大部門制、項目化和戰略預備隊

華為的組織變革經歷了從混沌走向秩序的過程。隨著組織結構的變化，華為內部的管理也進行了相應的優化。華為內部組織架構雖然進行了一系列改革，但是在一段時期內也還未完全擺脫過去功能性組織導致的項目管理問題，造成資源和時間浪費較大。對此，任正非提出要實現將后方能力中心轉為大部門制，并以項目為中心的管理方法，并通過戰略預備隊的人才支撐使作戰團隊更為靈活。

后方能力中心轉變為大部門制

在打通前后方作業流程的過程中，任正非發現原本希望借助后方平臺支撐起一線的快速運作，但實際上卻出現了由于后方能力中心決策點與審核點過多，導致前方難以快速響應客戶需求的現象。任正非說：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會，以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且本來應該由后方解決的問題卻讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

為了解決這個問題，任正非提出要將后方能力中心轉變為大部門制，讓后方平臺能夠更簡單、更及時、更準確地決策，實現前方作戰團隊的迅猛出擊。

華為的能力中心轉變為大部門制，實際上就是使后方平臺能夠將類別繁多的小部門合并為復合型部門，讓涉及多個審核點的方案能夠在大部門的內部決策中一次通過，而不是依次經過各個部門的審核之后才通過。

華為在逐步推進后方能力中心轉變為大部門的過程中，發現這項舉措能夠大大改善流程太長、太多及審批太慢的問題，這一點尤其體現在華為的財務部門。以往華為在投標過程中要向后方平臺反饋情況，首先市場情況得經過財務部門中的一個小部門，利潤情況又要向財務部門中的另外一個小部門匯報，還有其他林林總總的小情況都要經過財務不同小部門的審核才能通過。

轉變為大部門制之后，市場情況、利潤情況等一系列的問題只需匯報一次，后方的財務大部門經過集體商議之后，選擇一次通過。這樣的方式不僅能夠確保后方大部門的各個小部門及時、準確地掌握投標的情況，也能在財務大部門的財務、會計、出納等小部門的審核后迅速做出決策，及時支撐前方的作戰。

任正非說：“要加快推行大部門制，減少評審點。將來后方改革，能力中心變成大部門制，少一個決策點，運行速度就會快一些。如果有問題，內部開會先解決，往外只能輸出一個評審點。劃小作戰單位，更加靈活機動，除了主力作戰必需的，其他都服務化，各方面的改革有利于作戰隊伍輕裝化。”

推進以項目為中心，激發組織活力

在任正非看來，華為必須提升后方支持服務的質量，保證一線項目組能夠及時滿足客戶的需求，并鍛煉出高效為客戶提供服務的能力，這樣未來華為才能夠在大浪潮中存活下來。深思熟慮過后，任正非認為只有將權力下沉，讓能夠聽見炮火的人來呼喚炮火，才能真正做到這些。于是他強調華為要在幾年的時間內完成從最初的中央集權式管理轉為積極授權給一線團隊，在管理上要從以功能部門為中心轉變為以項目為中心，以此來激發一線項目團隊的作戰能力。

任正非說：“實現以項目為中心才能避免大公司功能組織的毛病，才能提高競爭力，加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉變。項目是公司經營管理的基礎和細胞，只有高質量的項目經營，才有整個公司高質量的運營。我們要通過兩三年的時間，把公司從以功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉變，意味著將激活千萬作戰團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。公司要進一步推動將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經營單元。”

為了能夠真正實現華為以項目為中心的管理轉型，實現華為在公司的運作上真正從以功能部門為主的運作方式向以項目為中心的運作方式轉變，華為對于人才培養也著重強調項目管理能力。華為認為干部必須上好項目管理的必修課，推進公司以項目為中心的運作方式。在對華為大學的講話中，任正非說道：

項目管理是連排干部走向將軍的必修課。否則怎么可以組織現代化軍隊呢？我們的各級干部都要練就200米近戰的硬功夫，要敢于刺刀見紅。各級干部一定都要用業余時間通過項目管理的考試，兩年內20級以上的干部通不過考試的，要免除職務，機關要延伸到18級。可以像“托福”一樣，不計考試的次數，一定要考及格。然后逐級考下去，直到科級以上干部全部為合格者。

我們要用3年時間，將總部機關從中央集權的管理中心，逐步轉換為支持、服務中心，以及擔負起監控的職能。我們不僅要將指揮所建立在聽得見炮響的地方去，而且要使資源能及時、準確、有效地配置到項目，讓項目通過IT擁有指揮決策權，資源的合理、有效的調度配置權。3年后決不允許擁有資源管理的人，通過IT遙控戰爭。在3年內要將機關主管支持與服務的主官轉變成由具有成功實踐經驗的干部擔任。同時，承擔具體支持與服務的工作人員，也必須擁有所服務業務方面的實踐經驗。這是一場很大的人事變革，大家都有充裕的時間完成自己的轉換。

任正非認為培養干部的項目管理能力，并通過組織上的有效授權，就能夠使每一個項目都分工明確、責任清晰，使項目組的每一個成員都能夠基于項目組及時得到最直接、最快速的支持來完成項目任務。而公司則能夠通過以項目為中心的運行方式幫助華為克服以往由于信息流通問題所導致的溝通失真，使前線的工作出現瓶頸等一系列問題，從而做到有效、快速地應對市場的變化和挑戰，縮短工作流程，增加支持的準確度，大幅度提高工作效率。

通過戰略預備隊促進人才全球化

華為在全球推行了以項目為中心的運營策略后，任正非意識到要支撐好項目運作，就必須有一大批具備綜合才能的專家，這樣才能在全球的市場上取得勝利。因此，促進華為的人才提升能力，促進后備人才的培養，以此降低部門之間的溝通成本，提高跨部門團隊協作能力就顯得尤為重要。

在任正非的指導下，華為設立了重裝旅、項目管理資源池、重大項目部三個戰略預備隊，以此促進內部人才市場的流動，并且讓員工尋找能夠發揮最大能量的崗位，以人才的流動煥發組織的生命力。任正非強調：“重裝旅傾向于在技術上實施人才循環培養和執行，項目管理資源池主要是推動八大員的循環進步，傾向于以執行為中心，重大項目部傾向于商務和策略，對項目要有全局觀。重裝旅作為特別的組織形式，不要強調部門所屬和為誰工作，從不同的層次、不同的方式進行干部和技術專家的循環流動，保證前線人員充分得到培訓。我們要考慮如何培養善于快速判讀事故根源的專家，培訓不是關起門講課，而是參加實戰，將軍是打出來的，一定要上戰場。”

2017年7月，任正非在對戰略預備隊的講話中表示華為要為主航道培養有戰略洞察力、戰役管控能力、戰斗意志和自我犧牲精神的職員、專家、主官。他說：“通過戰略預備隊的賦能訓戰，實現員工的能力轉換，以及戰略目標建構能力的提升，為公司大結構轉型培養各級專家、職員、主官。

“我們認為，目前華為公司的能力積累是疊加上去的，沒有系統性改變，沒有充分發揮作用。我們希望通過內部組織結構合理化，通過戰略預備隊、華為大學的賦能，完成公司大結構性轉型，充分激活每個人的能量，讓公司能活下來，還能長久地活下去。

“我們下定決心聚焦主航道，加大對未來的戰略投資，在公司人員數量增長不多的情況下，增加產值、利潤。所以，將來對戰略預備隊、華為大學等部門的考核，首先看華為公司人均貢獻、投資收益率是否有提升，從這兩個指標來看價值。

“大家要去認真理解上海戰略務虛會的會議精神，我們的目標是世界領先。我們需要培養的是‘將軍’、‘將領’、優秀的職員、專家，戰略預備隊要堅持自己的定位，作戰管理的核心是建立有效的能力轉換模型，實現對未來領導者的識別和塑造。”

任正非強調當出現爆炸性機會點時，華為要在行政組織上快速調整，戰略預備隊快速培養人才，爭奪戰略“機會窗”。任正非說：“如果出現戰略‘機會窗’，戰略預備隊‘鐵三角’就要快速補進去。比如，部分平安城市業務可能會有爆發性增長，我們有落地服務的優勢，要繼續把這個優勢發揮好。

“第一，盡快在國內各對口代表處建立行政組織，可以作為一個單列的系統部，業務隸屬于企業BG，行政隸屬于代表處。

“第二，在成熟的運營商業務中挑選一批優秀員工去組成這個系統部，加大戰略預備隊的入隊和作用，只要考核達到標準，不特別要求經驗，就可以進入預備隊。如果有些地區因為戰亂、自然災害等涉及業務大規模收縮，則采取人員快速撤出機制。

“我們可以明確一個原則：優秀的中方員工回國優先進入戰略預備隊，特別優秀并且他國業務特別需要的外籍員工，才考慮跨國流動。”

由此可見，華為的戰略預備隊是華為公司實現人才轉換能力的重要方式，華為通過這種真實備戰的人才培養方式為公司建立起了強大的后備隊伍，也極大地促進了華為的人才全球化，對華為的發展有極大的推進作用。所以，任正非極力推進華為的戰略預備隊的建設，他說：“公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗等方面的循環流動。從項目的實現中尋找更多的優秀干部、專家，來帶領公司的循環進步。”