教育培訓促進文化生根

最近在和一位企業領導交流的時候，聽到現在有些員工參加培訓是“報到時激動、聽課時感動、回去后不動”。

于是我就開始發問了：“為什么回去后不動？”回答說：“回去以后習慣勢力太強，環境的力量太大，要想自身行為變化缺乏系統支撐。”

我問：“為什么不好的習慣勢力大于好的習慣勢力，為什么守成的環境大于創新的環境？”回答道：“參加培訓的人數太少。”

我問：“為什么參加培訓的人數太少？”回答道：“工作太忙，事情太多，培訓內容的實用性不好，各級管理人員不愿意安排骨干員工去參加培訓。”

我問：“如果培訓內容有助于提高工作效率和員工積極性，有助于各級管理者提高管理能力，這樣的培訓會愿意參加嗎？”回答道：“當然就愿意了。”

我問：“現在培訓工作的安排有什么問題嗎？”回答道：“有問題。沒有計劃性，缺乏系統性。今天請一個A公司的老師，明天請一個B公司的老師，講的內容和實際差別大，講的觀點彼此有矛盾，參加后思想混亂，還不如不參加。”

我問：“現在不是年年在做培訓計劃嗎？怎么還會沒有計劃性呢？”這位領導回答道：“他們做的培訓計劃只是拼湊羅列了各個部門上報的培訓需求，沒有系統聽取領導意圖，沒有對企業整個組織的需求進行系統診斷。”

我問：“為什么會這樣呢？根本原因是什么呢？”回答道：“他們只是將培訓看作是提高個人績效和團隊績效的戰術工具，而沒有將培訓看作是提升組織績效和轉變企業文化的戰略工具。”

一連串的問答，終于得出和印證了我在參加南網教育培訓目標考核工作、聽取基層供電局領導匯報后的感受：“一流的領導抓管理、重文化建設，防患于未然，二流的領導忙救火、做具體工作；一流的領導抓培訓、重過程控制，二流的領導忙開會、等結果發生。”

如何讓教育培訓成為企業組織績效提升和企業文化轉變的戰略性工具呢？我們服務電力企業多年的經驗表明，企業自身的培訓管理體系和內部師資建設固然是非常重要的，但是一定要有一個穩定的、愿意長期致力于研究電力行業和電力企業的、高水平的外部合作伙伴，而且這個合作伙伴自身的管理理論和管理實踐必須足以成為電力企業的標桿和樣板，而不只是會搬運老師和中介課程。

那么，有了完善的培訓管理體系、合格的內部師資隊伍和穩定的外部合作伙伴之后，又需要如何做呢？

首先，需要對企業進行系統的組織健康狀況診斷，就像是人體的全面體檢，從生理到心理，從器官到精神，全面診斷，找出不健康或亞健康的癥狀表象，并分析出來原因所在。

根據我們服務電力企業的實踐，診斷出來的常見病有以下這些：企業戰略不清晰，目標不明確；員工職業化素質不夠高，對工作不能盡心盡責；部門內部團隊協同作戰的氛圍差，沒有有效的溝通機制，協作不足；部門之間，尤其是有不同分管領導的部門之間壁壘森嚴，嚴重缺乏溝通和配合；業務流程要么沒有，有的話不順暢；有些管理需求有開頭沒結尾、有部署沒考核，沒有形成閉環；在追求高精尖顯性業績的過程中，最基礎的工作沒人愿意做，導致先進的東西用不起來；有些管理者腦袋里只有指揮命令這根兒弦，沒有服務配合這根兒弦等癥狀，不再逐一羅列。

其次，要根據企業的戰略目標和當年工作重點，制訂出合理可行的組織健康改進計劃。在制訂改進計劃時要注意：既要關注局部最優，又要關注系統最優；既要關注當前最優，又要關注長遠最優。組織健康改進計劃大致分為三類：重點提升組織績效的、重點提升團隊績效的、重點提升個人績效的。

最后，組織健康改進計劃要在企業領導班子中間達成共識，要在企業中層管理人員層面進行宣傳貫徹，得到他們的理解和認同。一定要安排各單位的骨干人員率先參加培訓，他們的思維觀念和工作行為發生了改變，就會對其他員工產生有力的影響，就會營造出一個有利于戰略落地和文化生根的氛圍和環境。

至于培訓項目的具體實施，則可以完全按照我們編制的《培訓項目全生命周期質量管理體系》中的要求去逐項落實，綜合采用體驗式培訓方法、建構主義教學方法、VISA培訓理論、FAST培訓理論、PDCA閉環管理、項目管理理論等，使得培訓方案的課程設置有針對性、每門課程的內容之間有連貫性、每位老師的觀點之間有一致性。

我們在南方電網系統的廣州供電局、昆明供電局、貴陽供電局、海口供電局、貴港供電局以及國網系統的國網新源、國網能源（現為神華國能）、大連供電局等企業中系統而深入的培訓與咨詢服務實踐正好印證了我們的以下結論：

教育培訓工作本身做到位了，企業的績效管理系統配合到位了，各級領導和管理者表率作用做到位了，何愁工作環境不能改善，何愁工作任務不能完成，何愁管理意圖不能實現，何愁良好習慣不能形成，何愁企業戰略不能落地，何愁企業文化不能生根？

2010年3月1日