第1章 系統(tǒng)化的企業(yè)家精神

Ⅰ

“企業(yè)家”，法國經(jīng)濟學家薩伊在1800年前后曾經(jīng)這樣說過：“企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領域。”但是薩伊的定義并沒有告訴我們這個“企業(yè)家”是誰，而且由于薩伊杜撰這個詞的時間已經(jīng)距今200多年了，因此“企業(yè)家”和“企業(yè)家精神”這兩個詞的定義完全令人混淆不清。

例如，在美國，企業(yè)家往往被定義為創(chuàng)辦自己的全新小型企業(yè)的人。最近盛行于美國商學院的“企業(yè)家精神”課程，實際上就是從30年前的“如何建立自己的小企業(yè)”的課程發(fā)展過來的。在許多方面，兩者并無顯著的差別。

但是，并不是每一個新辦小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表著企業(yè)家精神。

一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確是冒了一點風險。不過，他們是企業(yè)家嗎？他們所做的事情，只不過是以前被重復了多次的老套而已。他們把賭注壓在該地區(qū)外出就餐的人口會日漸增多這一點上，但是他們既沒有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費訴求。從這一點看，即使他們創(chuàng)辦的是新企業(yè)，他們也算不上企業(yè)家。

然而，麥當勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。確切地說，麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳都生產(chǎn)它所供應的最終產(chǎn)品了。但是，憑借著應用管理概念和技巧（即研究顧客所注重的“價值”），它們將“產(chǎn)品”標準化，設計制作流程和工具，并基于工作分析設定標準，根據(jù)標準培訓人員。麥當勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。

幾年前，美國中西部的一對夫婦創(chuàng)建了一家欣欣向榮的鑄造廠，同樣是具有企業(yè)家精神的事例。該鑄造廠對鑄鐵進行熱處理，以達到高性能規(guī)格，例如用于制造大型推土機所用的車軸（這種推土機用于阿拉斯加天然氣管道的建設）。這種作業(yè)所需要的技術背景廣為人知，的確，這家公司所做的工作很少有別人沒有做過的。但是，其不同之處在于：第一，它將技術信息系統(tǒng)化，這樣就可以將性能規(guī)格輸入計算機，又能立刻從計算機中打印出所需的處理方案。第二，它將工序系統(tǒng)化。一般來說，尺寸相同、金屬成分相同、質量相同、性能規(guī)格相同的鑄件訂單數(shù)不會超過6件。但是，該廠的鑄件實際上是以流水線的方式制造的，而非分批生產(chǎn)，所有設備都由計算機控制，加熱爐可以自動調節(jié)。

這種精密鑄件以往的次品率高達30%～40%，但在這家新鑄造廠里，從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品無瑕疵率卻高達90%以上。此外，雖然該廠要支付美國工會所規(guī)定的員工工資和福利，但是與行業(yè)中價格最低廉的競爭者——一家韓國造船廠相比，前者的成本只是后者成本的2/3（可能還要低）左右。由此可見，這家工廠之所以是企業(yè)家企業(yè)，并不在于它是一個全新的小企業(yè)（雖然發(fā)展迅速），而是在于它了解到這種鑄鐵的與眾不同，市場對其的需求已經(jīng)大到足以創(chuàng)造出一個“利基市場”；另外，還在于它將技術，特別是計算機技術應用到了傳統(tǒng)的工藝之中，并將這種工藝轉化成了一套科學流程。

無可否認，所有新創(chuàng)小企業(yè)都有許多共同點。但是，若要成為企業(yè)家企業(yè)，那么除了具備小和新的特點以外，還必須具備其他特性。事實上，在所有的新創(chuàng)企業(yè)當中，企業(yè)家企業(yè)只占少數(shù)。它們創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西，它們改變了價值觀。

并非只有新成立的小型企業(yè)才能成為企業(yè)家企業(yè)。事實上，許多大型（而且往往是歷史悠久的）企業(yè)也正在實踐企業(yè)家精神。例如，通用電氣公司是全球最大的企業(yè)之一，有100多年的歷史，長久以來，它一直善于從零開始建立一家家的企業(yè)家企業(yè)，并將它們發(fā)展成具有相當規(guī)模的企業(yè)。而且，通用電氣公司并沒有將這種企業(yè)家精神僅僅局限于制造業(yè)中。它財政上的左右手——通用電氣信貸公司（G. E. Credit Corporation）曾經(jīng)掀起一場很大的變革，改變了美國的金融體系，而且，這場革命如今正迅速擴展到英國和西歐。20世紀60年代，當通用電氣信貸公司發(fā)現(xiàn)商業(yè)票據(jù)可以用于金融業(yè)時，便繞過了金融界的馬其諾防線（Maginot line），打破了傳統(tǒng)銀行對商業(yè)信貸的壟斷。

英國的大型零售商瑪莎百貨連鎖公司在最近50年中的表現(xiàn)，可能比西歐任何一家企業(yè)都更具有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性。它對英國經(jīng)濟，乃至對英國社會的影響，可能比英國的任何一個變革領導者，甚至可能比政府或法律產(chǎn)生的影響還要大。

同樣，通用電氣公司和瑪莎公司與其他完全沒有企業(yè)家精神的大型企業(yè)有許多共通之處，而使它們具有企業(yè)家精神的因素，并不在于它們的規(guī)模或增長，而是其他的特性。

此外，企業(yè)家精神并不僅僅局限于經(jīng)濟性機構當中。

關于企業(yè)家精神的發(fā)展史，沒有比現(xiàn)代大學（尤其是美國現(xiàn)代大學）的創(chuàng)建和發(fā)展史更好的教材了。眾所周知，現(xiàn)代大學是德國外交官、公務員威廉·馮·洪堡（Wilhelm von Humboldt）的發(fā)明。1809年，洪堡構思并創(chuàng)辦了柏林大學（University of Berlin）。當時他的目標非常明確，一是讓德國人取代法國人，獲得學術和科學的領導地位；二是吸收法國大革命所散發(fā)出來的活力，并用來對抗法國人自己，特別是拿破侖。60年以后，1870年左右，當?shù)聡髮W的聲望如日中天時，洪堡將大學視為變革領導者的想法越過大西洋，為美國人所采納。美國南北戰(zhàn)爭結束時，殖民時期所創(chuàng)辦的舊式學院因老邁腐朽而瀕臨瓦解。1870年時，美國學院的學生人數(shù)還不足1830年的一半，而這段時間的人口幾乎增加了3倍。但在接下來的30年里，一大批杰出的美國大學校長創(chuàng)建了全新的美國大學——既特別新穎又特別美國化的大學。第一次世界大戰(zhàn)后，這些大學為美國贏得了學術和研究領域的世界領導地位，就如同一個世紀以前，洪堡所成立的柏林大學為德國贏得了學術和研究領域的世界領導地位一樣。

第二次世界大戰(zhàn)以后，新一代美國學術界的企業(yè)家又再度創(chuàng)新，建立起了一批新式“私立”“大都市”大學：紐約地區(qū)就有佩斯大學（Pace University）、菲爾萊-狄更斯大學（Fairleigh-Dickinson University）和紐約理工學院（New York Institute of Technology）；波士頓有東北大學（Northeastern University）；西海岸有圣塔克拉拉大學（Santa Clara University）和金門大學（Golden Gate University），等等。它們構成了最近這30年來美國高等教育的主要增長點。在課程設置上，大多數(shù)新式學校似乎與歷史悠久的學校并沒有什么不同。但是，它們是針對一個不同的新“市場”而精心設計的。它們的招生對象是那些有工作基礎的人士，而非剛從高中畢業(yè)的應屆生；是那些整天往返于大學和住處之間的大城市學生，而非每周5天、每天從上午9點到下午5點都在上課的住校學生；是那些背景差異較大的學生，而非傳統(tǒng)概念上的高中剛畢業(yè)的學生。它們是因應市場的重大轉變而出現(xiàn)的，這個轉變就是：大學文憑的地位從“高級”變成了“中級”，另外，“上大學”的意義也發(fā)生了重大轉變。這些大學就是企業(yè)家精神的代表。

同樣，你也可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展歷史，寫出一本有關企業(yè)家精神案例分析的書來。18世紀末，現(xiàn)代醫(yī)院首度在愛丁堡和維也納出現(xiàn)。到了19世紀，各種形式的社區(qū)醫(yī)院出現(xiàn)在美國。20世紀初，大型專業(yè)化中心開始出現(xiàn)，像梅奧診所（Mayo Clinic）或門寧格基金會（Menninger Foundation）都是那個時期的產(chǎn)物。第二次世界大戰(zhàn)后，又出現(xiàn)了醫(yī)療保健中心。而如今，新一代的企業(yè)家又在致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動的外科診所、獨立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)醫(yī)院不同，它們的工作重點將不再是對病人的護理，而是針對病人的專門需求。

同樣，并不是每一個非商業(yè)性服務機構都具有企業(yè)家精神，還差得相當遠呢。現(xiàn)在，這些少數(shù)具有企業(yè)家精神的機構同樣保留了傳統(tǒng)服務性機構的所有特征、所有問題以及所有識別性標志。使這些服務性機構具有企業(yè)家精神的，是一些與眾不同而又獨特的因素。

 

雖然英語系國家的人誤以為企業(yè)家精神就是創(chuàng)立新的小企業(yè)，但相比之下，德國人將它與權利和財產(chǎn)等同起來，就更顯得令人費解。德語的unternehmer[就是薩伊的“企業(yè)家”（entrepreneur）的德譯詞]主要是指那些擁有并自己經(jīng)營企業(yè)的人（英文對應可譯為“owner-manager”）。該詞主要用來區(qū)分自己擁有企業(yè)的“老板”與“職業(yè)經(jīng)理人”以及“雇員”。

但是，建立系統(tǒng)化的企業(yè)家精神最初嘗試的目的，并非著眼于所有權。1857年，法國的皮埃爾兄弟（the Brothers Pereire）建立了企業(yè)家性質的工業(yè)信貸銀行（Crédit Mobilier）。1870年，這種做法越過了萊茵河，在德國人喬治·西門子建立的德意志銀行中，這種做法得到了發(fā)展和完善。同一時期，年輕的J. P．摩根也將這種做法引入了大西洋彼岸的紐約。身為企業(yè)家的銀行家，其任務就是調動他人的資金，使之分配到生產(chǎn)力較高以及產(chǎn)出較多的領域。早期的銀行家都已經(jīng)變成了企業(yè)所有者，如羅斯柴爾德家族（the Rothschilds）。他們每次修建鐵路時，動用的都是自己的資金。企業(yè)家型的銀行家則與之截然不同，他們從來不想成為所有者。這些銀行家為籌建的企業(yè)融資，并通過向公眾出售企業(yè)的股票來賺錢。然后，他們又為自己下一個投機行為向公眾籌措資金。

雖然企業(yè)家需要資本去從事所有經(jīng)濟（和大多數(shù)非經(jīng)濟）活動，但他們并不是資本家，也不是投資家。他們的確要承擔風險，但是，這是任何從事經(jīng)濟活動的人都要面臨的事情。經(jīng)濟活動的本質在于以現(xiàn)在的資源，實現(xiàn)對未來的期望，這就意味著不確定性和風險。企業(yè)家也不是雇主，但他可以是，也往往是雇員，或者是一個單打獨斗的人。

因此，無論對個人還是對機構而言，企業(yè)家精神都是一種獨特的特性，但它并不是人格特征。30年來，我見過許許多多個性不同、氣質迥異的人，他們在各種企業(yè)家挑戰(zhàn)中都表現(xiàn)得非常出色。誠然，追求確定性的人往往不能成為優(yōu)秀的企業(yè)家。其實，這些人即使在其他許多領域中，也不會有什么上佳表現(xiàn)。例如政界要員、部隊指揮官或是遠洋輪船船長，大凡在這些位置上的人，制定決策是不可避免的，而任何決策的實質都是不確定性。

任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和理論，而非直覺。

Ⅱ

每一種實踐都是以理論為基礎的，即使實踐者本人從未意識到這一點。企業(yè)家精神是以經(jīng)濟和社會理論為依據(jù)的，該理論視變化為常規(guī)。它認為，在社會中，特別是在經(jīng)濟中，最主要的任務是做與眾不同的事，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。這就是薩伊在200多年前，在創(chuàng)造“企業(yè)家”一詞時，所要表達的基本意思。它原本是用來作為一種不滿的宣言和聲明：企業(yè)家顛覆現(xiàn)狀，推陳出新。正如熊彼特所闡明的：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。

薩伊是亞當·斯密的忠實崇拜者。他將斯密的《國富論》（1776年）翻譯成法文，并終生不倦地宣揚斯密的思想和政策。但是，他本人對經(jīng)濟思想的貢獻，也就是企業(yè)家和企業(yè)家精神的觀念，卻是與古典經(jīng)濟學的理論格格不入的。古典經(jīng)濟學講求將已然存在的事物予以最優(yōu)化，這與目前經(jīng)濟理論的主流思想（包括凱恩斯主義、弗里德曼貨幣學派以及供給學派）是一致的。它注重使現(xiàn)存的資源發(fā)揮最大的作用，并力求均衡的建立。由于它無法解釋“企業(yè)家”這一現(xiàn)象，因此將“企業(yè)家”歸入“外部力量”，與氣候和天氣、政府和政治、瘟疫和戰(zhàn)爭以及科技等歸為一類。當然，傳統(tǒng)的經(jīng)濟學家（無論他們屬于何種學派或何種“主義”）并不否認這些外部力量的存在，且承認其重要性。但是，這些外部力量并不是他們所研究的世界的一部分，不能以他們的模型、方程式或預測加以解釋與說明。

約瑟夫·熊彼特是第一位回歸薩伊觀點的主要經(jīng)濟學家。在他1911年發(fā)表的經(jīng)典之作《經(jīng)濟發(fā)展理論》（The Theory of Economic Dynamics）中，熊彼特與傳統(tǒng)經(jīng)濟學決裂。他的這一舉動，遠比20年后凱恩斯的所作所為更為激進。他主張，由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟的常態(tài)，這也是經(jīng)濟理論與實踐的精髓所在，而非古典經(jīng)濟學家所主張的均衡和資源的最佳配置。

薩伊關注的重點是經(jīng)濟領域，但是他的定義只要求資源屬于“經(jīng)濟的”范疇。事實上，這些資源不一定是用于傳統(tǒng)上被認為屬于“經(jīng)濟的”東西。教育通常不被認為屬于“經(jīng)濟的”范疇，而且經(jīng)濟標準當然也根本不適合來決定教育的“產(chǎn)出”（雖然沒有人知道哪種標準比較適合）。但是，教育的資源一定是經(jīng)濟資源。事實上，它們與用于最明確經(jīng)濟目的（如生產(chǎn)和銷售肥皂）的資源是相同的。用于人類所有社會活動的資源都是相同的，都是“經(jīng)濟的”資源，例如資本（即抑制現(xiàn)在的消費，以換取未來期望的資源）、物質資源（無論是土地、玉米種子、銅、教室還是病床）、勞動力、管理和時間等。因此，盡管企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟層面，但它絕不僅僅局限于經(jīng)濟范疇。除了那些稱之為“存在主義”和“社交”的行為外，它適合于人類的所有行為。我們目前已然了解，無論是在哪個領域，企業(yè)家精神的差異都是微乎其微的。教育領域的企業(yè)家和醫(yī)療保健領域的企業(yè)家，在這兩大領域都已是碩果累累，他們與身處企業(yè)界或工會的企業(yè)家所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的問題也基本相同。

企業(yè)家視變化為健康的標準。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化（這一點也定義了企業(yè)家和企業(yè)家精神），對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。

Ⅲ

人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風險。確實，那些非常引人注目的創(chuàng)新領域，如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，企業(yè)的失敗率非常高，而成功的概率甚至幸存的概率卻似乎相當?shù)汀?/p>

情況為什么會這樣呢？從定義來看，企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領域，其中必然存在著失敗的風險。但是，即使他們只獲得勉強的成功，其回報也足以抵消在這一過程中可能遇到的風險。因此，我們對企業(yè)家精神所預期的風險，應該比最優(yōu)化的風險還要低。事實上，當創(chuàng)新是正確而有利可圖的時候，即創(chuàng)新的機遇已經(jīng)存在的時候，再沒有比采取資源最優(yōu)化更有風險的了。從理論上說，企業(yè)家精神應該是風險最低，而非風險最高的方式。

事實上，許多企業(yè)家型組織的平均成功率相當高，足以駁倒企業(yè)家精神與創(chuàng)新的風險極高的普遍論調。

例如，美國的貝爾實驗室（Bell Lab）是貝爾電話公司（Bell Telephone System）的創(chuàng)新部門。從1911年設計第一個電話自動交換臺開始，到1980年設計出光纖電纜，其中還包括晶體管和半導體的發(fā)明以及運用于計算機上的理論和工程工作，貝爾實驗室在這近70年的時間里，創(chuàng)造了一個又一個成功。貝爾的記錄顯示，即使是在高科技領域，企業(yè)家精神和創(chuàng)新也可以是低風險的。

IBM在一個快速發(fā)展的高科技領域——計算機行業(yè)中，與電力和電子行業(yè)的“老手”競爭，但迄今為止，尚未遭遇重大挫敗。雖然是在一個較為平凡的行業(yè)中，全球主要零售商中最具有企業(yè)家精神的大公司——英國瑪莎百貨連鎖公司，也從未嘗過敗績。全球最大的消費品生產(chǎn)廠商寶潔公司（Procter & Gamble）同樣擁有近乎完美的成功創(chuàng)新紀錄。位于明尼蘇達州圣保羅市的“中等技術含量”公司3M公司，在過去的60年中，創(chuàng)立了近100家新企業(yè)或全新的主要產(chǎn)品生產(chǎn)線。在這些企業(yè)所進行的創(chuàng)新里，有4/5均取得了成功。這只是企業(yè)家以低風險從事創(chuàng)新活動的小范例。當然，以低風險從事企業(yè)家活動的成功個案中，有許多是純屬僥幸，或是天公作美、歪打正著，或者只是運氣好。

此外，還有很多個體企業(yè)家創(chuàng)辦新企業(yè)，也顯示出很高的平均成功率，這也足以反駁企業(yè)家精神具有高風險的論調。

企業(yè)家精神之所以具有風險，主要是因為在所謂的企業(yè)家中，只有少數(shù)幾個人知道他們在做些什么。大多數(shù)人缺乏方法論，違背了基本且眾所周知的法則。高科技領域的企業(yè)家尤為如此。確切地說（第9章將會討論），從本質而言，高科技領域的企業(yè)家精神和創(chuàng)新，比其他創(chuàng)新[基于經(jīng)濟理論和市場結構的創(chuàng)新、基于人口統(tǒng)計特征的創(chuàng)新，甚至基于看起來有點兒虛無縹緲的認知和態(tài)度（如世界觀）上的創(chuàng)新]更加困難，且風險更大。但是，即使是高科技領域的企業(yè)家精神也不一定具有“高風險”性，貝爾實驗室和IBM已經(jīng)證實了這一點。然而，它的確需要加以系統(tǒng)化，也需要加以管理。最重要的是，它應該以有目的的創(chuàng)新為基礎。