推薦序二 國際化是熬出來的

大約30年前，因為一次企業(yè)走訪，我開始關(guān)注國際化話題。

1988年前后，我在哥倫比亞大學(xué)讀博士。有一天，一位老師找到我，讓我去看一家非常著名的日本企業(yè)——住友商社。我的這位老師是來自耶魯大學(xué)的著名經(jīng)濟學(xué)教授，任哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院日本研究所所長，他說這家日本企業(yè)在美國的分公司遇到一些問題，官司打到美國最高法院，建議我去看看。于是我就去了，到那兒才發(fā)現(xiàn)他們遇到的問題如此有趣。

我去的那個時間點，住友駐美國公司的全體女員工正對公司發(fā)起一個集體起訴，狀告公司性別歧視。這件事起因于公司的一條規(guī)定——當有客人來訪時，女職員必須給客人倒茶，不管你職位有多高。這顯然是日本的文化傳統(tǒng)，住友把它照搬到了美國，結(jié)果與美國的文化和分工方式發(fā)生了激烈沖突。而且因為倒茶這項“工作”并沒有寫在女職員的崗位描述里，美國女職員就說，你逼我做“契約”之外的工作，我就要控告你。這樁官司最后一直打到美國最高法院，法院也覺得這種跨文化的案子棘手，最終住友花了200萬美元庭外解決了這場勞資糾紛。

這件事激發(fā)了我對在美國的日本企業(yè)的興趣，20世紀80年代在美日企不計其數(shù)，如日中天，制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都有，它們肯定也會遇到因文化差異帶來的問題，應(yīng)該怎么面對？我本來是研究美國企業(yè)的，一直對IBM很感興趣，但從這件事后，我開始轉(zhuǎn)向研究日企在美國的成敗，并將此作為我博士論文的主要研究方向。

我之所以提到此事，是因為手中的這本書，它令我很震撼。根據(jù)我的觀察和研究，中國大多數(shù)企業(yè)目前所處的關(guān)口與30年前的日本企業(yè)很像，都在尋求海外突破，有的已經(jīng)在海外扎下了根。當年日本企業(yè)國際化時遇到的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)正在遭遇。在向海外擴張的進程中，折戟沉沙者有之，聲譽受挫者有之，比如若干年前進軍波蘭的中鐵，還有近期在美國開辦工廠的福耀玻璃。而此書呈現(xiàn)的9個企業(yè)一一跨越了這些挑戰(zhàn)，這9家企業(yè)給準備“再下西洋”的中國企業(yè)和已在海外從事經(jīng)營的中國企業(yè)提供了一些十分有價值的借鑒和啟迪。

記得我當年的那篇有關(guān)國際化的博士論文是從社會人文市場環(huán)境和企業(yè)文化、產(chǎn)品、技術(shù)，以及企業(yè)所有利益相關(guān)方的角度來分析的，發(fā)了500份問卷，訪談了多家日本企業(yè)，最后得出的結(jié)論是：在美國的日本企業(yè)可分為兩個層面，制造業(yè)（特別是汽車制造業(yè)）在美國的成功率很大，而服務(wù)業(yè)（特別是金融業(yè)）在美國成功的很少。

為什么會這樣？除了公司內(nèi)部原因和產(chǎn)品技術(shù)，還有一個重要的因素是環(huán)境。所有成功的日本企業(yè)都是因為在美國環(huán)境中創(chuàng)造一個“日本環(huán)境”，在這方面，以技術(shù)為導(dǎo)向的制造業(yè)更容易做到。這些企業(yè)大都在鄉(xiāng)下，相對隔絕，它們的強勢“制造文化”就易于浸透與沉淀，能夠在美國人文環(huán)境下創(chuàng)造出一個日本環(huán)境。而金融行業(yè)都處在紐約、洛杉磯和芝加哥這些大都市，四周都是美國文化、美國思維、美國MBA學(xué)生，再加上日本的金融技術(shù)本身又比美國落后很多年，還沒形成制造業(yè)那樣一整套自己的東西，因此它們與當?shù)赝耆缓吓模械降漠數(shù)貑T工半個月后辭職的比比皆是，培訓(xùn)半年后被美國企業(yè)挖走的也不在少數(shù)。

與日本企業(yè)相比，中國企業(yè)在管理跨國并購的企業(yè)時有一大長項，如果處理不好就會成為一大短板。日本企業(yè)通常是戰(zhàn)略投資，管理文化也比較成熟，所以會強勢輸出自己的管理文化，像看板、零容忍、JIT、團隊合作、持續(xù)改善，它們都會堅持輸出到國外公司，這樣就把日本的經(jīng)營環(huán)境復(fù)制到美國，并購的成功概率加大。而中國企業(yè)并購時通常只是看中對方的東西，比如設(shè)備、專利和技術(shù)。你缺錢？好吧，我把錢交給你，我不插手你的管理，你原來怎么干還怎么干，如此一來的確會產(chǎn)生很高的效能。比如吉利并購沃爾沃后，就采取放手政策，讓對方去做，而瑞典員工的素質(zhì)很高，不會偷懶，結(jié)果企業(yè)就呈現(xiàn)出騰飛態(tài)勢。還有本書提到的萬豐科技并購美國派斯林一案，萬豐在很多點上——產(chǎn)品、思維、人員、教育、文化、對未來的愿景——與派斯林完美匹配。在這種情況下，“無為而治”就是中國企業(yè)的長項。但是這個長項如果遇到管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，可能就變成了短板。特別在制造業(yè)，如果你并購的是一家破產(chǎn)企業(yè)，人心渙散，這時你若再不輸出自己的一套管理體系，那就必死無疑。

讓我們回到書中的中國企業(yè)案例，這些下西洋的中國企業(yè)到目前為止能揚帆遠行，它們在四個方面有共同點：第一是產(chǎn)品，第二是技術(shù)，第三是市場，第四是決策人的素質(zhì)和品格。

我們看這些企業(yè)，從華為到萬豐，從TCL到簡一，都有自己踏踏實實的核心產(chǎn)品和突出的服務(wù)特質(zhì)。這些企業(yè)都不平庸，要不就是產(chǎn)品位居行業(yè)第一，要不就是受到公眾喜愛和國家認可，要不就是質(zhì)量受到好評，要不就是規(guī)模做到第一。這些企業(yè)在下西洋之前，在國內(nèi)已修得船堅炮利。

還有這些產(chǎn)品和服務(wù)背后都有扎扎實實的技術(shù)，企業(yè)對產(chǎn)品和技術(shù)的市場走向也富有前瞻性，而且不乏耐心，不光是決策者的耐心，還有組織甚至國家的耐心，它們不再因財大氣粗而一擲千金。這四點結(jié)合在一起會產(chǎn)生一個生態(tài)效應(yīng)，助力企業(yè)的國際化成功。

看完整本書，我認為有幾點可以引發(fā)正在國際化進程中的中國企業(yè)思考：

第一是經(jīng)得起時間。中國企業(yè)的國際化之路才剛開始，離真正的成功還有很長的路要走。國際化是熬出來的。你必須有耐心，很多時候甚至要交學(xué)費，你要能從挫折中有所體會，有所感悟，你要能挺。外國人更愿意將項目給在某個領(lǐng)域長期堅持的企業(yè)。我研究過的一家企業(yè)叫中建美國，它成立20年都在虧損，但管理者沒有氣餒，在美國堅持了下來，從21世紀開始，積極參與當?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)，建立并維護社區(qū)關(guān)系，按照美國的規(guī)矩積極參加招標，慢慢得到當?shù)厝说男湃危鞣N復(fù)雜建設(shè)項目蜂擁而至，令他們應(yīng)接不暇。

第二是踏得上節(jié)奏。沒有哪個管理制度是全世界通用的，只有與當時狀況和情境吻合的制度才能達到最佳效果，這也符合西方管理學(xué)隨機置宜理論（contingency theory）。像TCL并購湯姆遜（Thomson），表面看是文化沖突，背后是戰(zhàn)略問題，是沒有留意到行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)生了巨大變更。當時電視技術(shù)正在向液晶發(fā)展，而對方并沒有這個能力，你買來等于背了個大包袱。

TCL并購湯姆遜是因為忽視了行業(yè)生命周期，未能合拍，還有其他不合拍的決策，比如沒有考慮目的地國家的國情和當時的基礎(chǔ)設(shè)施。20世紀90年代中，沃爾瑪進入中國，在城郊建立大型物流中心，門可羅雀；與之相比，家樂福風光無限門庭若市。為什么？因為我們當時沒有如此多的高速公路，沒有如此多的私人汽車，也沒有鄉(xiāng)鎮(zhèn)化。物流跟不上，而物流是全球化至為重要的因素，它就像我們體內(nèi)流動的血液，健康的全球化需要通暢的血管和順暢流動的血液。反觀家樂福，它開在城市中，物流問題相對容易，所以家樂福很長一段時間所向披靡。但現(xiàn)在情況變了，高速公路發(fā)達，中產(chǎn)階級興起，批量采購出現(xiàn)，沃爾瑪又成了人們爭相去往之地。

第三是受得起信賴。如果得不到信任，對方即便覺得你強大，也會敬而遠之。近日《福布斯》發(fā)布了一個“世界最受信賴公司榜單”，評估這些公司的指標有信任度/誠信度、社會操守、雇主情況、公司產(chǎn)品或服務(wù)的性能表現(xiàn)，登上這個榜單的企業(yè)都是備受各方信任的公司。有趣的是，一些在國內(nèi)聲譽很高的海外擴張企業(yè)航母并不在榜單上，這不能不令人深思。所有跨國經(jīng)營的公司，應(yīng)該成為一個合作者，一個貢獻者，而不是做一錘子買賣，撈一筆就走，讓人在背后罵你。管理說到底是一個人文體系，正如德魯克所言，管一個企業(yè)，就是管一個社會細胞，這個細胞的生存靠的是它的“土壤”，一個健康的“生態(tài)環(huán)境”。你要與養(yǎng)育你的土壤以及這塊土壤上的所有生物成為命運共同體，而不是簡簡單單的利益共同體。只有為他人也帶來價值，你才可以與當?shù)氐恼谓?jīng)濟文化整個社會生態(tài)相匹配，做到不戰(zhàn)而屈人之兵，才能獲得尊重，也才有可能謀求長遠發(fā)展。稻盛和夫敬天愛人和利他的經(jīng)營哲學(xué)為京瓷半個多世紀的成功打下了堅實的根基。所以，中國企業(yè)在下一個20年的主要目標應(yīng)該是占領(lǐng)軟實力和國際道德準則的制高點，沒有這個制高點，中國企業(yè)不可能有真正的國際影響力。

在這方面，早年進入中國的一些外國大企業(yè)的實踐值得我們學(xué)習(xí)。比如GE公司，多年來堅持為中國大客戶開設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力課程，發(fā)揮自身的企業(yè)社會責任，將全球前沿的管理理念和實用的管理工具引薦給客戶，推動合作伙伴采取變革行動，共創(chuàng)更大價值。還有UPS公司，也通過各種創(chuàng)新方式將全球商業(yè)的新趨勢和新技術(shù)傳播給合作伙伴以及潛在客戶，共享價值，共謀發(fā)展。

這本書給我印象很深的還有這9個企業(yè)的領(lǐng)軍人物。我發(fā)現(xiàn)他們具備三個共同的特質(zhì)：格局寬廣、視野開闊和有洞察力。洞察力十分重要，有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)全球化中能起舉足輕重的作用，沒有他的關(guān)注，沒有他的親自參與，沒有他的支持，全球化很難成功。9家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與十年二十年前的“土豪”不一樣，他們都不是靠砸錢來豪賭的人，而是肯動腦子，善用智慧來戰(zhàn)勝一個又一個的挑戰(zhàn)。

此外，從組織的角度來講，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織變革之中高層管理者的自身素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力要不斷提高。我們可以看到書中的9個企業(yè)在海外取勝的法寶，是它們的最高領(lǐng)導(dǎo)者具備領(lǐng)軍人物應(yīng)該有的基本素質(zhì)和能力。但是公司海外發(fā)展成功不是來自一兩個人，也不是來自一兩個戰(zhàn)略決策，而是來自一群人。這群人就像戍邊大臣，對企業(yè)忠心耿耿，有專業(yè)技術(shù)和能力，工作勤奮努力，有時代感、同理心，可以發(fā)揮出巨大的能量。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要賦予他們真正的信任、權(quán)力、激勵、尊重和地位，這樣才能保證海外并購擴張的成功。

楊壯

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授

BiMBA商學(xué)院聯(lián)席院長