三權分立，保障決策正確

在華為逐步走向正軌之后，任正非意識到除了核心決策權過于集中將導致華為處于高風險的狀態，內部權力分配的合理與否也極大地影響著華為經營管理的穩定性。于是，在華為重要的轉折時期，任正非參考高層管理人員的建議，從華為的成長性和穩定性出發，建立了三權分立的權力機制，希望能夠通過這種權力分配模式，管理好華為，把控好華為的發展與內部穩定。

矛盾與平衡：三權分立

任正非曾經就如何做好華為的權力分配及權力之間互相制衡這個問題與華為的高級管理顧問黃衛偉有過一系列探討。黃衛偉認為：“擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結果等，這些都是企業管理過程中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。”也就是說，華為既要求實現擴張又要求效益增長，既要求協調一致的集體行為又要求個體有突出表現，既要求規范過程又要求強調結果，這本身就是矛盾對立的。如果要借助權力分配來實現這兩股力量發揮最大的效用，就要建立起一種讓矛盾雙方既對立又互相促進的機制，而三權分立無疑是能夠平衡這些矛盾的組織管理辦法。

華為的治理結構里，所有三級部門以上的組織都要成立行政管理團隊、辦公室會議及諸如戰略與客戶委員會、人力資源委員會這樣的公司級各功能組織之間的跨部門委員會。也就是說要有較為穩定的組織結構，要形成三權分立的管理模式來均衡組織的管理。

行政管理團隊、辦公會議及跨部門委員會這三種組織的職責各有不同，議事規則也有區別，這三種組織在提議權、批準權、否決權之間實行三權分立。舉例說明，一般來說，行政管理團隊主要負責的是與人力資源相關的工作，例如在選拔干部的時候，強調集體決策，實行一人一票制度，但最終否決權掌握在行政管理團隊的領導手里，但他沒有最終的批準權。辦公會議主要負責各個部門的日常業務運作，強調的是首長負責制，首長有最終的批準權。而跨部門委員會側重于務虛，主要負責公司未來的發展方向的探討，對公司的重大決策有否決權。

三權分立這種管理模式在干部的任命上更為突出，部門的負責人對于干部選拔有提名權但是沒有批準權，行政管理團隊對于干部選拔沒有提名權但是有批準權，而跨部門委員會則掌握了否決權，而且公司黨委還將考察干部的品德等方面，具有一票否決權。

華為的組織所采取的三權分立的管理模式，使不同的管理團隊分別擁有提議權、批準權和否決權，在決策的時候權力達到相互制衡的作用，也讓擴張與效益、團隊與個性、控制與活力等兩相對立的力量同時作用，相輔相成。

在三權分立的基礎上做出正確決策

在任正非的指導下，華為采取了從人才選拔、人才評價、人才發展三個方面把關的“三權分立”的干部選拔方式，更是將權力分散在行政管理團隊、華為大學、黨委三方，使決策更為合理。華為干部選拔“三權分立”，如圖2-2所示。

在華為干部選拔的三權分立中，以黨委（包括各級黨委及干部）為中心的機構具有一票否決權，即黨委有權考察干部的品德及自我批判能力，代表公司對干部的要求，根據干部的素質及全局性要求，從公司的長期發展來決定是否行使否決權和彈劾權。同時，黨委掌握了一票否決權。以行政管理團隊為中心的評議機制，負責直接管轄的組織的建議權，能夠跨級別、跨部門行使推薦權。同時，行政管理團隊掌握建議否決權。以華為大學為中心的干部素質評價體系，代表上級組織行使審核權，并且具備評議權。

在任正非看來，根據這種三權分立的干部選拔方式，想得到提拔的人必須具備過硬的績效表現，在很大的程度上能夠杜絕所謂的“跑官”現象，使華為的員工都能夠踏踏實實地干活兒。在這樣的制度下，即使參與選拔的干部能夠通過“暗箱操作”，也還要通過黨委、人力資源部、華為大學的重重考察。也就是說，由于干部選拔的三權分立制，這種想走后門兒的干部也會被三方掌握的不同權力否決。在三方制衡之下，能夠保證公司在選拔干部時做出正確的決策，確保華為選拔出最符合要求的干部。

事實上，人都有局限性，這種局限性尤其體現在干部選拔上，因為每個人對于干部的認識都不可避免地帶有個人的偏好。如果這種主觀意識不能被消除，不被重用的人才就會離開公司，而這些人才都是公司花費數年時間培養起來的。如果不能用相互制衡的權力機制避免在選拔干部上的個人偏好，那么對公司而言無疑是巨大的損失。基于這個思考，任正非認為在中國要做一個國際化的大企業，并在多個國家設立分支機構，聘請國外員工，必須更加謹慎小心。而三權分立的治理模式，雖然會導致效率下降，卻能夠避免公司出現重大決策失誤。也正是因為華為建立了這種既對立又相互促進的機制，才使得企業能夠穩固發展，在國際舞臺上大展拳腳。

三權分立是為了多增加一點合理性

關于華為的三權分立機制，任正非認為如果權力三方能夠合理行使權力，決策就會更為合理。對此，任正非說：“黨委要行使‘否決權與彈劾權’，也就是選拔干部，通過否決權的過濾作用，讓優秀的干部浮上來。通過彈劾權，再次否決在行使否決權過程中遺漏的不稱職的干部，確保大量優秀的干部迅速地奔跑。華為大學就是要對這批選拔出來的特別優秀的干部進行素質培養，使這些‘土八路’能駕駛坦克，操縱導彈、巡洋艦……你們的任務，是相輔相成的，都是為了選拔干部。‘否決權’和‘彈劾權’是非常大的權力，你怎么用好這個權力，怎么選干部？”

在華為的一次內部會議中，有人談到華為雖提倡推行三權分立的干部管理機制，但在實際管理過程中，行政主管的影響力是非常大的。也就是說三權分立的權力不均衡，有人認為會使整個選拔機制失衡，于是直接向任正非提出了這個質疑。

任正非認為這其實是一個灰度的問題，他認為實際上無論是哪個企業，對于一個干部的考核永遠都不會有最科學的方法，也永遠做不到真實合理的判斷，所以華為只能相對準確地評價員工。關于三權分立的選拔機制中權力失衡的問題，任正非回答道：“我們要努力從組織的角度做到公正。現在行政管理團隊管理的力度很大，權重很重。怎么辦呢？我們要力求做到公正，例如評價的標準、使用的尺度、排序方法等，都先告知全體，讓大家在考核評價的公示中進行一些修正。也許看問題的角度不同，偏差也不同，結論也不同。我們推行績效ABC、評價、事件公示，以此來對管理團隊的評價做一些修正。”

華為推行三權分立是為了增加一點合理性，而不是說三權分立就能做到絕對的合理。任正非要求經營團隊守住一個價值標準，就是責任結果導向（不是素質導向），責任結果導向并不是以銷售合同為中心，怎么評價責任結果，主要看各級組織的管理水平。同時，華為在經營管理過程中，通過一些舉措對三權分立進行修正，使大家發揮積極思維，有話敢說，加強交流溝通，盡力保障組織管理的公正性及組織的活力。