢式培訓

我們經常開展的、安排了主題研討輔導，并且題目與企業管理密切相關的培訓班，屬于咨詢式培訓。這時要求項目經理對企業的主要業務流程有一定的了解，布置和輔導的老師也一定是掌握了主題研討輔導方法，并對專業領域有較深入了解的專業人士。業務人員要在這個過程中在場觀摩，向專家和客戶學習專業知識，回來還要自學。任何外行的語言都會影響培訓班學員對我們的信任和信心。燕俠牽頭的在新疆電力的項目基本上都是屬于這類成功案例。

這之前的幾種業務模式，商務人員和講師的關系可以被描述為“商務牽引講師”。

五、培訓式咨詢工作坊

比較適合工作坊模式的課程有戰略管理、流程管理、績效管理、可靠性管理、營銷服務管理、知識管理、創新管理等專業性較強的專題，要求學員密切結合本企業的相應實際情況，并提前做好充分的資料準備。這種工作坊對老師的要求很高，一定是相應領域的專家，并且有豐富的服務同行業客戶的實踐經驗。

商務人員要想有效地營銷工作坊這種服務產品，必須充分了解公司已有的相應成功案例，一定要學習好相應的業務知識，能夠與客戶方領導或業務部門領導有效對話，并能夠引導人資部培訓管理者將講座式培訓課程轉化為專題工作坊，以便取得有針對性的結果，學員更有興趣，領導也愿意看到培訓成果，又有可能誘發新的培訓或咨詢需求。

這時，商務人員與專家之間的配合關系已經發展到平行互動的階段了。

六、穿插培訓的咨詢項目

這時，我們的業務運作模式和專家合作方式將更加多樣化。在傳統的培訓領域，一般是業務人員了解需求，簽下項目，安排講師上課，此所謂“商務牽引講師”模式，對商務的要求主要在于“廣度”。在咨詢領域，客戶需要的是專業能力、專業經驗和研究能力，咨詢項目得以產生的原動力也是專家和專業能力。實踐表明，咨詢領域照搬培訓領域的模式是不行的，應該轉變為“專家牽引商務”模式。咨詢領域的專家不僅要有學習能力，更要有研究能力；不僅要有專業能力，更要有專業經驗；對專家的要求在于“深度”。這時的業務人員，也必須走專業化道路，在某個專業領域有較多、較深入的了解，這樣才能配合專家贏得咨詢項目，做好咨詢項目。

為了適應公司“咨詢培訓一體化”的戰略轉型，提高全體員工的專業知識和專業能力，公司決定推行“專家助教”機制，按照雙向選擇、自愿結對的原則，給每個專家配備一到兩名助教，要求專家做好傳幫帶，助教做好服務和學習。這樣，我們的大部分員工，在班主任角色、咨詢助理角色之外，又增加了一個助教的角色，平時通過服務于專家的專業研究、課程開發和項目實踐工作，深入學習某個專業領域的知識和技能，并協助公司做好知識管理。

2011年4月13日