組織的進(jìn)化：從混沌到秩序

華為成立初期，由于公司規(guī)模較小，企業(yè)的員工人數(shù)也不多，所以在管理上比較簡單，再加上最初設(shè)置的部門和生產(chǎn)線都比較單一，研發(fā)的產(chǎn)品較為集中，所以華為的整個組織體系也比較簡單。發(fā)展初期，這種適用于中小型企業(yè)的直線式管理結(jié)構(gòu)的確比較適合華為的集中管理，避免由于權(quán)力分散而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)大問題。

但是隨著華為公司的規(guī)模不斷地壯大，華為的業(yè)務(wù)不斷地增長，組織也隨之?dāng)U大，以往的管理模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適用于迅速成長起來的華為。于是在任正非的指導(dǎo)下，華為展開了組織結(jié)構(gòu)的改革，進(jìn)行了權(quán)力的重新分配，華為的組織構(gòu)架也逐漸由混沌走向秩序。

從“土八路”到“正規(guī)軍”

最初華為的組織結(jié)構(gòu)較為松散，沒有一個穩(wěn)定的架構(gòu)，也沒有科學(xué)的管理模式，而權(quán)力高度集中在任正非一個人手上。早期華為還能在這種不規(guī)范的管理和非秩序的組織下順利發(fā)展，但發(fā)展到一定的規(guī)模之后，這種模式給企業(yè)帶來的巨大的不確定性和隨機性，嚴(yán)重妨礙了華為的后續(xù)擴張。

任正非認(rèn)識到，如果不能使華為的組織由混沌走向秩序，華為將無法管理好龐大的員工群體，沒有科學(xué)的管理和秩序的組織，意味著管理是憑借以往的經(jīng)驗和感覺，員工對待工作也會比較隨意，而且在很大程度上要靠自覺。任正非意識到，華為已經(jīng)到了必須改革的時候。于是在他的指導(dǎo)下，華為采取了一系列的舉措，使員工在科學(xué)秩序的組織領(lǐng)導(dǎo)下，由“土八路”變身成為“正規(guī)軍”。

華為在發(fā)展初期，組織構(gòu)架并不成熟，由于員工數(shù)目不多，部門結(jié)構(gòu)也簡單，所以采用了比較直接、簡單的管理方式。最初是由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室的，它包括中央研究總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，以及行政管理系統(tǒng)這5個系統(tǒng)，每個系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人在管轄范圍內(nèi)有絕對的職權(quán)，而系統(tǒng)中的每個部門的負(fù)責(zé)人僅對直接下屬有管理權(quán)。也就是說，所有員工的工作事宜都要向自己的直接上級匯報，從而形成一種簡明、快捷的直線式組織結(jié)構(gòu)。這種稍顯薄弱的組織結(jié)構(gòu)使任正非的戰(zhàn)略意志能夠快速在華為內(nèi)部貫徹，更重要的是使華為在創(chuàng)業(yè)初期能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁谠挤e累上，逐漸成為一個頗具規(guī)模的大企業(yè)。

隨著華為的高速發(fā)展，公司逐漸打開市場，產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸擴張，使得華為吸收了更多的行業(yè)人才進(jìn)入公司，而日益龐大的組織規(guī)模使華為原本較為隨意的直線管理逐漸暴露出缺點。由于員工數(shù)目龐大，組織規(guī)模擴大，所以業(yè)務(wù)情況越來越復(fù)雜，如果依舊按照華為早期的“一言堂”的管理決策辦法，會使各個部門之間摩擦不斷，難以協(xié)調(diào)。

任正非很快意識到直線式組織結(jié)構(gòu)帶來的管理上的弊端，他認(rèn)為華為的組織結(jié)構(gòu)必須更為秩序規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分管理系統(tǒng)。于是在1998年，華為廢除了高層權(quán)力集中的管理模式，引進(jìn)西方先進(jìn)的管理模式。在吸收西方科學(xué)管理經(jīng)驗的同時結(jié)合華為自身的情況，引進(jìn)了事業(yè)部機制，也就是按照華為的經(jīng)營方向，以產(chǎn)品、地區(qū)、市場等來劃分部門，設(shè)立事業(yè)部，希望借此提高管理效率，創(chuàng)造更多的增長點。

同時，華為在組織構(gòu)架上建立了明確的負(fù)責(zé)部門，這些部門是華為組織的基本構(gòu)成要素。一旦出現(xiàn)任何機會，這些負(fù)責(zé)部門就將迅速出擊，抓住機遇，而不用像以往一樣，要一路匯報到公司的最高管理層，而是直接由部門做出反應(yīng)。在各個部門的牽動下，華為的組織結(jié)構(gòu)也隨之產(chǎn)生變形，在這個過程中，公司的主要流程沒有產(chǎn)生根本上的變動，但相互聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。華為正是從這種由平衡到不平衡，由不平衡回歸新的平衡的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化。

事實上，華為過去可以說是中央集權(quán)制，在這種集權(quán)制度之下，華為的組織運作機制依據(jù)中央權(quán)威強大的動力在“推”。但單方向的“推”使組織在運行過程中不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的無用的流程和不產(chǎn)生績效的崗位。經(jīng)過改革進(jìn)化之后，組織逐步形成“拉”的機制。在上下一同發(fā)力的“推拉”過程中，很容易就能看出哪根繩子不受力，這樣就能去除無用的流程和不必要的部門及崗位，組織效率就會得到較大的提升。

由混沌到秩序的進(jìn)化是華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程管理的一次徹底轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變使組織的每一個環(huán)節(jié)都能快速運作，不僅使組織走向規(guī)范化、專業(yè)化，而且使員工的工作也由隨意走向規(guī)范。

大平臺與事業(yè)部相融合

中國的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，一般會成立子公司或者事業(yè)部，以便支撐企業(yè)的多元化發(fā)展需求，避免企業(yè)規(guī)模逐漸擴大后出現(xiàn)發(fā)展遲緩，華為也曾面臨過這個問題。在華為發(fā)展到40億元規(guī)模的時候，有人就提出要在企業(yè)內(nèi)設(shè)置事業(yè)部，任正非當(dāng)時也在思考這個問題。根據(jù)華為內(nèi)部文件的記錄，當(dāng)時任正非的辦公室貼滿了華為設(shè)置事業(yè)部利與弊的紙條，顯然，任正非正苦惱于華為究竟是選擇大平臺還是事業(yè)部。

最終，華為選擇在大平臺的組織支撐下設(shè)置類似事業(yè)部的業(yè)務(wù)部，如圖2-1所示。正是基于這個選擇，華為后來成了千億元級收入的跨國公司。

從圖2-1中可以看出，華為公司有三個業(yè)務(wù)部，即運營商BG（Business Group，業(yè)務(wù)集團）、企業(yè)BG及消費者BG，這三個業(yè)務(wù)部是按照公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向設(shè)立的三個業(yè)務(wù)運營中心。運營商BG是華為面向運營商客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理與支撐組織。企業(yè)BG是華為面向企業(yè)及行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理與支撐組織。消費者BG是華為面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織，對經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品與解決方案是華為面向運營商及客戶提供ICT融合解決方案的組織，主要負(fù)責(zé)規(guī)劃、開發(fā)并交付產(chǎn)品，構(gòu)建產(chǎn)品的競爭力，給客戶更好的體驗。

而人力資源、財務(wù)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略與營銷、質(zhì)量與流程IT、網(wǎng)絡(luò)安全與用戶隱私保護、片區(qū)聯(lián)席會議、PR&GR、法務(wù)、內(nèi)部審計、工程稽查、道德遵從、2012實驗室、首席供應(yīng)官（供應(yīng)鏈、采購、制造）、華為大學(xué)，以及華為內(nèi)部服務(wù)等職能部門是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的組織，為一線部門提供支撐服務(wù)和監(jiān)管，以客戶為中心開展各自的活動。

值得一提的是，華為的這些資源平臺中有幾個區(qū)別于其他公司的部門，即2012實驗室、首席供應(yīng)官、華為大學(xué)、華為內(nèi)部服務(wù)這幾個服務(wù)型組織，這幾個部門主要面向產(chǎn)品與解決方案這個平臺開展工作。2012實驗室的職能是專注于未來20年華為管道領(lǐng)域的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的研究，通過深入的研究進(jìn)行技術(shù)性開發(fā)，保證技術(shù)成熟后能夠馬上商業(yè)化。首席供應(yīng)官是采購、制造、供應(yīng)鏈的服務(wù)平臺。華為大學(xué)則主要負(fù)責(zé)為華為培養(yǎng)人才。而華為內(nèi)部服務(wù)主要是行政和基建，從事內(nèi)部后勤的服務(wù)。

而運營商BG、企業(yè)BG及消費者BG這三個業(yè)務(wù)部實際上與大型企業(yè)的子公司相似，但相較于其他企業(yè)的子公司在運營上更為靈活，能夠基于平臺支撐調(diào)用需要的員工，而非固定成員，也就是說，業(yè)務(wù)部開展工作的時候，會根據(jù)項目所需來確定項目組的成員。這些業(yè)務(wù)部雖然自負(fù)盈虧，但區(qū)別于其他企業(yè)子公司之處在于華為的業(yè)務(wù)部沒有獨立的法人，也就是說不能脫離總公司，而且業(yè)務(wù)部需要依據(jù)實際的業(yè)務(wù)需求拉動后方平臺資源的調(diào)動。

任正非認(rèn)為華為要集中經(jīng)營做好管道戰(zhàn)略，所以成立過于獨立的子公司或事業(yè)部會影響到華為的主戰(zhàn)略，但是在控制有效的原則下，華為實行集中政策，授權(quán)給業(yè)務(wù)部，使業(yè)務(wù)部具備獨立經(jīng)營所需要的必要職能。但與此同時，也基于四個平臺支撐并監(jiān)督業(yè)務(wù)部的運營情況。

小經(jīng)營單元實行利潤中心運作

著名管理學(xué)家德魯克曾提出利潤中心的概念，意思是在一個企業(yè)之中，業(yè)務(wù)單元要盡可能地按照利潤中心來定位和核算，尤其是業(yè)務(wù)部門這類有投入產(chǎn)出的部門，更適合實行利潤中心運作。

這個理論被眾多大型企業(yè)應(yīng)用在管理之中。例如日本著名的京瓷公司的領(lǐng)導(dǎo)人稻盛和夫就將業(yè)務(wù)單元劃分為很小的利潤中心。海爾集團也根據(jù)這個理論將公司劃分出2700多個利潤中心，幾乎是每個崗位都核算利潤。

任正非認(rèn)為這個理論之所以被廣泛運用，就在于這種自負(fù)盈虧、獨立核算的小經(jīng)營單位能夠為公司創(chuàng)造更多的價值，而經(jīng)營機制說到底就是利益驅(qū)動機制。從這個考慮出發(fā)，華為基于利益分配杠桿，建立起了小經(jīng)營單位實行利潤中心運作制。

華為在組織結(jié)構(gòu)逐漸成熟的過程中，在組織機制的設(shè)計上遇到了一個比較棘手的問題。按照管理學(xué)家德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)該盡可能按照利潤中心定位和運作，但華為的產(chǎn)品線及市場的區(qū)域銷售組織對利潤的責(zé)權(quán)卻是不對等的，在這種情況下，華為要怎么運作利潤中心呢？

為此，任正非將市場體系和研發(fā)體系分別依據(jù)不同的維度劃分出組織，并定位出利潤中心，按照利潤中心的方式進(jìn)行核算、考核和激勵。他將市場體系依據(jù)區(qū)域劃分銷售組織，并將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心；而研發(fā)體系則按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心。

實際上，從端到端的整體視角來看，華為的經(jīng)營單位既不是簡單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡單地按區(qū)域劃分的，它同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營組織的優(yōu)點。但這種小經(jīng)營單位實行利潤中心運作會在核算、管理控制和激勵等方面有一定的難度，這也就對華為的內(nèi)部管理提出了更高的要求，但華為很好地解決了這個問題。

舉例說明，產(chǎn)品線作為利潤中心，無法直接協(xié)調(diào)、控制供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品營銷、銷售等公共平臺資源，只需要把要求和所需的資源準(zhǔn)確提交到公司的運作管理辦公室，由運作管理辦公室納入統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)就能夠很好地運作了。

除此之外，華為所有的利潤中心采取的是連帶的責(zé)任體系，這種責(zé)任體系就避免了責(zé)任不清和推卸責(zé)任等問題，實現(xiàn)了兩個利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤及現(xiàn)金流擴大化。

任正非說：“公司非主業(yè)部門要逐步走向獨立核算，要建立自己的盈利模式和生存模式，推進(jìn)以市場機制與公司主業(yè)交易。”任正非之所以在華為上下推行這種利潤中心運作機制，是考慮到管理的最終目的就是為了提升效率，獲取更多的利潤。而這種自負(fù)盈虧、獨立核算的小經(jīng)營單位無疑是分擔(dān)了更多的業(yè)績壓力，在壓力之下也創(chuàng)造了更多的盈利。