第二節(jié) 企業(yè)員工隊伍

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依靠員工進行，企業(yè)契約的基本內(nèi)容之一是企業(yè)組織與員工之間的勞動契約，企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作通過對員工的有計劃安排和使用加以實現(xiàn)。因此，企業(yè)擁有什么樣的員工隊伍，如何建立和使用這支隊伍，能否擁有優(yōu)質(zhì)可靠的骨干員工隊伍，對于企業(yè)的經(jīng)營效益和競爭能力具有根本意義。

一、員工隊伍的性質(zhì)

員工隊伍由向企業(yè)轉(zhuǎn)讓工作能力的勞動者構(gòu)成。當(dāng)外部勞動力通過勞動契約進入企業(yè)組織后，就成為承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的員工，其工作狀況對企業(yè)效益具有直接影響。因此，進行企業(yè)經(jīng)營管理，必須理解員工隊伍的本質(zhì)特征和形成路徑，把握員工隊伍的實際狀況并不斷改進。

(一)員工

員工是企業(yè)的組織成員和工作主體，以其勞動能力參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。之所以如此，是因為員工把自己的勞動能力使用權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給了企業(yè)，成為企業(yè)有權(quán)支配的工作人員，承擔(dān)著企業(yè)交付的工作任務(wù)。但在此過程中，員工始終保留著對于自身勞動能力的最終所有權(quán)，在工作過程中體現(xiàn)著行為自主性和能動性，成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資源要素中唯一的活資源。

1．員工的角色

對于員工角色可以從三個方面加以把握：勞動力轉(zhuǎn)讓者、職位工作者和組織成員。

(1) 勞動力轉(zhuǎn)讓者。勞動力轉(zhuǎn)讓者的特點在于，員工通過把勞動力轉(zhuǎn)讓給他人的方式獲取較大收益。這是員工的基本身份，從根本上決定員工的角色定位和行為選擇。也就是說，作為勞動力轉(zhuǎn)讓者，員工會進行投入產(chǎn)出的核算，追求自身收益的最大化。不僅如此，員工還會關(guān)注勞動市場的狀況，在不同企業(yè)之間進行收益比較。如果有好的就業(yè)機會，員工可能做出跳槽的選擇。

(2) 職位工作者。職位工作者的特點在于，員工通過加入分工協(xié)作體系發(fā)揮作用。勞動者進入企業(yè)之后，在一定的職位上開展活動，受到職位的責(zé)、權(quán)、利限制。這樣一來，不僅對于自身的能力和回報具有比較確定的要求，而且對于自身所處環(huán)境及其與他人的關(guān)系也有了比較具體的定位。由于責(zé)、權(quán)、利關(guān)系是通過規(guī)章制度實現(xiàn)的，因此勞動者的行為選擇也在規(guī)章制度的約束下進行。對于規(guī)章制度的理解和認同，是職位工作者的角色行為特征。

(3) 組織成員。組織成員的特點在于，員工在理解和認同組織目標的過程中，發(fā)生了自身目標的轉(zhuǎn)變。僅僅從形式上加入某一組織，不一定成為真正的組織成員；只有理解和認同組織目標并為此而自覺努力，才是真正的組織成員。組織成員的角色意識體現(xiàn)其實現(xiàn)企業(yè)目標的自覺性和主動性。不同員工在這方面存在很大差異，有消極工作者和積極工作者之分。

2．員工的特點

作為勞動能力轉(zhuǎn)讓者和企業(yè)組織成員，員工是一種特殊的資源要素，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有特殊作用，對此可以從三個方面加以理解。

(1) 自主能動性。員工作為不同于企業(yè)其他資源的首要特征在于，人對自己要不要工作和投入擁有自主權(quán)。盡管勞動契約確定了企業(yè)對于員工的勞動力使用權(quán)，但這種勞動能力始終存在于員工身上，其使用方式和使用狀況不能不受員工自身目的和意志的影響。員工始終是其自身行為選擇和決策的主體，具有自主能動性。

(2) 行為可控性。員工的勞動能力如何為企業(yè)所用，企業(yè)怎樣支配員工的勞動能力，是員工行為的可控性問題。對此可以從兩個方面理解。一是員工行為的外在可控性，通過勞動合同加以明確。員工就是與企業(yè)簽訂勞動合同，加入企業(yè)工作組織，企業(yè)有權(quán)管理的勞動者。二是員工行為的內(nèi)在可控性，通過員工行為加以體現(xiàn)。企業(yè)有權(quán)控制的員工與實際控制的員工是有距離的，后者的狀況取決于員工對于企業(yè)目標的理解和接受程度，體現(xiàn)為員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力的自覺能動性水平。

(3) 工作協(xié)同性。員工之所以進入企業(yè)，是因為在企業(yè)中可以通過同樣的工作獲得更大的勞動收益，這種勞動收益的增量是通過員工之間的合作產(chǎn)生的。不同員工之間知識結(jié)構(gòu)及工作能力的差異，產(chǎn)生了員工之間在勞動能力上的比較優(yōu)勢，使相互之間的專業(yè)分工與共同協(xié)作成為可能。不同員工之間的個體差異，使各自的潛在能力能夠在分工協(xié)作中得到充分發(fā)揮，產(chǎn)生整體大于部分之和的效果。

3．員工的地位

在市場經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，由于不同資源要素的重要性不同，員工在企業(yè)中的地位也在變化。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，員工勞動能力作為企業(yè)唯一的活資源，地位越來越重要，越來越對其他資源要素占據(jù)優(yōu)先地位，由此在企業(yè)中形成了資本與勞動之間的不同關(guān)系。

(1) 勞動服從資本。在勞動密集型的企業(yè)當(dāng)中，生產(chǎn)資料的稀缺性大于勞動力的稀缺性，勞動者相對于生產(chǎn)資料所有者，在經(jīng)濟上處于從屬地位。實際上，由于資本家不僅擁有企業(yè)，而且自己管理企業(yè)，因此資本家不僅擁有獲取利益的物質(zhì)資本，而且擁有獲取利益的人力資本，及企業(yè)經(jīng)營管理能力。

(2) 勞動制約資本。在資本密集型的企業(yè)當(dāng)中，要發(fā)揮資本的規(guī)模優(yōu)勢，必須依賴于技術(shù)和計劃的合理安排，而這些工作只有具備較高技能的專業(yè)人員才能擔(dān)任。在發(fā)達的市場交易中，資金是大公司容易獲得的，優(yōu)秀的人才卻不容易獲得；于是，在經(jīng)濟領(lǐng)域中，員工的作用相對于物力資本大大上升；如何發(fā)揮專業(yè)人才的作用，成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素。

(3) 勞動決定資本。在人才密集型企業(yè)里，由于市場競爭激烈，只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)具有生存發(fā)展的活力，這種創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；相應(yīng)地，是否具有能夠創(chuàng)新的人才，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵；為此，企業(yè)必須加大人力資源投資，不僅提高員工技能，而且改變員工地位，使員工從雇用勞動者成為企業(yè)所有者，從而為企業(yè)提供積極的能動服務(wù)。具有較高技能、素質(zhì)、責(zé)任心的骨干員工，成為企業(yè)核心競爭力所在，成為企業(yè)資本中具有中心地位的人力資本。

(二)員工隊伍

員工隊伍是企業(yè)所擁有的勞動者群體，由不同的員工個體集合而成。但員工隊伍不是個體員工的簡單相加，而是不同員工之間相互聯(lián)系的合作結(jié)果，具有特殊的功能和結(jié)構(gòu)。不同企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營方式不同，管理政策不同，所形成的員工隊伍狀況也不同。為此需要理解員工隊伍的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和活動。

1．員工隊伍的性質(zhì)

對于員工隊伍的性質(zhì)，可以簡單界定為由企業(yè)支薪工作者所構(gòu)成的體系。對于這一定義的內(nèi)涵可以從三個方面進行理解。

(1) 支薪人員。員工隊伍的根本特點在于由支薪人員構(gòu)成。也就是說，員工隊伍的所有成員，都通過向企業(yè)轉(zhuǎn)讓自身勞動力使用權(quán)而獲取收益，因此具有共同的行為方式和利益訴求：在行為方式上，都服從企業(yè)組織的安排，承擔(dān)企業(yè)交付的工作任務(wù)；在利益訴求上，都關(guān)注勞動收益的實現(xiàn)狀況，追求勞動收益的不斷增長。因此，員工隊伍是一種重要的企業(yè)利益相關(guān)者，以其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的特殊作用，對企業(yè)具有相似的勞動收益訴求。

(2) 協(xié)作體系。員工之所以加入企業(yè)，是希望通過與他人的協(xié)同配合，能夠在規(guī)避風(fēng)險的同時實現(xiàn)個人利益最大化。這是因為，具有不同能力、素質(zhì)、經(jīng)驗的員工進入企業(yè)組織后，在具有不同特點的工作崗位上發(fā)揮作用，通過從事不同的工作內(nèi)容、完成不同的工作任務(wù)、承擔(dān)不同的工作責(zé)任，能夠發(fā)揮自己的長處，相互取長補短，從而形成分工協(xié)作體系，提高分工協(xié)作效率。因此，作為不同員工的集合體，員工隊伍是與分工協(xié)作體系相應(yīng)的工作人員組合。通過這一組合，不同員工互動合作，完成個體無法實現(xiàn)的目標任務(wù)。

(3) 動態(tài)變化。員工隊伍不是一成不變的，會隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷重組。即員工隊伍在多種因素影響下，為適應(yīng)不同的生產(chǎn)經(jīng)營需要，會發(fā)生變化和進行調(diào)整。一方面，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，如勞動市場供求變化、勞動力價格調(diào)整時，員工隊伍的狀況必然受到影響；另一方面，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，如發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營業(yè)務(wù)重組時，員工隊伍狀況也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。

2．員工隊伍的結(jié)構(gòu)

員工隊伍由不同類型的員工構(gòu)成。其中員工的能力差異、與企業(yè)聯(lián)系的緊密程度、對于企業(yè)目標的認同水平，對于員工類型劃分具有重要意義。在大型企業(yè)中，由于分工協(xié)作體系需要嚴密的組織和管理，不同類型員工在此過程中具有不同地位和作用，因此把員工劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層員工具有實踐意義。

(1) 決策層員工。決策層員工即經(jīng)營者，指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體負責(zé)人，是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者。決策層員工的工作包括制定各種戰(zhàn)略與政策內(nèi)容，比如決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施建立相應(yīng)的管理機制；利用行政職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威通過組織核心團隊工作，盤活企業(yè)人力資源等。需要注意的是，決策層員工雖然是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，但作為員工隊伍的組成部分，仍是企業(yè)支薪人員。

(2) 管理層員工。管理層員工即管理者，指企業(yè)中不同部門的負責(zé)人，直接帶領(lǐng)員工進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，是用人辦事的直接責(zé)任人。管理層員工的工作特點表現(xiàn)為，他們需要將工作任務(wù)分解到不同員工，帶領(lǐng)員工為完成工作任務(wù)共同努力。即管理層員工必須盤活權(quán)限范圍內(nèi)的人力資源，通過維持分工協(xié)作秩序、組織分工協(xié)作開展，實現(xiàn)工作目標。在實際工作中，管理層員工既是企業(yè)整體利益的代表，又是下屬員工利益的代表，面對復(fù)雜的工作要求。作為企業(yè)支薪工作者，管理層員工一般不享有企業(yè)風(fēng)險收益。

(3) 執(zhí)行層員工。執(zhí)行層員工即操作者，指產(chǎn)品和服務(wù)的直接生產(chǎn)者。他們執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營指令，完成規(guī)定的工作任務(wù)，在決策層的領(lǐng)導(dǎo)和管理層的協(xié)調(diào)下，通過自身知識、技術(shù)、能力等，把生產(chǎn)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為具體生產(chǎn)行動。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的最終承擔(dān)者，執(zhí)行層員工要按照企業(yè)經(jīng)營管理者的要求，在分工協(xié)作體系中有效地完成本職工作。執(zhí)行層員工作為企業(yè)支薪人員，其勞動報酬列入經(jīng)營成本加以保證，原則上不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。

3．員工隊伍的活動

員工隊伍作為分工協(xié)作的主體，以其行為活動在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用。

(1) 支持企業(yè)運行。企業(yè)是以微觀效益為中心的生產(chǎn)經(jīng)營組織，必須通過為市場提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)，才能實現(xiàn)和提升企業(yè)效益。企業(yè)員工隊伍將組織整體目標轉(zhuǎn)化為具體勞動行為，并在此過程中運用知識、技術(shù)、能力等盤活企業(yè)其他生產(chǎn)資料，進行產(chǎn)品制造和服務(wù)提供。因此，員工隊伍是支持企業(yè)有效運行的基本力量。

(2) 發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)。企業(yè)是有計劃的分工協(xié)作組織，必須以計劃機制整合不同資源、協(xié)調(diào)不同活動，才能完成生產(chǎn)經(jīng)營目標。企業(yè)員工隊伍作為個體勞動能力的集合，以團隊形式實現(xiàn)內(nèi)部成員的優(yōu)勢互補和分工合作。比如，決策層員工的宏觀控制、管理層員工的有效組織、執(zhí)行層員工的具體行動，三個層次相互聯(lián)系，各司其職，共同維系組織發(fā)展。

(3) 采取統(tǒng)一行動。企業(yè)為了提高分工協(xié)作效率，必須在組織內(nèi)部建立命令服從的指揮系統(tǒng)，代替討價還價的市場交易，以此節(jié)約交易費用，提高資源配置效率。員工隊伍作為勞動集體和工作團隊，可以通過組織規(guī)則和行為模式，將企業(yè)要求轉(zhuǎn)化為員工行為習(xí)慣，提高員工的工作效率。因此員工隊伍本身是企業(yè)管理的重要依托。

(三)員工隊伍狀況

員工隊伍作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依托和載體，對企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要。為此要考察員工隊伍的狀況，分析企業(yè)對于員工隊伍的要求，明確員工隊伍現(xiàn)有狀況與原有狀況之間的差距，采取改進員工隊伍狀況的措施。對于員工隊伍的考察，可以從規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等角度入手。

1．員工隊伍的規(guī)模

生產(chǎn)經(jīng)營活動需要員工來開展，不同生產(chǎn)經(jīng)營活動需要不同數(shù)量的員工，由此構(gòu)成員工隊伍的規(guī)模。對此可以用員工人數(shù)、勞動時間和勞動成本進行體現(xiàn)。

(1) 員工人數(shù)。員工人數(shù)即企業(yè)直接擁有的員工總數(shù)，以勞動合同的簽訂為依據(jù)。凡是與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者，作為企業(yè)員工，就屬于企業(yè)員工隊伍范圍。由于勞動合同的差異，企業(yè)員工又可以分為不同類型，其中長期工是企業(yè)員工隊伍的主體。除此之外，還有臨時工、兼職人員等。后一類員工人數(shù)的計量比較困難，可以通過間接方法進行測算。

(2) 勞動時間。由于勞動能力的使用在時間中展開，同樣員工數(shù)量如果以不同勞動時間進行工作，會產(chǎn)生不同的勞動能力耗費，因此對于員工隊伍規(guī)模的進一步刻畫，需要考慮勞動時間。勞動時間是勞動者能力支付的天然尺度，有具體的時間單位。當(dāng)企業(yè)雇用非全日制員工時，這種計量方法尤其重要。

(3) 勞動成本。員工隊伍來自員工對自身勞動能力的有償轉(zhuǎn)讓，從勞動力轉(zhuǎn)讓價格角度計算的員工隊伍規(guī)模，體現(xiàn)為勞動成本。由于對于不同質(zhì)量、不同數(shù)量的勞動能力，需要支付不同水平的勞動力價格，因此通過勞動成本的比較，能夠?qū)ζ髽I(yè)擁有的員工隊伍數(shù)量和規(guī)模做出分析。

2．員工隊伍的質(zhì)量

企業(yè)員工隊伍的質(zhì)量是員工各方面素質(zhì)與能力的綜合體現(xiàn)，通常以體力勞動者與腦力勞動者、簡單勞動者與復(fù)雜勞動者、一般勞動者與骨干工作者作為劃分標準。與此相應(yīng)，考察企業(yè)員工隊伍的質(zhì)量時，常常涉及以下幾個方面。

(1) 教育水平。教育水平是員工接受一般科學(xué)文化知識的程度，與員工的學(xué)習(xí)能力和操作能力直接相關(guān)。衡量員工教育水平的主要標準是學(xué)歷。現(xiàn)代社會中，學(xué)歷教育已經(jīng)成為衡量人力資源質(zhì)量的基本指標，也是企業(yè)對于員工隊伍的一個基本要求。

(2) 專業(yè)技能。專業(yè)技能是員工從事專門工作的能力，依賴于一定的身體素質(zhì)與職業(yè)訓(xùn)練。衡量員工專業(yè)技能的標準有所學(xué)專業(yè)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、從業(yè)經(jīng)驗、工作熟練度等。專業(yè)技能強的員工往往是稀缺人才，在企業(yè)中具有重要作用。

(3) 職業(yè)道德。職業(yè)道德是員工對于職業(yè)工作的態(tài)度和評價原則，影響員工的工作責(zé)任心和積極性。具有較高職業(yè)道德的員工，不僅能夠自覺完成企業(yè)交付的工作任務(wù)，而且能夠帶動其他員工為實現(xiàn)組織目標而努力，往往是企業(yè)的骨干員工。

(4) 身體素質(zhì)。勞動者的工作能力與勞動者的身體狀況直接相關(guān)。勞動者的身體狀況包括生理與心理狀況，例如體質(zhì)、體力、身心基礎(chǔ)水平、心理動力特征等。這些先天遺傳和后天訓(xùn)練的結(jié)果，對于員工的勞動能力有重要影響。

3．員工隊伍的結(jié)構(gòu)

不同企業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式，采取不同的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)，因此對于不同類型的員工具有不同數(shù)量的需求，這構(gòu)成了企業(yè)員工隊伍的不同結(jié)構(gòu)。其中，分析企業(yè)員工隊伍中固定人員、專業(yè)人員、管理人員的比例關(guān)系，對把握企業(yè)員工隊伍狀況尤為重要。

(1) 固定人員。固定人員是指與企業(yè)簽訂了長期勞動合同的員工，由于這類員工將自身勞動力在較長的時間內(nèi)轉(zhuǎn)讓給了企業(yè)，具有較大的穩(wěn)定性，因此可以進行使用開發(fā)的長期安排，具有較強的可預(yù)測性。觀察固定員工的比例，有助于了解企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定狀況。

(2) 專業(yè)人員。專業(yè)人員是以較高專業(yè)技能從事特定工作的員工，在現(xiàn)代企業(yè)中占有主導(dǎo)地位。隨著社會分工的發(fā)展，專業(yè)技能的類型劃分越發(fā)細致，具有專業(yè)技能的員工也越來越重要。判別專業(yè)人員的標準，通常看學(xué)歷和職稱。需要強調(diào)的是，一些學(xué)歷不高的員工，即使沒有獲得技術(shù)職稱，由于其在實際工作中鍛煉出來的專業(yè)技能，也屬于專業(yè)人員的范圍。

(3) 管理人員。管理人員是指揮別人活動的人，在企業(yè)組織中處于中堅地位。管理人員通常不在生產(chǎn)經(jīng)營一線從事具體操作工作，而是以用人辦事的方式協(xié)調(diào)工作系統(tǒng)的整體運行。不同特點的企業(yè)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，對于管理人員也有不同的數(shù)量和質(zhì)量要求。

二、員工隊伍建設(shè)

促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，需要建立一支有序高效的員工隊伍。為此要對員工勞動能力轉(zhuǎn)讓、利用和開發(fā)的一系列環(huán)節(jié)進行有計劃的安排，建立有序的工作體系。因此，進行員工隊伍建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要組成部分。

(一)員工隊伍建設(shè)的依據(jù)

員工隊伍建設(shè)的目的是實現(xiàn)企業(yè)目標、促進企業(yè)發(fā)展，為此需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合組織中的分工協(xié)作方式，在環(huán)境條件的約束下開展工作。

1．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)自身使命所進行的整體性、競爭性、長遠性決策與規(guī)劃，決定企業(yè)組織生存發(fā)展的長期目標和實現(xiàn)路徑，解決企業(yè)組織如何在環(huán)境中生存發(fā)展的問題。員工隊伍建設(shè)必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三種：成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。不同戰(zhàn)略對于員工隊伍的狀況具有不同要求。成本戰(zhàn)略注重生產(chǎn)的高效率，要求員工高度關(guān)注產(chǎn)量，注重質(zhì)量，規(guī)避風(fēng)險。實施成本戰(zhàn)略的企業(yè)，需要對員工職責(zé)、任職資格等進行清晰的界定，實行以行為為中心的績效管理系統(tǒng)，薪資管理建立在績效考核的基礎(chǔ)之上。差異化戰(zhàn)略注重產(chǎn)品和服務(wù)的個性化，要求員工具有高度協(xié)作精神和創(chuàng)新意識，在不穩(wěn)定的環(huán)境中具有適應(yīng)性，勇于承擔(dān)風(fēng)險。實施差異性戰(zhàn)略的企業(yè)，對職務(wù)工作的界定比較寬泛，以激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)活動著眼于團隊協(xié)作能力和精神的塑造，報酬系統(tǒng)鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的創(chuàng)新行為。專一化戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)定位，集中力量于特定目標，以此選擇相應(yīng)的員工管理方式。

2．組織體系

組織體系是結(jié)構(gòu)化的分工協(xié)作方式，由部門劃分、責(zé)權(quán)界定、指揮路徑等因素構(gòu)成，在分工協(xié)作過程中逐漸形成和加以有意識建構(gòu)。但在實際工作中，對于具體的管理者來說，既有的組織體系往往是一種給定的現(xiàn)實，不僅不容易改變，而且常常成為開展工作的依托。其中，工作職權(quán)對于管理工作的支持和限制，集中體現(xiàn)了組織體系的約束作用。

員工管理在組織體系中進行，不同管理者處于不同地位，不僅面對不同問題，而且具有不同職權(quán)。其中高層管理者可以根據(jù)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)組織的整體結(jié)構(gòu)進行改革，使之適應(yīng)企業(yè)與員工之間的關(guān)系需求。也就是說，可以通過組織變革的方式進行人力資源管理。中低層管理者沒有這么大的決策空間，只能在給定的組織結(jié)構(gòu)和制度框架中開展工作，可以改變的東西要少得多。

如何理解組織狀況和自己的組織地位，根據(jù)可能支配的組織條件決定管理內(nèi)容，對于中低層管理者的員工管理工作具有特別重要的意義。其中直線部門和職能部門作為兩種不同類型的部門，在員工管理工作中具有很大差異，需要分別考察。

與不同企業(yè)戰(zhàn)略與組織相應(yīng)的員工隊伍特點，可用表1-1表示。

3．環(huán)境條件

環(huán)境條件是企業(yè)依靠自身力量難以改變的影響因素，因而只能適應(yīng)它。其中對于市場狀況和政策法規(guī)的把握，對于員工管理具有重要意義。

企業(yè)的員工需求是一種派生需求，取決于生產(chǎn)經(jīng)營的需要。不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式具有差異，對于員工的需求也會不同，因此市場狀況分析具有兩個不同的層面。一是對于企業(yè)所處行業(yè)的市場分析。依據(jù)通常的分類標準，可以區(qū)別為勞動密集型行業(yè)、資本密集型行業(yè)和技術(shù)密集型行業(yè)。處于不同行業(yè)中的企業(yè)，其人力資本和物質(zhì)資本的匹配方式不同，從而不僅要求不同的員工隊伍狀況，而且導(dǎo)致不同的員工管理原則。二是勞動市場分析。勞動市場狀況取決于勞動力供求關(guān)系，最終來自于生產(chǎn)經(jīng)營活動對于勞動能力的需求。但由于勞動能力一旦形成就具有相對穩(wěn)定性，不能隨著生產(chǎn)需求的變化而立即變化，因此勞動市場具有相對獨立性。其最典型的表現(xiàn)是勞動市場的內(nèi)部劃分，即由于具體勞動能力差異所產(chǎn)生的職業(yè)市場分類。實際的勞動力需求，常常是對于特定職業(yè)能力的需求，而不同勞動者的職業(yè)能力不能相互替換，因此在一種能力需求不足的情況下，另一種能力供給不足的情況有可能同時出現(xiàn)。進行員工隊伍建設(shè)，必須結(jié)合具體的勞動能力供求情況，采取相應(yīng)的管理辦法。

政策法規(guī)狀況指與員工隊伍建設(shè)相關(guān)的各種法律法規(guī)和干預(yù)政策。我國這類規(guī)定很多，其中《勞動法》和《勞動合同法》具有主導(dǎo)地位，它們與《公司法》一起，形成了企業(yè)員工隊伍建設(shè)賴以運行的法律框架。這些法律把對于勞動者的權(quán)益保障與對于企業(yè)契約的制度保障結(jié)合起來，規(guī)定了如何處理企業(yè)與員工之間關(guān)系的基本原則，使員工管理得到國家力量的指導(dǎo)與維護。特別是我國2008年頒布實施的《勞動合同法》，強調(diào)勞動契約的長期性、明確性、規(guī)范性，突出了第三方干預(yù)在勞動關(guān)系中的協(xié)調(diào)作用，進一步維護了員工在企業(yè)中的合法權(quán)益。企業(yè)員工隊伍建設(shè)必須符合國家政策法規(guī)的要求，以合法合規(guī)的方式進行。

(二)員工隊伍建設(shè)的方式

員工隊伍是用來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的勞動能力，在員工勞動力有償轉(zhuǎn)讓的基礎(chǔ)上形成。企業(yè)以一定代價購買員工勞動能力，取得對員工能力的支配權(quán)，通過對員工勞動能力有計劃地利用與開發(fā)，獲得經(jīng)營效益。與此相應(yīng)，員工隊伍建設(shè)要以勞動市場為基礎(chǔ)、以勞動交易為途徑、以勞動契約為依托、以勞動組織為平臺，進行系統(tǒng)的安排與運作。

1．勞動市場

勞動市場是勞動力使用權(quán)轉(zhuǎn)讓活動及其規(guī)則的總和，由勞動力的交換場所、交換規(guī)則和交換價格構(gòu)成，其中勞動力價格具有中心地位。在市場經(jīng)濟中，勞動市場是一個重要的組成部分，具有在社會范圍內(nèi)優(yōu)化配置勞動力資源的作用。對于勞動市場狀況的分析，有三個主要標準：第一，買賣雙方有交換行為；第二，為勞動力買賣雙方建立了服務(wù)機構(gòu)；第三，雙方取得一致以后能夠通過簽訂合同達成正式契約。

由于勞動力的情況不同，勞動力轉(zhuǎn)讓的方式不同，社會對于勞動力轉(zhuǎn)讓的調(diào)整方式不同，使勞動市場分化出不同的類型，可以從市場完善程度、組織管理方式和交易作用范圍等方面進行識別。不同類型的勞動市場具有不同的運行方式，需要采取不同的管理措施。

2．勞動交易

勞動交易是勞動能力所有者與使用者之間的市場交易，體現(xiàn)為勞動者以一定價格向勞動力使用者轉(zhuǎn)讓勞動能力使用權(quán)。

勞動交易需要兩個基本條件：一是勞動者具有自身能力的所有權(quán)，可以自主地把勞動能力轉(zhuǎn)讓給他人，由此獲得相應(yīng)的報酬；二是勞動力需求者擁有購買勞動能力的途徑，可以自主地吸引和選擇合適的勞動者，由此進行有計劃的資源整合。

勞動交易圍繞勞動力價格展開。勞動力的有償轉(zhuǎn)讓，需要對勞動力的質(zhì)與量進行評價，從而確定不同勞動力的價格差異。勞動力的質(zhì)和量是勞動力的使用價值，即這種勞動力在生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有什么地位，能夠發(fā)揮多大作用。

3．勞動契約

所謂勞動契約，是勞動者有償轉(zhuǎn)讓自身能力的正式契約。通過勞動契約，勞動交易雙方的權(quán)利和義務(wù)成為規(guī)定加以明確，既為勞動力價值的實現(xiàn)提供保障，又為勞動力資源的使用開發(fā)提供基礎(chǔ)。

首先，勞動契約是勞動交易的結(jié)果。勞動力使用權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓，是在勞動力供求雙方達成一致的協(xié)商基礎(chǔ)上完成的。這種協(xié)商結(jié)果涉及復(fù)雜的經(jīng)濟與社會利益關(guān)系，產(chǎn)生一系列責(zé)任與權(quán)利，并通過勞動契約這一文字形式加以明確。

其次，勞動契約是勞動管理的依托。企業(yè)通過支付勞動報酬把勞動力納入有計劃的分工協(xié)作之中，為此必須確立勞動力購買者對于勞動力轉(zhuǎn)讓者的行為支配權(quán)。這種行為支配權(quán)正是通過勞動契約加以界定的。

最后，勞動契約是勞動權(quán)益的保障。在勞動力轉(zhuǎn)讓過程中，勞動者通常處于弱勢地位，這不僅表現(xiàn)在勞動者以轉(zhuǎn)讓勞動能力作為生活來源，有生存壓力的負擔(dān)；而且表現(xiàn)在勞動者在勞動合同中做出了服從企業(yè)管理者的承諾，因此行為受到了制約。因此，勞動契約為勞動者維權(quán)提供了重要的依據(jù)。

4．勞動組織

在勞動合同的基礎(chǔ)上，用人單位獲得了員工勞動能力的使用權(quán)，建立了勞動組織并對員工進行管理。員工管理的任務(wù)，是把員工納入有計劃的分工協(xié)作體系之中，促使員工在完成工作任務(wù)的過程中實現(xiàn)自己的收益。為此需要制定員工管理制度和員工手冊。

企業(yè)為了有效地行使員工勞動力使用權(quán)，必須對員工進行管理，即把員工組織起來為實現(xiàn)企業(yè)目標而分工協(xié)作。為此需要建立規(guī)章制度，作為勞動合同的補充和發(fā)展。其中，員工管理制度是指與員工責(zé)、權(quán)、利密切相關(guān)的規(guī)章制度，往往通過勞動人事制度體現(xiàn)出來，在企業(yè)規(guī)章制度中占有特殊地位。

除了員工管理制度以外，員工手冊是另一種勞動組織建立及維護的有效手段。員工手冊作為一種向每個員工提供的管理文件，常用于說明員工在企業(yè)中的權(quán)利和義務(wù)、企業(yè)的基本管理要求，以及事關(guān)員工責(zé)、權(quán)、利重要問題的處理程序和辦法。其目的是幫助員工了解和認同企業(yè)，提高工作責(zé)任性和自覺性。

(三)員工隊伍建設(shè)的路徑

企業(yè)員工隊伍的形成，建立在員工勞動能力有償轉(zhuǎn)讓的基礎(chǔ)之上。其特點在于，企業(yè)以與員工之間的勞動契約為依據(jù)，通過建立一定的規(guī)章制度，對員工勞動能力行使支配權(quán)，引導(dǎo)和激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。在此過程中，獲取勞動能力、建立協(xié)作體系、塑造骨干隊伍、進行人力投資，是員工隊伍建設(shè)的四個基本環(huán)節(jié)。

1．獲取勞動能力

企業(yè)員工隊伍的建設(shè)，以企業(yè)在外部勞動市場上獲取勞動能力為起點。但勞動能力作為勞動者的活動能力，不像其他商品那樣，勞動能力一旦轉(zhuǎn)讓出去就脫離了轉(zhuǎn)讓者的控制，受讓者可以按自己的意志加以處置；勞動能力即使在轉(zhuǎn)讓之后，還仍然存在于轉(zhuǎn)讓者身體之中，時時受到勞動者意志的影響。這就使勞動能力的獲取過程，成為勞動力轉(zhuǎn)讓雙方的相互作用過程。能否使勞動者真正愿意按企業(yè)要求使用自己的勞動能力，是勞動能力獲取的關(guān)鍵。

2．建立協(xié)作體系

購買勞動能力是為了利用勞動能力，即把員工勞動能力作為一種要素資源，納入生產(chǎn)經(jīng)營過程之中，與其他資源配置在一起，創(chuàng)造社會所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在此過程中，為了合理地配置勞動力資源，使之更好地發(fā)揮作用，需要建立分工協(xié)作體系。有計劃的分工協(xié)作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的本質(zhì)特點，通過建立一定的職位體系并加以運行體現(xiàn)出來。在此過程中，如何進行人事匹配的提高員工能力的使用效率，對于提高企業(yè)效益具有重要意義。

3．塑造骨干隊伍

一個高效企業(yè)的特征，不僅在于具有不同能力的人以分工協(xié)作方式提高了整體效益，而且在于具有不同目標的人以理解支持的方式形成了共同愿景，從而能夠相互認同、長期合作、共同發(fā)展。因此塑造企業(yè)骨干隊伍，對于企業(yè)提高經(jīng)營效益和獲取競爭優(yōu)勢極為重要。在實際工作中，骨干員工隊伍的建設(shè)，需要從目標、溝通、理解、信任、協(xié)作等環(huán)節(jié)入手，識別、甄選和吸引合適的員工，促進合適員工與企業(yè)共同發(fā)展。

4．進行人力投資

員工勞動能力的獲取和使用需要代價，開發(fā)員工能力和吸引合適員工與企業(yè)共同發(fā)展更需要條件，這些代價和條件構(gòu)成員工隊伍建設(shè)的投入，包括人工成本費用和人力資源投資。如何合理地支付人工成本費用，有效地進行人力資源投資，是企業(yè)進行員工隊伍建設(shè)必須解決的基本問題。其關(guān)鍵在于處理好兩個環(huán)節(jié)：一是員工勞動報酬與企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)系；二是當(dāng)期經(jīng)營效益與企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)系。兩個方面的不同處理方式，會使員工隊伍建設(shè)出現(xiàn)不同的狀況。

三、員工隊伍管理

企業(yè)是以微觀效益為中心的經(jīng)濟組織，員工進入企業(yè)組織之后，其勞動能力與其他資源一樣，需要從提高投入產(chǎn)出效益的角度加以管理。但由于員工具有自覺能動性，其勞動能力不能離開自己的身體存在，因此員工管理與其他資源配置方式相比，具有特殊的任務(wù)與方法。

(一)員工管理任務(wù)

員工隊伍管理的任務(wù)，是通過改進員工隊伍狀況促進企業(yè)發(fā)展。在此過程中，實現(xiàn)經(jīng)營目標是最終任務(wù)，提高工作效率是直接內(nèi)容，降低人工成本是重要環(huán)節(jié)，支持企業(yè)發(fā)展是本質(zhì)要求。

1．實現(xiàn)經(jīng)營目標

經(jīng)營目標是對企業(yè)所要達到的經(jīng)營效益和市場地位的刻畫。經(jīng)營目標具有很強的體系性，一方面與企業(yè)宗旨緊密相連，讓使命、愿景和價值觀能夠得到落實；另一方面與企業(yè)各經(jīng)營管理層次相聯(lián)系，由總體經(jīng)營目標到單位經(jīng)營目標，由部門目標再到個人目標，是一個逐步細化、逐步落實的過程。

經(jīng)營目標體系的不同層次需要不同層次人員的努力和協(xié)作。企業(yè)進行員工隊伍的組織與管理，正是為了通過有計劃的分工協(xié)作促使各層次經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促使企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

2．提高工作效率

員工進入企業(yè)之后，如何發(fā)揮勞動能力為生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻，直接關(guān)系著企業(yè)效益。為此需要把經(jīng)營目標分解落實到不同員工，盡量使每個員工發(fā)揮自己的特長，自覺努力地開展工作，不斷改進工作業(yè)績。在此過程中，如何調(diào)動員工積極性，更好地利用員工勞動能力，是員工管理的又一基本任務(wù)。

不僅如此，在不同員工的分工協(xié)作過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，包括與外部環(huán)境的適應(yīng)問題，內(nèi)部成員之間的溝通協(xié)調(diào)問題。為此必須采取措施，減少工作矛盾，防范行為偏差，提高員工的工作效率。

3．降低人工成本

企業(yè)對于員工的吸引和使用是有條件的，必須支付一定的代價。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是投入產(chǎn)出活動，只有投入低于產(chǎn)出才能生存和發(fā)展，因此吸引和使用工作人員的方式需要從投入產(chǎn)出的角度加以優(yōu)化。如何以較低成本獲取和使用員工的勞動能力，是企業(yè)員工管理工作的一項重要任務(wù)。為此可以采取多種方式，例如用短期雇用的方式支配勞動者，以成本節(jié)約的方式支付勞動者的報酬。

重要的是，對于員工成本不能簡單地進行絕對量計算，而要結(jié)合經(jīng)營效益進行相對比例的測算。也就是說，控制人工成本的實質(zhì)不是控制員工待遇水平，而是控制人工成本與經(jīng)營效益的關(guān)系，減低人工成本的比例。

4．支持企業(yè)發(fā)展

進行員工隊伍管理的目的，不僅是降低人工成本比例，提高短期經(jīng)營效益，而且要塑造骨干員工隊伍，促進企業(yè)長期發(fā)展。為此要把人工成本控制與人力資源投資結(jié)合起來，對員工管理進行統(tǒng)一籌劃與安排。

在具體工作中，要把這一目標貫徹到管理實踐中去，與管理職能結(jié)合起來，確定一定的工作方向和工作標準。例如把企業(yè)持續(xù)發(fā)展的理念，落實到培訓(xùn)工作中去，確定培訓(xùn)的對象、范圍、重點、方式，以此保證培訓(xùn)工作的內(nèi)在統(tǒng)一性。進而把培訓(xùn)工作與人才選拔工作結(jié)合起來，通過選拔標準與培訓(xùn)目標的統(tǒng)一，使招聘錄用、培訓(xùn)教育等職能結(jié)合起來，形成合力系統(tǒng)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(二)員工管理職能

員工管理職能是員工隊伍建設(shè)和管理的結(jié)構(gòu)化內(nèi)容，通過對于管理責(zé)任和權(quán)利的制度化界定來保證，在員工勞動能力轉(zhuǎn)讓、利用、評價、回報等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來。現(xiàn)代企業(yè)的員工管理職能，主要包括招聘錄用、業(yè)績考核、工作激勵、職業(yè)開發(fā)等。

1．招聘錄用

勞動者在沒有進入企業(yè)之前屬于社會資源；企業(yè)只有通過選拔、聘用等程序，與勞動者簽訂勞動合同之后，才能把社會勞動力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人力資源。在此過程中有一系列問題需要處理。例如由于信息不對稱、逆向選擇等情況的存在，可能出現(xiàn)錄用失誤。即所錄用的員工，在數(shù)量上和質(zhì)量上不符合企業(yè)要求。其結(jié)果是員工隊伍的建設(shè)從一開始就失去了可靠的基礎(chǔ)。

隨著知識性員工在企業(yè)中的地位日益上升，招聘問題也日益引起人們的重視。否則即使所聘人員具有知識技能和工作熱情，也很難發(fā)揮作用。為此，要從企業(yè)需要出發(fā)，在合理建立員工標準的基礎(chǔ)上，利用恰當(dāng)?shù)娜耸聹y量手段，提高招聘成功率。與此相關(guān)的管理職能，包括職位設(shè)計、人員甄選、崗位任職、勞動合同簽訂等。

2．業(yè)績考核

取得員工能力使用權(quán)不等于真正有效使用員工能力，為此還必須采取措施，為員工能力的發(fā)揮提供機會，調(diào)動員工的積極性，使員工自覺地努力工作。在此過程中必須解決一系列復(fù)雜的問題。首先，企業(yè)是一個有計劃的分工協(xié)作體系，如何通過合理的工作安排，把不同員工的比較優(yōu)勢發(fā)揮出來，使之作用得到更好的體現(xiàn)，需要認真研究。其次，人力資源的特征在于具有能動性。能力高的人不一定勞動生產(chǎn)率高，會出現(xiàn)“出工不出力”的現(xiàn)象。

如何幫助員工確立工作目標，形成工作動力，提高工作效率，是管理的難點，也是人力資源管理的重點。為此必須解決目標不相容、信息不對稱、監(jiān)督不到位等問題。業(yè)績考核的作用，是從明確工作任務(wù)入手，通過對于員工勞動成效的合理評價，促進員工為實現(xiàn)組織目標而自覺努力。與此相關(guān)的管理職能，包括確定工作標準，了解工作狀況、評價工作成效、改進工作方式、創(chuàng)建工作團隊等。

如何根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，明確對于員工工作成果和工作方式的要求，確定績效考核指標，制定績效考核辦法，使之符合實際地反映員工的工作成績，是員工管理極為重要的職能工作。

3．工作激勵

員工向企業(yè)轉(zhuǎn)讓勞動能力的目的，是提高勞動能力的投入產(chǎn)出效益，因此如何支付員工的勞動報酬，對于人力資源管理具有基礎(chǔ)意義。一般而言，按勞分配是員工分配的基本原則。但如何實現(xiàn)這一原則，遇到了很多復(fù)雜的問題。

首先是勞動計量問題。按勞分配的“勞”應(yīng)該以什么為依據(jù)？是勞動能力，還是勞動付出，或者是勞動貢獻？不同的定位會產(chǎn)生不同的分配方式。其次是工效掛鉤問題。企業(yè)制度設(shè)計的基本原理，是勞動者以轉(zhuǎn)讓勞動能力的方式獲得固定報酬，不承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。與此相應(yīng)，也就不享有企業(yè)經(jīng)營效益。但在實際工作中，一方面員工不可能完全回避企業(yè)風(fēng)險；另一方面不能不要求員工關(guān)心企業(yè)效益，因此固定報酬只是相對的。如何把員工收入與企業(yè)效益合理掛鉤，以此加強企業(yè)與員工的利益紐帶，形成有效的分工協(xié)作統(tǒng)一體，對于企業(yè)發(fā)展極為重要。這些問題的解決方式，從根本上影響企業(yè)的員工隊伍狀況。其中涉及的團隊生產(chǎn)問題、分配原則問題，需要從企業(yè)機制的高度進行分析和處理。

不僅如此，對于員工勞動的合理回報，還與員工的需求特點有關(guān)。不同員工由于自身的特點可能期望不同的回報方式。有的員工更注重短期現(xiàn)金回報，有的員工更注重長期能力開發(fā)。如何在預(yù)算約束條件下，通過分配方式改進并增強勞動回報的激勵作用，使員工獲得較高的投入產(chǎn)出比，也需要深入研究。因此，工作激勵問題是員工管理的基本問題，通過一系列管理職能加以處理，包括薪資分配、獎酬激勵、福利保障、職業(yè)安全等方面的內(nèi)容。

4．職業(yè)開發(fā)

員工勞動能力作為一種活動能力，具有專門性和不可逆性的特點，常常在某種職業(yè)領(lǐng)域中展開。員工進入企業(yè)之后，不僅希望通過自己的勞動獲得即時回報，而且希望這種回報具有持續(xù)性和延展性，希望自己能夠在承擔(dān)企業(yè)交付的工作職責(zé)中，獲得比較穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展。在此過程中，企業(yè)對于員工能力的培養(yǎng)和開發(fā)具有重要意義。

員工開發(fā)的特點在于以提升員工能力的方式促進企業(yè)發(fā)展，因此是員工管理職能的集中體現(xiàn)。但進行員工的職業(yè)開發(fā)不是一件簡單的事，需要處理很多復(fù)雜問題。首先是職業(yè)開發(fā)的投入產(chǎn)出效益問題。職業(yè)開發(fā)的特點，在于不是立足于提高企業(yè)當(dāng)前效益，而是致力于促進企業(yè)未來發(fā)展，如何把當(dāng)前投入與未來收益結(jié)合起來，不僅需要解決一系列技術(shù)操作問題，而且需要長期規(guī)劃的能力和魄力。其次是職業(yè)開發(fā)的風(fēng)險承擔(dān)問題。職業(yè)開發(fā)固然需要企業(yè)進行投資，但并不等于員工不承擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)對于員工所進行的職業(yè)開發(fā)，主要是專用能力的培養(yǎng)和塑造，只在特定企業(yè)中具有高價值，一旦離開企業(yè)就將貶值。

因此，當(dāng)員工接受企業(yè)開發(fā)時，也就在以自己的時間和精力，在進行專用人力資本塑造。這種塑造具有不可逆性，一旦形成就很難改變。這就使員工在接受職業(yè)開發(fā)時，同時接受了與企業(yè)共同發(fā)展的默認前提。一旦這種前提不能實現(xiàn)，例如被企業(yè)解雇或者企業(yè)倒閉，員工就將承擔(dān)由此產(chǎn)生的損失。因此，職業(yè)開發(fā)不管對于企業(yè)還是員工，都存在著風(fēng)險。如何處理這種風(fēng)險，提高職業(yè)開發(fā)的收益，需要從多方面努力。由此產(chǎn)生的管理職能有員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)項目管理、工作階梯設(shè)計、職業(yè)生涯輔導(dǎo)等。

以上四個方面的管理職能密切聯(lián)系，相互支持，從不同方面影響著員工隊伍的狀況。人力資源管理通過這些方面的努力，進行選人、用人、留人、育人活動，以達到從改進員工隊伍狀況角度促進企業(yè)發(fā)展的目的。