第2章 有目的的創新和創新機遇的七個來源

企業家從事創新，而創新是展現企業家精神的特殊手段。創新活動賦予資源一種新的能力，使它能創造財富。事實上，創新活動本身就創造了資源。人類在發現自然界中某種物質的用途，并賦予它經濟價值之前，“資源”這種東西是根本不存在的。那時，每一種植物皆為雜草，每一種礦物皆為巖石而已。100年前，從地下滲出的石油以及鋁土礦（即鋁的原材料）都還不是資源，當時，它們只是令人討厭的東西，因為它們讓土壤貧瘠。過去，青霉菌也是一種有害的細菌，而不是一種資源。當時的細菌學家在做細菌培養的時候，必須費很大工夫才能保護培養菌免受它的侵害。到了20世紀20年代，倫敦的一名醫生——亞歷山大·弗萊明（Alexander Fleming）發現，這種“有害的細菌”就是細菌學家苦苦尋找的細菌殺手。從此，青霉菌才成為一種有價值的資源。

社會和經濟領域的情況亦是如此。在經濟領域中，沒有比“購買力”（purchasing power）更重要的資源了，而購買力則是創新企業家的創舉。

19世紀早期，美國的農民實際上沒有什么購買能力，因而也無力購買農業機械。當時，雖然市場上已有各式各樣的收割機，但是無論農民多么需要，也無錢購買。于是，收割機發明者之一的賽勒斯·麥考密克（Cyrus McCormick）發明了分期付款購買方式。這種方式使農民能夠以未來的收入支付購買收割機的費用，而不必僅僅依靠過去菲薄的積蓄。于是，突然之間，農民就有了購買農業機械的能力。

同樣，凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。

將卡車車身從輪子上卸下來，放置于貨運輪船上的想法沒有包含多少新的技術。集裝箱這個“創新”并不源于科技，而是來自將“貨輪”視為一種物料運輸設備而不是一艘船的新認知，這意味著真正重要的是盡量縮短貨輪在港口停泊的時間。但是這項平凡的創新使遠洋貨船的運載能力大約提高了4倍，而且可能因此而拯救了船舶運輸業。如果沒有它，世界貿易近40年來的巨幅增長就不可能發生。（在這段時間里，所有主要經濟活動的發展都是有史以來最快的。）

真正使學校教育遍及世界各地的，不是對教育價值的普遍承諾，也不是對在校教師進行的系統化培訓或灌輸的教育理論，而是一項不起眼的創新：教科書。教科書很可能是捷克偉大的教育改革家約翰·阿莫斯·夸美紐斯（Johann Amos Comenius）的發明。夸美紐斯在17世紀中葉，設計并使用了第一套拉丁文入門教材。如果沒有教科書，那么即使是一個非常優秀的教師，一次也只能教一兩個學生；但有了教科書以后，即使是一個平庸的教師，也能夠將一些知識灌輸到三四十個學生的頭腦中。

上述事例說明，創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”。從造成的影響來看，幾乎沒有什么技術性創新能與報紙或保險之類的社會創新相比。分期付款方式完全改變了經濟，任何地方只要引進了分期付款制度，就能將當地的經濟從供給驅動型轉變為需求驅動型，而無須顧及當地的生產力水平如何。現代的醫院起源于18世紀歐洲啟蒙運動時期所發生的社會創新，它對醫療保健的影響，遠遠大于其他許多醫學上的進步。管理（即一種“有用的知識”）首次使得擁有不同技藝和知識的人能夠在一個“組織”里一起工作，這是20世紀的創新。它將現代社會轉變為一個既沒有政治理論也沒有社會理論可加以詮釋的嶄新體系：一個組織的社會。

在經濟史文獻中，奧古斯特·博爾西希（August Borsig）被認為是德國制造蒸汽火車頭的第一人。但更重要的是，他是在同業公會、教師和政府官員的強烈反對下進行的創新。直到今天，他的這項創新仍然是德國工廠的組織系統以及德國工業實力的基礎。博爾西希還發明了“師傅”（master，擁有高超技術、受人尊敬，并能以相當大的自主權經營工廠的高級工人）和“學徒制”（apprenticeship system，這項制度將在職訓練與課堂教學有機地結合起來）。馬基雅維利（Machiavelli）在1532年出版的《君主論》（The Prince）一書中提出“現代政府”，60年后，其思想的早期追隨者讓·博丹（Jean Bodin）主張“現代民族國家”，這兩項密切相關的社會創新，顯然比大多數技術的發明有更持久的影響力。

我們能從現代日本身上，看到社會創新及其重要性的有趣例子。

日本自1867年向現代世界開放門戶以來，盡管它在1905年打敗了俄國，盡管發生了珍珠港事件，盡管在20世紀七八十年代，它一躍成為超級經濟強國，成為國際市場中最難對付的競爭對手，但它還是一直受到西方人士的低估。造成這種現象的最主要原因，可能是人們普遍認為創新必須與“實物”有關，必須以科技為基礎。于是，日本人被公認為并非創新者，而是模仿者（不僅西方人這樣認為，日本人自己也這樣認為）。因為就整體而言，日本人并沒有產生令人矚目的技術或科學創新，他們的成功源于社會創新。

自1867年日本開始實行明治維新以來，日本人極不情愿地向世界敞開了它的國門。此舉完全是為了避免重蹈印度的覆轍。日本的基本目標則是，以純粹柔道的方式，運用西方的武器將西方人抵御在國門之外，以此來保持日本的傳統。

這意味著社會創新遠比蒸汽火車頭或電報更重要。而且，從學校、公職部門、銀行以及勞資關系等機構的發展中，我們可以看出，社會創新的實現遠比制造火車頭和發明電報要困難得多。一個可以將火車車廂從倫敦拖到利物浦的火車頭，不需加以調整或改變，就可以將火車從東京拖到大阪。但是，日本的社會體制必須是純粹“日本式”的，而且必須非常“現代化”。它們必須由日本人經營，同時又必須適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風險；而體制相反，需要有文化的基底才能茁壯成長。100年以前，日本人經過慎重考慮，決定將他們的資源投注于社會創新，而對技術創新加以模仿、引進并改造，結果他們取得了舉世矚目的成功。事實上，即使是現在，這一政策依然很適合他們。如同在第17章將要談到的，盡管人們有時半開玩笑地稱其為“創造性模仿”，但這其實是一種備受推崇，而且往往是非常奏效的企業家戰略。

即使日本人現在必須超越簡單模仿的階段，不僅僅是引進和適應他人的技術，還要學會實施真正的技術自主創新，但需要謹慎的是，不應低估他們的能力。科學研究本身就是相當新的社會創新。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現出巨大的社會創新能力。最重要的是，他們已經向世人展現出他們具有超凡的運用企業家戰略的能力。

因此，“創新”是一個經濟或社會術語，而非科技術語。我們可以用薩伊定義企業家精神的方式來對它下一個定義：創新就是改變資源的產出。或者，我們可以按照現代經濟學家的習慣，用需求術語而非供給術語對它加以定義：創新就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。

我認為，上述兩種定義究竟哪一個更合適，應該根據具體情況而定，而不能根據理論生搬硬套。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉變成迷你鋼鐵廠（這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產出來的是最終產品，如橫梁和連桿，而不是需要再加工的粗鋼），用供給術語加以描述和分析最為合適。盡管二者的最終產品、最終用途以及客戶都沒有改變，但迷你鋼鐵廠的成本大幅度降低了。同樣，供給定義可能也適用于解釋集裝箱的發明。雖然錄音帶或錄像帶也都同屬于技術創新，可能其中的技術含量并不比鋼鐵制造高，但是，用消費者價值和滿意度來對它們加以描述和分析則更加合適。此外，像亨利·盧斯（Henry Luce）于20世紀20年代創辦的《時代》（Ti m e）、《生活》（Life）和《財富》（Fortune）等新聞雜志，以及20世紀70年代末和80年代初創建的貨幣市場基金等，這些社會創新也同樣適合用這個定義加以分析。

然而，我們尚未發展出一套創新理論。但是我們的知識已經足以說明一個人何時、何地以及如何系統地尋找創新機遇，如何判斷成功的機遇或失敗的風險，而且我們的知識也足以發展出創新的實踐，雖然還相當粗略。

19世紀最偉大的成就之一是“發明中的發明”（invention of invention）。對科技史學家而言，這句話幾乎已成為他們的老生常談。大約在1880年以前，發明帶有濃厚的神秘色彩，19世紀早期的書籍不斷地談到“靈光乍現”（flash of genius）。發明者本人則是一個既浪漫又荒謬的人物，獨自在孤寂的閣樓里冥思苦想。到1914年第一次世界大戰爆發時，“發明”已逐漸變成了“研究”，成為一種系統化的、有目的的活動，這種活動經過精心策劃與組織，無論是在所達到的目標還是在可獲得的成果方面都有高度的可預測性。

現在，我們必須將諸如此類的活動訴諸創新之中，而企業家必須學習如何進行系統化的創新。

成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。總而言之，他們不求驚天動地，諸如，他們的創新將掀起一場產業革命，或創造一個億萬資產的生意，或一夜之間成為巨富。有這種夸張而空泛、急于求成想法的企業家幾乎注定要失敗，他們幾乎注定會干錯事、走錯路。一個看似偉大的創新，結果可能除了技術精湛以外什么也不是；而一個普通智慧的創新，例如麥當勞所做的創新活動，反而可能演變成驚人且獲利頗豐的事業。同樣，這一道理也適用于非商業性機構和公共服務領域的創新。

無論出于何種個人動機——追逐金錢、權力還是獵奇，或是追求名譽、希望博得他人的認同，成功的企業家都會試圖去創造價值，做出貢獻。他們的目標非常高，絕不會僅僅滿足于對現有事物加以改進或修正，他們試圖創造出全新且與眾不同的價值和滿意度，試圖將一種“物質”轉換成一種“資源”，試圖將現有的資源結合在一種新型的、更具生產力的結構里。

變化（changes）為新穎且與眾不同的事物的產生提供了機會。因此，系統的創新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。

通常來說，這些變化都是已經發生過的或者正在進行之中的。絕大多數成功的創新都是利用變化來達成的。確切地說，許多創新本身就蘊涵著重大變化，萊特兄弟發明飛機這一類的科技創新就是例證。但是這些是例外，而且是相當不尋常的例外。大多數成功的創新都很平凡，它們只是利用了變化而已。因此，創新的訓練（它是企業家精神的知識基礎）是一種具有診斷性的訓練：是對提供企業家機遇的變化領域進行系統化的檢查。

具體而言，系統化的創新就是指關注創新機遇的七大來源。

前四大來源存在于機構內部，不論它是商業性機構還是公共服務機構，或是存在于某個產業或服務領域內部。因此，能夠看到它們的人，主要是那個產業或服務領域內部的人。它們基本上是一些征兆，但卻是那些已然發生，或者只需少許努力就能發生的變化的極為可靠的信號。這四個來源是：

 

● 意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

● 不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

● 基于程序需要的創新；

● 每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化。

 

第二組創新機遇的來源（后三種來源）涉及機構或產業以外的變化：

 

● 人口統計數據（人口變化）；

● 認知、意義及情緒上的變化；

● 新知識，包括科學和非科學的新知識。

 

這七個創新機遇來源的界限相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分。它們好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗戶，每一扇窗戶所展現的某些景致，也可以從鄰近窗戶看到，但是，每一扇窗戶的中心所呈現的景色是截然不同的。

由于每一個來源都有自己的獨特屬性，因此，這七個來源都需要個別分析。然而，從本質上而言，沒有哪一個來源比其他來源更重要或更具生產力。重大創新可能來自對變化征兆（諸如產品或定價上不經意的變化所造成的意外成功）進行的分析，也可能來自重大的科學突破所帶來的新知識的廣泛應用。

但是，這些來源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減順序依次排列的。與人們普遍的認識相反，新知識，特別是科學新知識，并不是成功創新最可靠或最可預測的來源。盡管基于科學的創新非常引人注目、富有魅力且相當重要，但它實際上是最不可靠和最不可預測的來源。相反，對根本變化征兆（如意外成功或意外失敗）所進行的平庸、乏味的分析，其風險性和不確定性卻是相當低的。一般來說，基于意外成功或意外失敗所產生的創新，從新企業創立到可預見結果（無論成功還是失敗），所需要的時間最短。