推薦序三 企業(yè)國(guó)際化成就企業(yè)重造：“走出去”與“走上去”的融合

如今，越來越多的中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)。它們走出去，既是一種現(xiàn)實(shí)的逼迫，也是一種機(jī)遇的召喚。一方面，“新常態(tài)”表現(xiàn)為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)——低端產(chǎn)能過剩，低端市場(chǎng)飽和，而高端產(chǎn)能不足，高端市場(chǎng)空白。正如“供給側(cè)改革”所暗示的，所有行業(yè)及企業(yè)如果不立刻進(jìn)行重造與轉(zhuǎn)型，勢(shì)必被時(shí)代淘汰。在這種情況下，中國(guó)企業(yè)必須“走出去”。這是一種倒逼，其實(shí)質(zhì)就是推著中國(guó)企業(yè)“走出去”。另一方面，“一帶一路”倡議給中國(guó)企業(yè)“走出去”鋪設(shè)了一條光明大道。它為中國(guó)行業(yè)及企業(yè)“走出去”提供資金、市場(chǎng)和便利，其實(shí)質(zhì)就是拉著中國(guó)企業(yè)“走出去”。“一帶一路”倡議可分兩步走，第一步是整合位于“一帶一路”兩端的中國(guó)與西歐，實(shí)現(xiàn)兩端經(jīng)濟(jì)一體化，形成兩端經(jīng)濟(jì)共同體；第二步是中國(guó)與西歐兩端合作開發(fā)位于“一帶一路”中間的其他地區(qū)，實(shí)現(xiàn)亞歐非經(jīng)濟(jì)一體化，形成亞歐非經(jīng)濟(jì)共同體。這是“一帶一路”倡議的本質(zhì)與主題所在！

由于后面推，前面拉，現(xiàn)在可以說是中國(guó)企業(yè)“走出去”的最佳時(shí)機(jī)。但是，一個(gè)不容忽視的問題是，很多企業(yè)“走出去”常常是稀里糊涂的，目標(biāo)并不明確。不能簡(jiǎn)單因?yàn)楹Ｍ赓Y產(chǎn)便宜了就去買，也不能因?yàn)榈投水a(chǎn)能過剩就把低價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品拋賣海外。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化應(yīng)該跟自己的重造與轉(zhuǎn)型連在一起，成為一個(gè)硬幣的兩面。“走出去”不是為了簡(jiǎn)單的橫向擴(kuò)張，它應(yīng)該是企業(yè)通過國(guó)際化“走上去”，進(jìn)行自我磨礪、自我突破，實(shí)現(xiàn)重造與轉(zhuǎn)型，然后利用國(guó)內(nèi)外的多元差異，實(shí)現(xiàn)最有效的國(guó)外國(guó)內(nèi)之間的互補(bǔ)資源組合，讓自己變成一個(gè)世界一流的玩家。換言之，中國(guó)企業(yè)“走出去”必須與“走上去”融合起來：“走出去”是為了“走上去”，而“走上去”也是為了更好地“走出去”，兩者形成良性循環(huán)，達(dá)到“如虎添翼”的境界。這才是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的真諦！

跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)最大的區(qū)別是，本土企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到跨國(guó)企業(yè)的高度。本土企業(yè)就像小鳥，無論風(fēng)口多大，由于視野及能力的局限，只能在低空飛行，只能屬于價(jià)值鏈、食物鏈中的被主宰者。跨國(guó)企業(yè)則是鷹，由于高瞻遠(yuǎn)矚，沒有風(fēng)口也能翱翔藍(lán)天，主宰整個(gè)價(jià)值鏈、食物鏈。真正能主宰別人的，一定是全球頂尖的企業(yè)，而頂尖企業(yè)沒有任何一個(gè)不是全球化的跨國(guó)企業(yè)。換言之，世界上沒有任何一個(gè)國(guó)家可以單獨(dú)擁有充分的資源與能力打造全球頂尖的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，中國(guó)企業(yè)“走出去”，無論是收購(gòu)資產(chǎn)還是銷售產(chǎn)品，都不能僅此而已，應(yīng)該把國(guó)際化第一步視為絕佳的學(xué)習(xí)和磨煉機(jī)會(huì)，視為追求一個(gè)更高目標(biāo)的開始和準(zhǔn)備，即“走上去”。華為的國(guó)際化就是一個(gè)典范。在國(guó)際化之前，華為已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了無可撼動(dòng)的地位，但這顯然不是華為的終極目標(biāo)。成為頂尖的跨國(guó)企業(yè)，才是它要追求的目標(biāo)。但是，要進(jìn)入全球市場(chǎng)，不是一下子就能辦到的事，而且華為也缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，華為選擇了競(jìng)爭(zhēng)程度較小的發(fā)展中國(guó)家作為國(guó)際化的切入口，以此來學(xué)習(xí)和磨煉自己的全球競(jìng)爭(zhēng)能力。等到具備了一定的能力后，華為才開始向歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)拓展。即便是這個(gè)時(shí)候，華為在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)，也不是跟全球巨頭直接對(duì)抗，而是選擇了巨頭們看不上的中小客戶，繼續(xù)學(xué)習(xí)和磨煉自己的能力。一直到自己完全有能力與全球巨頭相抗衡，華為才猛力出擊，最終成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

全球視頻監(jiān)控市場(chǎng)領(lǐng)頭羊海康威視的國(guó)際化之路也是如此。它在2007年以自有品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，無論是產(chǎn)品還是品牌都毫無優(yōu)勢(shì)。于是，它瞄準(zhǔn)了全球行業(yè)巨頭不愿意做的小公司，針對(duì)它們的痛點(diǎn)開發(fā)了解決方案，不僅迅速打響了自己的品牌影響力，也學(xué)習(xí)和磨煉了自己的國(guó)際化能力，為日后成為全球行業(yè)第一走出了堅(jiān)實(shí)的第一步。

所以，我認(rèn)為，如果企業(yè)國(guó)際化不跟企業(yè)重造與轉(zhuǎn)型融合，意義不大。如果國(guó)際化過程中沒有為了轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)，國(guó)際化也就得不償失，還不如不出去。正因?yàn)槿绱耍凇耙粠б宦贰背h提出后，我一直跟企業(yè)界講：盡快趕到西歐布局，尤其是通過并購(gòu)與中國(guó)企業(yè)高度互補(bǔ)的西歐“隱形冠軍”，加速向世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)，把自己重造轉(zhuǎn)型成為具有世界頂尖競(jìng)爭(zhēng)潛力的企業(yè)。這是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的重中之重。

在《再下西洋——中國(guó)企業(yè)全球化案例復(fù)盤》收錄的9個(gè)國(guó)際化案例中，除了上面提到的華為和海康威視，其他案例企業(yè)“走出去”的實(shí)踐也展現(xiàn)了從學(xué)習(xí)到企業(yè)重造與轉(zhuǎn)型，再到成就全球領(lǐng)先者的“走上去”歷程。除此之外，從它們身上我們還可以發(fā)現(xiàn)更多的成功元素。

第一，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有很大的抱負(fù)。他們不甘心只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一畝三分地里耕耘，他們有一種責(zé)任感，一定要在自己的行業(yè)里做到世界一流，做到龍頭老大。擁有雄心抱負(fù)，對(duì)于企業(yè)來講非常重要，可以說具有決定性的作用。如果沒有雄心抱負(fù)，沒有這種動(dòng)機(jī)，沒有給自己高要求，企業(yè)的國(guó)際化只會(huì)是小打小鬧，談不上重大價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。因此，擁有遠(yuǎn)大夢(mèng)想性目標(biāo)對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”與“走上去”的密切融合具有獨(dú)特意義。

華為之所以能夠趕超行業(yè)巨頭，一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力就是“集體式雄心”。“雄心勃勃和奮斗不息”是華為總裁任正非一生的主旋律。從創(chuàng)業(yè)開始，任正非就努力塑造華為的奮斗文化，并在國(guó)際化之初提出了超越國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)大理想。“用華為的產(chǎn)品，為祖國(guó)爭(zhēng)光”成了華為歐洲員工奮斗的目標(biāo)，支撐他們屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。因此，具有“反脆弱”韌勁對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”與“走上去”的密切融合同樣具有獨(dú)特意義。

第二，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過程中，往往不是高舉高打，而是首先低舉低打，從底下往上拱。它們不會(huì)在主流市場(chǎng)的中心爆發(fā)出來，而常常選擇在不起眼的邊緣切入，利用“農(nóng)村包圍城市”的打法，避其鋒芒，積蓄力量，在不經(jīng)意間完成追趕與超越。華為、杰克縫紉機(jī)、海康威視表現(xiàn)得尤為明顯。這是它們的一種“自下而上顛覆式”創(chuàng)新。因此，從無到有及從小到大的巧創(chuàng)路徑目標(biāo)對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”與“走上去”的密切融合也具有獨(dú)特意義。

第三，我覺得中國(guó)企業(yè)有一個(gè)很大的特點(diǎn)，也是比國(guó)外企業(yè)好的地方，就是中國(guó)企業(yè)知道自己的不足，有危機(jī)感，也很謙虛謹(jǐn)慎，善于學(xué)習(xí)，愿意學(xué)習(xí)。

在海康威視案例中，胡揚(yáng)忠總經(jīng)理一再表示自己的企業(yè)沒有什么故事，也沒有什么創(chuàng)新機(jī)制。我知道這是胡總虛懷若谷的道家思想，海康威視并不是沒有故事，沒有系統(tǒng)性制度，只是他不習(xí)慣于表達(dá)這些，不想表現(xiàn)出自己是在干什么驚天動(dòng)地的大事。他擁有寬廣的胸懷，我相信如果胡總沒有這樣的胸懷，海康威視不可能做那么大。胡總非常低調(diào)，外人看不出他是一個(gè)操持如此大企業(yè)的老總。中國(guó)不少大企業(yè)家都像胡總這樣，這是作為領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)非常優(yōu)秀的品質(zhì)。

第四，這些案例企業(yè)在商業(yè)模式上都有比較大的創(chuàng)新，它們善于把技術(shù)和市場(chǎng)巧妙地結(jié)合起來。西方企業(yè)技術(shù)的確領(lǐng)先，但不太注重對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳反應(yīng)，往往只求產(chǎn)品技術(shù)新穎性，卻不關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)用性。與此不同，中國(guó)企業(yè)無論在技術(shù)上怎么突破，一定會(huì)特別顧及市場(chǎng)獨(dú)特需求，在技術(shù)和市場(chǎng)之間找到最佳平衡點(diǎn)。可能正是由于在技術(shù)方面的落后，中國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化特別敏感，行動(dòng)也特別快速。除了低成本，這是中國(guó)企業(yè)優(yōu)于歐美企業(yè)的另一特點(diǎn)。酷特智能就是這樣一家市場(chǎng)敏感度很高的企業(yè)，它洞察需求趨勢(shì)，在沒有現(xiàn)成模式可供借鑒的情況下，自主研發(fā)、自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的顛覆。

第五，這些企業(yè)在國(guó)際化過程中善于找到突破口，找到落腳點(diǎn)，打下扎實(shí)基礎(chǔ)。我很喜歡這樣一種說法，如果0是國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化之前的狀態(tài)，而完成國(guó)際化之后的狀態(tài)是1，那么最關(guān)鍵的就是從0到0.1這一步，也就是找到國(guó)際化的突破口，找到一種獨(dú)特模式、一個(gè)獨(dú)門絕活或撒手锏。有了這個(gè)點(diǎn)，就可以迅速迭代放大，從0.1變成1。例如，簡(jiǎn)一陶瓷開創(chuàng)了大理石瓷磚這個(gè)全新品類，擁有了一個(gè)獨(dú)門絕活，也就可以獨(dú)步天下；地爾漢宇開創(chuàng)性地用鋁線代替銅線，使自己生產(chǎn)的水泵擁有了無可匹敵的成本優(yōu)勢(shì)，而且還提升了水泵的性能，使全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。

無論是“新常態(tài)”與“供給側(cè)改革”帶來的從內(nèi)向外的推動(dòng)作用，還是“一帶一路”倡議引發(fā)的從外向內(nèi)的拉動(dòng)效應(yīng)，都給中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了一個(gè)千載難逢的契機(jī)。但是，在“走出去”之前，我們需要清楚自己的目的：不是只為了買便宜貨，也不是簡(jiǎn)單地傾銷產(chǎn)品，而是為了學(xué)習(xí)和磨煉，提升自己的能力和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全球資源的整合，最終成就頂尖的國(guó)際化企業(yè)。本書的9個(gè)國(guó)際化案例能讓我們更清晰地認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，同時(shí)告訴我們?cè)趺闯晒ψ叱鋈ァ?/p>

李平

寧波諾丁漢大學(xué)李達(dá)三講席教授

哥本哈根商學(xué)院終身教授

美國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）高級(jí)顧問