如果你要買一輛銀色本田，你就會發現身邊到處都是銀色本田。這并不是因為路上的銀色本田真的變多了，而只不過簡單地證明了精神的威力。你最常思考什么，就會在現實中最關注什么；你越常思考創新，就越有可能實現創新。

哈佛心理學教授埃倫·蘭格（Ellen Langer）針對一組七旬老人進行了一項實驗，借此證明了注意力的力量。她重現了20年前的生活環境，并把他們安置于其中，雜志、音樂和報紙等都是20年前的。經過一周的體驗之后，老人們明顯變得更加年輕。這不僅表現在態度和對話上，在生理方面也更加年輕了。體檢報告顯示他們的站姿更挺拔，身體也更靈活，甚至他們的手指（通常隨著年齡增長會變短）也變得更長。我們是否關注某些事物，其實存在著難以想象的巨大差別。盡管你不能強迫自己或任何其他人都有靈感突發的時刻，但探索創新解決方案的努力程度，卻與產生創新結果的可能性直接相關。

建立文化智力創新環境的關鍵因素就是關注多樣性和創新。你關注創新的程度，部分取決于你成長的文化環境和你所在的組織環境。不過，在此之前你必須首先明確創新一詞的意義。盡管現在全世界都在說這個詞，但它的意義并不明確。

重新定義，創新就是一點點地改善世界

對于多數人而言，創新等于難以置信的發明，就像太空旅行和下一代蘋果手機一樣；這類創新都有某些使人驚嘆的因素。不過，在通常情況下，多數創新其實都很微小且具有累積性。然而，它真的可以改善人類生活，優化過程以提升工作效率。創新就是創造新的、有用的事物。

通過一次一個小的創新，程序員們可以合作創造出更人性化的界面，老師可以合作開發出更貼合學生個人興趣的課程，而負責協調團隊內部關系的行政助理則可以削弱摩擦，從而創造一個不同的世界。這些就是我隨后將在本書中探討的想法和解決方案，它們有大有小。不過，總的說來，文化智力創新能引發世界重要的改變。某些創新可能產生驚人的解決方案，例如治愈癌癥和火星旅行。不過，多數創新都是對于全世界有著切實影響的小變化，包括工具、藥品和應用軟件之類的產品創新，也包括改變個人進行戰略規劃的方式、學習管理溝通流程的新途徑以及尋找推廣想法和解決方案的代替手段等過程創新。

文化智力創新是利用多樣化團隊的優勢，滿足日益多樣的用戶需求。團體內的多樣化程度越高，就越可能比團隊外的人搶先一步發現問題，并提供全新的解決方案。文化智力創新曾幫助文化背景不同的航空公司合作開發出了電子機票解決方案。這項綠色創新使許多人獲益，他們都需要從不同航空公司（例如德國漢莎、埃塞俄比亞航空公司和中國國際航空公司）購票。因丟失機票而困擾不已的時代終于一去不復返了。這個案例將在本書第8章中詳細探討。瑞典家具巨頭宜家就利用多樣化團隊的協助調整了商品展示方式，并為西班牙客人提供了更符合其口味的家具，后者原本對宜家典型的中性色調的小型餐廳家具不感興趣。寶潔公司始終位列公司多樣性50強名單之中，主要就是因為其建立的家用產品渠道以創意獲得了業界的一致認可。寶潔這家公司早已全球化了，這使其總是在內部探索各式各樣的合作方式以維持創新，而這一切又直接與公司持續的新產品研發緊密地聯系在了一起。

注意力如何塑造你的世界

思考創新的程度決定了創新的可能性。這就是集中注意力的力量。你在任何環境或事件中的體驗取決于你選擇關注或忽視的內容，這是一種心理學現象。你的生活在很大程度上是由你所關注和不關注的對象決定的。如果你關注的是其他事情，你的現實情況和生活就會大有不同。而且，一系列研究證明我們的行為實踐會強化我們的品性。如果你的行為風格就是下流、小氣，你就會變得更加下流、小氣。如果你做事禮貌、和善，你就會變得更加禮貌、和善。這點對于組織而言同樣適用。公司或大學的舉措和各自的優先事項會決定公司或組織要做什么，要怎么做。個人和組織的特性實際是所關注事物的混合品。問題的關鍵在于，當我們面臨無數外界刺激、項目和優先事項的轟炸時，我們應該怎樣分配注意力？為不同用戶實踐新理念、開發新產品和服務項目在我們思考的內容中一直占據多大比例？在我們陷入僵局時，我們是習慣性放棄還是堅持不懈，直到找到全新的解決方案呢？

如果你仍然不相信集中注意力的力量，你現在背部感覺如何？在你讀前幾段文字的時候，背部的感覺信息是始終存在的，但是只有在你集中注意力的時候才會意識到這一點。開車的時候如果你在聽廣播或是與他人對話，就不太可能注意周圍的景色。因為你已經“調低”大腦中的視覺信號，這樣才能集中你的注意力接收聽覺輸入。

你更有可能關注負面情緒而不是正面情緒，比方說壞司機的恐懼、憤怒或煩惱，因為負面情緒更具影響力。消極偏見理論對于多樣化團隊而言有著深刻的影響。

根據心理學所謂的“消極偏見理論”，你更有可能關注負面情緒而不是正面情緒，比方說壞司機的恐懼、憤怒或煩惱，因為負面情緒更具影響力。消極偏見理論對于多樣化團隊而言有著深刻的影響。假設團隊會議包括一次工作午餐，而我們都根據自己熟悉的社交習慣用餐。如果這時有人偷偷觀察別人的不同用餐方式，就可能會導致沖突，甚至給人粗魯或不禮貌的印象。每種文化都有自己推崇的用餐禮節，例如在用餐時不說話，或是把一長條食物切成小塊，而不是整個拿起來。因此，一旦你見到別人的禮節與自己的不同，就會即刻吸引你的注意力。當人們以預期的方式用餐時，他們的行為通常不會受到任何關注。你在某人“禮貌”用餐時不太可能去關注他，但是在“不禮貌”時顯然會。良好的禮節、尊重和適當的職業行為都是文化紐帶。切記，千萬別太快斷定某人的表現不夠專業或者沒有表現出自信。同樣的，在事情推進順利的情況下，我們不太可能注意到同事的文化差異。在你們工作時，他不過就是張三或者李四，沒有任何沖突。然而，一旦出現某些不好的情況時，人本能地就會從文化的角度來看待張三或者李四。這樣的想法會突然冒出來：你不能相信那種文化背景的人，因為他們肯定會讓你失望的。過分關注消極情緒會使你的世界觀更加狹隘，目光更加狹窄。關注積極的事情會擴大個人視野，這就是注意力集中的力量。

文化塑造個人注意力

文化如何影響你分配注意力的決定呢？你會關注整個社區都在關注的事情。多數人開的車會與鄰居或社會團體其他人的類似。我們裝飾庭院和內宅的風格也會與鄰居和朋友的類似，因為我們在社交中會適應我們最常遇見的趨勢。我們會與朋友的職位類似，與同行的穿著類似，而且多數人看待學術成就的方式都會與整個文化看待學術成就的方式相符。比方說，亞洲人典型的正面形象就是聰明。實際上沒有確定的證據表明中國或印度學生的基因使他們在學業上比其他文化背景的學生更為突出。不過，亞洲不少主流文化都對子女的學業抱有相當高的期望，希望子女學業有成、光宗耀祖。因此，正是家庭和社區對學習成績的關注程度不同，使得智商為100的美籍華裔學生就可能取得與智商為120的美籍白人學生相同的成就。

我曾拜訪過全球最大的電信公司日本電話電報公司。穿過迷宮般的走廊，我終于來到了辦公區。寬敞的屋內安靜極了，很有圖書館般的氛圍，數百人都在埋頭苦干。電梯中配有標志，提醒大家在從一處前往另一處時不要討論工作的事情，以防外人竊取機密信息。其餐廳正好可以俯瞰東京，以極簡主義為設計理念。人們安靜地吃著日本傳統食物，相互小聲交談。日本電話電報公司的環境完全符合日本文化，展示出高層高度重視適合日本環境的極簡主義和集中管理。因此，這有益于將員工的注意力轉向創造方面。你的工作環境顯然影響著你的思考內容和行事方式。

從瑜伽房到木工房，Facebook的工作環境

你的組織文化怎樣塑造你的注意力？Facebook在加利福尼亞州門羅帕克的基地陽光明媚，穿行其間的我即刻就注意到很明顯的一點，那就是人們在這里努力工作的同時還很開心。桌上擺放著堆滿了免費糖果的碗，冰箱里儲藏著健怡可樂。人們滑著滑板穿行在樓宇之間，到瑜伽房和木工房里放松一個小時或是坐在餐桌旁打開手提電腦做事。水泥鑄成的HACK四個字母在庭院中相當顯眼，甚至在谷歌地圖上都能見到。你會覺得Facebook是一個每個人都百分之百努力、做事充滿樂趣的地方。整個環境的目的就在于減少外出用餐的干擾。既然馬克·扎克伯格最愛的壽司和墨西哥餐館都在這里，還有什么理由離開呢？顯然，人們也無須在工作前后去瑜伽館，因為在這里就可以練習瑜伽放松，而且還是跟志同道合的同事一起。

每個人都需要關注創新

在大眾汽車營銷總監盧卡·德·梅奧（Luca de Meo）受命將碎片化的營銷單位整合成創新引擎時，他發現所有人都認為創新是工程師所獨有的崇高領域。德·梅奧相信營銷人員應該和工程師一樣關注創新，但是營銷人員卻沒有適應這種思考方式。在他們的眼中，真正的創新者就是工程師和研發人員。德·梅奧不斷通過各種方式讓營銷人員意識到，如果自己不積極參與到創新過程，且發揮重要作用的話，大眾汽車根本不可能實現在10年內成為汽車制造商龍頭的目標。他告訴營銷人員：“品牌絕不是虛無縹緲的東西。偉大品牌已用扎實的證據證明了自己的價值。這是真正的經營，而不是所謂的魔法。”他讓他們相信大眾汽車的營銷方式也和汽車工程一樣需要創新。

隨著時間的流逝，大眾汽車的營銷人員開始幫助公司其他部分以創新的方式進行思考和工作；其中一個項目就是“藍色思考”，一個覆蓋全公司的環保聲明。不久，大眾汽車在全球40個國家中的職員都開始發起了自己的“藍色思考”項目。德·梅奧清楚營銷總監一職的責任不僅僅是廣告宣傳和樹立品牌。他需要讓公司所有人都關注創新，進而更好地支持大眾汽車的營銷活動。

不要低估精神的威力。簡單地要求一個團隊考慮創新只是推動文化智力創新的第一步，而閱讀本書將是營造文化智力創新氛圍的第一步。

偏見，阻礙合作的地雷

企業長期以來經常通過刺激客戶的潛意識來利用注意力的力量。刺激是通過產生某個特定的誘發因子，使我們以某種方式感覺和行事的過程。消費者在超市的購物過程絕對是說明刺激威力的最佳實例。在全球多家超市中，“新鮮摘取”的花朵通常都是你首先看到的東西；在你進店的那刻起，它就開始刺激你的新鮮感，即便是冬季剛過一半。接著，你會見到五顏六色的蔬果，不少都是商家精心挑選的，就是要讓你有統統買回家的沖動。比方說，都樂（Dole）會向雜貨商分發香蕉銷售指南，指明香蕉的顏色與銷售潛力直接相關。相比于顏色更溫暖的香蕉，明黃色香蕉可能銷售得沒那么好，因為前者會讓人有更熟、更新鮮的感覺。多年來，超市都逐漸開始采用一種源于丹麥的習慣：他們通常在選定的蔬菜上噴水，以便讓人產生一種新鮮、純潔的感覺。不過，我們的眼睛卻在“欺騙”我們，這種如露般的薄霧會使蔬菜比平常腐爛得更快。

刺激又將會如何影響我們與不同文化背景的同事和客戶合作呢？好吧，如果下面這個人加入你的團隊會，初次見面時你會有什么想法？這是一位67歲的女性，頭戴頭巾，會說英語，但俄羅斯口音很重。任何上述說明，她的年紀、性別、外貌或國籍，都會引起你近一步猜測。你可能對她的情況沒什么抵觸情緒，但是毫無疑問，相比于37歲、金色頭發、會說英語且有英國口音的女性而言，你對她會有不自覺先入為主的假設。我們對某些文化都會有先入為主的假設，而這會深刻地影響我們在創新過程中的行動方式。我們所有人都有先入為主的習慣，而且我們需要先入為主才能生存。我們大腦通過先入為主的想法提示我們危險的存在。不過，我們是否在先入為主的基礎上行事又是另外一回事。

在21世紀，不加克制、無意識的先入為主對于提高效率而言最為致命；不論是對聘用、營銷還是對戰略規劃而言都是如此。因此，公司、政府和大學都投資數百萬美元幫助自己的職員修正對于特定人群暗含的偏好。2013年，谷歌4.6萬名員工中有1.3萬多名都參加了無意識偏見的培訓，從而暴露出他們基于個人成長環境、經歷和價值觀會無意識地支持某類人。陶氏化學、普華永道和諾華也同樣認為這種培訓是最佳措施之一，可以大幅提高越來越多樣化的團隊的能力；政府和軍隊也已加入了這一大潮流之中。避免自身文化對于其他文化的潛在偏見是第一步，這可以提高個人與不同文化背景的同事和客戶的合作效率。以口音這種似乎無關緊要的事情為例，五分之二的美國人對南方口音會聯想到“未受教育”。這可不僅僅是北方人會這么認為。在一項研究中，田納西州9歲左右的兒童表示北方口音聽起來“更聰明”，比南方慢吞吞的調子更具有“掌控力”。杜克能源公司前任CEO吉姆·羅杰斯（Jim Rogers）出生于肯塔基州，他表示在工作初期自己總覺得像一個局外人。他說：“我去華盛頓當律師的時候，就覺得必須更加努力工作、表現更好才能證明我自己，因為我有南方口音，而且來自農村。”全球多數地區同樣對口音也有著內在的偏見，帶有某些地區的口音的人會被認為比其他地區的更加圓滑、精明。

美國人存在的最嚴重的一種偏見可能就是對于年齡的負面偏見。整體而言，盡管美國人認為年齡大的人相當和善、具有魅力，就像是親切、耐心的祖父母；但是經調查發現，80%的美國人表示內心更愿意和年輕人而不是年長的人合作。在全世界不少地方，情況卻恰恰與此相反。我首次在日本某活動中演講時，曾遇到過這種情況：在當時的問答環節中，只有一個問題被提了出來。有人問：“你多大？”口譯員解釋道，我看起來很年輕，會讓人質疑我的可信度。美國人不會大喊：“年輕人萬歲，老年人下臺！”日本人也不會說：“年輕人下臺，老年人萬歲！”不過，這類內在的假設卻深刻地影響著人們思考和交往的方式。

我們需要先發現自己潛藏的偏見，然后鍛煉我們的大腦以不同方式換位思考；這需要大量的實踐和訓練。至于應該運用何種策略，我們將在后面的章節中詳細探討。

創造力之源，為什么偉大的新創意總屬于別人

傳統觀點認為，相比而言，某些個性和文化更有創造力。個性和文化背景怎樣影響創新過程很值得研究。每種文化和個性都可以某種方式有效地進行創新。當然，我們必須先了解文化如何塑造創造力和創新精神。

文化價值觀

保羅·荷比西（Paul Herbig）和史蒂夫·鄧菲（Steve Dunphy）審視了國家文化價值觀對于創新技術發展的影響。他們聲稱不少文化價值觀在其創新能力中扮演著一個重要的角色，包括個人主義、冒險精神、樂于接受改變、未來本位（關注未來而不是當下的結果）、扁平的社會結構（權力鏈條較短）、對模糊的高忍耐性（規避不確定性的意愿低）和對新信息的開放態度（參見附錄B了解更多關于這類文化價值觀的信息）。

另一位研究者，斯科特·沙恩（Scott Shane）通過計算不同文化出現的發明數量來衡量其創新情況。他發現文化包容不確定性和模糊性的程度（規避不確定性的意愿）直接與創新水平相關。事實上，他表示文化對模糊性的包容比人均收入（通常使用的變量）更重要。沙恩還表示個人主義、利他主義比集體主義、等級結構更容易產生和推動創新。考慮到世界上多數國家都是集體主義和等級結構的，包括亞洲、非洲、拉丁美洲和中東的多數國家，這個主張就相當有意思了。

荷西比、鄧菲和沙恩的發現似乎是合理的。排斥不確定性的社會等級結構看起來的確會形成妨礙創造力發揮的環境。不過，真的是這樣嗎？日本社會具有典型的等級結構且全民都不喜歡不確定性，但它使整個美國汽車行業分崩瓦解。多家《財富》500強公司已經投入大量資金學習日本的“精益”理念，這種理念強調把創新微分成一次次小改進。雖然日本在過去10多年里始終面臨嚴峻的經濟挑戰，但是不少跡象表明日本正在通過創新實現復興。新加坡同樣也是極度等級化、排斥不確定性的國家，也同樣是創新的孵化器；它甚至想出了凈化廢水變為干凈飲用水的方法。以色列是全球規避不確定性意愿最強的國家，也同時是全球人均高科技新興企業最集中的國家；以色列每年有近1000家新公司誕生。

根據全球創新指數，最具創造力的國家包括瑞士、以色列、英國、日本、美國和新加坡。這些國家的文化在等級結構和不確定性包容程度方面幾乎覆蓋了整個范圍，從最弱到最強。因此，僅以文化價值為基礎來判斷相關群體是否具有創造力，明顯與事實不相符。不過，文化價值觀的確影響著人們對待創新的方式，具體情況我們將在后面章節詳細討論。在日本、新加坡和德國之類的地方，冒險創新已是常態；不過，一旦創新失敗，它們往往有提前預備的另一套方案。要切記，某些文化有創造力而另一些沒有，不能簡單地歸因于文化價值觀。

政策因素

某一文化對創新的重視還在另一方面表現出來，那就是政府對基礎設施的投入。對于多數政府而言，首要的工作就是發展強大的高校體系。如果沒有高校的支持，就難以吸納人才，進行研究，推動創新；有天賦的科學家和工程師通常喜歡擁有強大的教育體系、豐富的資源和大量新發明與技術的地方。知名高校能夠培養出更多掌握技術的人才，進而推動創新和發展。政府在此方面最有效的做法就是將強大的教育基礎設施與對應策略相結合，與適當行業合作，保證學術研究成果可以順利市場化。

知識產權保護也是政府推動創新的重要方式。另外，政府激勵和推廣多樣性的努力，也是政府促進社會創新的一種方式。

其他文化影響

其實，文化之間存在諸多差異會影響人們對創新的關注程度。誰更有可能創新，是那些瀕臨絕境者還是生活很安逸的人？這要視情況而定。一方面，困境可能是創新的有力驅動因素。生與死的嚴峻環境可能驅使你創造性地決定某種生存方式，不論付出何種代價。藝術家在絕境中也會被激發出強大的創造力，例如許多杰作都誕生于第二次世界大戰的集中營。不過，求生的壓力也會使你無暇進行創意思考和規劃。當你在享受一定品質的生活時，你才有更多的自由去考慮如何進一步改善生活。

國家的起源也有一定的影響。某些研究表明美國民眾比歐盟國家的民眾更可能從商。人們通常認為這是開拓創新精神的反映，當時的先驅離開歐洲的穩定環境，開始白手起家創建一個新國家。一項研究發現四分之一以上的美國人曾考慮開辦自己的公司，而幾乎沒有多少歐洲人考慮過這種事情的可能性。似乎創業和自我主導已經成為美國文化的一部分，而歐洲文化相比之下就更少一點。

其他研究已經指明，民族主義和團結意識對于推動國家創新有重要意義。印度尼西亞是全球人口最多的國家之一，不過其廣泛分布的島嶼和文化群體使國民缺乏共同的民族身份意識，這導致該國通常在創新評級中分數落后；還有人認為缺少團結國民的文化資源和忽略創新之間也有一定的聯系。對比之下，中國10多億人口都有著強烈的團結統一意識，而其每年出現的發明數量也在逐步趕超美國和日本。

當然也有其他人表示，相比于當代文化，傳統文化不太可能促進創新。傳統文化普遍要求虔誠的宗教信仰、服從權威以及保護牢固的家庭紐帶。某些研究認為這種傳統的核心理念與創新是相悖的。不過，荷比西和鄧菲則強調這點取決于宗教本身。比方說，新教徒強調職業道德，因此會大力推動持續的改革和改善；印度教和佛教主張知足的重要性，可能對創新持有更支持的態度。荷比西和鄧菲表示伊斯蘭教的意識形態可能對創新比較消極，因為服從真主的意愿才是更適當的做法。這些論斷都是不完全的，需要更多的研究，不過它們會讓大家深入考慮一下這類變量如何影響一個人對待創新的態度。

公司文化超越民族文化

盡管在如何對待創新的問題上民族文化扮演著重要角色，但是你所在組織的文化才是決定你能否順利創新的最大影響因素。美國長期以來都被視為是全球最具創新力的國家之一，像蘋果、聯邦快遞和耐克之類的創新公司均誕生在這個國家。不過，美國也同樣存在許多缺乏創新的公司，包括柯達、西爾斯和百視達。公司文化其實比民族文化能夠更好地預測你是否會主動思考創新。你的民族文化影響著你如何著手創新，但你是否真的創新卻與民族文化背景沒有太大關系；后者更多地與你的工作環境相關。

不論哪個地方的組織，推動創新的組織文化均具備三大特點：愿意持續投入，著眼于未來和寬容失敗。每家公司在這三個方面的表現或許有所不同，部分原因是相關的文化差異。顯然，它們所表現的一致性值得注意。

第一個特點，愿意持續投入，對于不少個人和文化而言這違反常理。為什么你要以當前的成功做賭注，來換取未經證明的潛在創新呢？多數公司和機構都努力保護那些能創造最大利潤的項目。然而，只有甘愿犧牲眼前利益的組織文化才具備主動創新的堅實基礎。這可能包括鼓勵內部各部門之間的競爭。雖然民族文化強調和諧與集體主義的程度可能對競爭方式有著重要影響，但是內部競爭可以存在于具有多種文化的公司之中。

第二個特點，有意創新的公司通常在內部文化中更加強調著眼于未來。領導層會始終考慮組織未來5年的發展。組織內部的資源爭奪者也隨之競相提出創新方案，以便解決那些尚未體會到的、但已經顯現的問題。著眼于未來會刺激公司內部人員了解當前技術和體制的局限性，準備更加充分，考慮未來可能成為主導的新一代技術。民族文化顯然在組織如何對待未來的問題中發揮著重要作用，某些文化比其他文化更注重未來。儒家文化是全球公認最注重長遠計劃的文化。當然，在以更短時期為主的文化中（例如俄羅斯或阿根廷文化）建立的公司也可以采取未來定位，但是必須更加努力創造某些短期結果，迅速取勝，以避免失去說服力。

第三個特點，具有創新主動性的組織文化通常會培養和加強容忍失敗風險的能力。它傾向于為人們創造一種意識：失敗是創新過程中可以接受的重要組成部分。它們擁有扎實的證據可以證明，即使并不是所有創新都將獲得可靠的利潤，但它們依然是很安全的。正如前文所提及的，有些民族文化比其他文化更傾向于規避風險，這使得在某些情況下失敗會伴隨著莫大的羞恥。因此，大環境會對組織的風險忍受程度產生重大影響。不過，沒有任何文化可以真正避免風險，所以這其實更多地與它們選擇如何處理風險有關。

關于公司文化和創新的文章和著作已有不少。克萊頓·克里斯坦森耗費了大量時間對破壞性創新的驅動力進行了重要研究，包括資源分配方式和創新出現地點之間的關聯、技術與市場的匹配以及公司內部創新的具體環境。我將繼續在克里斯坦森及其他人的基礎上研究，目的是更具體地揭示他們的發現中所蘊藏的機會和挑戰。這一切都源自多樣性與創新的關系。

目前沒有充分證據支持單個民族文化始終比另一個民族的文化更具創新力，較明確的只有不同文化產生創新的方式不同。3M之類的公司會將創新團隊安排在優選的地點，因為某些特殊文化會影響他們看待問題的方式，更有益于創新。不過，隨著全球組織聯系越發緊密、分散和多樣化，提高創新意識的方式和著手創新的過程，都將根據不同的動機和具有代表性的視角進行調整。

聚焦創新的四大舉措

你的思想就是創新最強大的資產。花費時間思考創新，將有助于推動創造性的突破。在多樣化團隊中維持和營造文化智力創新環境需要審慎、長期的努力。我們以及我們的公司都容易分散注意力，而且幾乎沒有什么方法可以改變這種情況。

舉措1，提高創新的意識

整個公司人員在多大程度上對創新和未來持有同樣看法？他們看待創新的態度是否就像在德·梅奧升任領導前的大眾汽車營銷員一樣——偉大的想法屬于其他人？多樣性在多大程度上被當作新想法的源泉，從而與創新有意識地聯系在一起？

關注文化智力創新首先應該從領導層開始。某些公司會設置首席創新官一職，但是不是所有人都認為這是必要或是有用的呢？谷歌董事長埃里克·施米特（Eric Schmidt）和副總裁喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）寫道：“首席創新官的職位注定會失敗，因為它將永遠不會有足夠的權力創造原生態的環境……CEO才最需要成為首席創新官。”Indi Go公司的CEO阿迪蒂亞·高希（Aditya Ghosh）在迅速成長的印度航空業中開創了一種專注創新的企業文化，他告訴所有級別的職員都不要害怕犯錯并要跳出固定的思維模式。領導人必須能通過各種角度看問題，利用視角的寬度推動自己的方法，這是刺激文化智力創新的最重要的方式。創新需要調動組織中的每個人，并在產品開發和生產的每個流程中貫徹實施。圖片、標志、員工大會和書面信息都適用于將每個人的注意力集中到未來客戶身上。不同文化背景的消費者在5年內將會需要什么呢？過去曾采取過哪些大膽嘗試來贏得不同消費者的親睞？那些倍受歡迎和有用的辦法對于未來有什么啟發？關于這類問題的討論有助于將注意力聚焦于文化智力創新。

舉措2，了解盲點

你對個人潛意識的了解越深入，就越能感受到注意力的力量。如果你沒有接觸過無意識偏見方面的突破性工作，不如從這里開始。選擇“盲從”項目的一項測試（www.projectimplicit.org），然后想一下你覺得哪類人最難以信任。創新的困難是否與根深蒂固的偏見有關？偏見又如何使你與創新突破絕緣？不要急于回答。不妨查閱一下馬扎林·貝納基（MahzarinBanaji）和安東尼·格林沃爾德（Anthony Greenwald）的作品《盲點》（Blindspot），這是我讀過的關于這個話題的最好作品，以相當真實的方式呈現了這項激動人心的研究。通過更好地了解無意識偏見，你就會開始重新鍛煉自己的意識，更開放地交流自己的想法，了解并學習以往被自己輕視的視角。

舉措3，鍛煉自己（和他人）換一種方法思考

大腦是一個神奇的器官，通過選擇不同的工作路徑或調轉晨間慣例等小事情，我們可以鍛煉大腦有意識地思考創新。培養創新意識的最佳方法之一，就是至少每天打破一次個人習慣。讓打破習慣成為一種習慣。改變自己的晨間慣例，以不同的交通工具去工作，或在不同的地點工作。不要總是以同一種方式或是在同一個地點舉行會議。要求團隊成員以不同于典型模式的方式進行工作。在你的團隊想出解決方案時，停下來問問彼此這是否是最好的選擇，或者是否存在第三種代替方法。

舉措4，注重直覺

直覺有時是最可靠的決策機制。我們的潛意識已經隨著時間的推移實現了程序化。在評估熟悉的情況時，直覺通常會引向更好的結果，而不是花費數小時審視優缺點。不過，直覺在文化環境變化時也會出現嚴重錯誤，因此經常錯過全新的解決方案。你需要做的事情是，與他人協商，有意識地暫時不要相信直覺；質疑你的假設，積極尋找第三種解決方案。

DRIVEN BY DIFFERENCE

·小結·

如果全世界是個舞臺，你關注的焦點將在何處？在你忘記剛剛遇見之人的姓名或無法找到鑰匙時，不太可能是你在“失去”，更可能是她在自我介紹時，或你在放下鑰匙時沒有注意。你關注的焦點在別處。

創新是后天的還是先天的？可能某些個人具備創意思考、打破常規的特殊天賦，不過，所有人和我們所在的團隊與組織也可以簡單地通過更加注重創新而變得更具有創意。你每做一次決定，不妨停下來問問自己是否還有另一種方式。如果你是組織或團隊的領導者，就應該營造一種文化，始終要求提供更多的解決方案，而不是在二選一中進行比較。挖掘大腦以新角度看待事物的能力，你就會發現自己很有創造性，而且你會驚訝地發現，這不過是簡單地花費更多時間去有意尋找替代方案而已。

在你無法搞清楚某人為什么要那么說或那么做時，他的注意力焦點肯定是在其他地方。這點也會引領我們達到創建文化智力創新環境的下一個重要階段：視角獲取。

注意力的力量

你的思想是創新最寶貴的財富。通過有意關注創新和周圍的多樣化角度，就會刺激你想出更具創意的解決方案。