- 再下西洋:中國企業(yè)全球化案例復(fù)盤
- 《商業(yè)評論》編著
- 3180字
- 2019-09-20 16:03:17
推薦序一 中國企業(yè)的時代正在到來
作為中歐國際工商學(xué)院中國企業(yè)全球化研究中心的聯(lián)合主任,近年來我和我的同事們一直致力于研究中國企業(yè)的全球化實踐。我們深入研究了多個行業(yè)的數(shù)十家企業(yè),其中既有國企,如中航國際、柳工、工行等,但更多的是民企,如復(fù)星、聯(lián)想、合生元、泉峰、均勝等,也有臺灣企業(yè),如大聯(lián)大等。
通過對中國企業(yè)全球化的觀察以及對上述企業(yè)的具體案例研究,我們發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)與西方企業(yè)的全球化戰(zhàn)略路徑并不相同。成熟的西方跨國企業(yè)走的是“傳統(tǒng)路徑”,即在本土獲得核心競爭力后進行海外拓展。它們進行全球化的目的是為了獲得海外市場以及鞏固自己原有的競爭優(yōu)勢。而中國企業(yè)多數(shù)仍然缺乏核心能力和資源,在國內(nèi)市場樹立自己的核心競爭優(yōu)勢和能力非常不易,立足于全球市場更是面臨挑戰(zhàn)。因此,中國企業(yè)的全球化走的是一條更為曲折的路徑。它們首先在國內(nèi)市場積累有助于國際化發(fā)展的業(yè)務(wù)和經(jīng)驗,然后通過國際化在海外市場獲取互補性的資源與能力,以彌補其在國內(nèi)市場的競爭短板。其次,它們將所獲得的資源與能力應(yīng)用于中國市場,并將其與本土特色相結(jié)合,消化吸收。最后,當(dāng)它們完全消化并整合海外資源與能力,并在本土市場發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢時,它們會通過國際化進行海外市場拓展,在全球市場發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。可以說,中國企業(yè)全球化是獲取資源與能力、消化能力以及應(yīng)用能力的過程。
在案例研究中我們還發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)全球化呈現(xiàn)出如下一些趨勢:
第一,“走出去”的民企數(shù)量會超過國企。民企正在成為中國企業(yè)全球化的主力,一方面,國內(nèi)市場競爭越來越激烈,民企要想立于不敗之地,一個選擇就是去海外獲取自己短缺的資源、技術(shù)、品牌和管理能力;另一方面,民企的決策機制靈活高效,一旦有合適的海外并購標(biāo)的,馬上就決策行動;還有一個方面是,它們通過資本市場,在資金上也有了很好的保障。
第二,海外并購標(biāo)的以北美市場為主,其次是歐洲、東亞、澳洲等。中國企業(yè)跨國并購從原先的發(fā)展中國家和我國周邊地區(qū)向發(fā)達國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移,一個主要原因是金融危機導(dǎo)致海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)貶值,同時也說明中國企業(yè)逐漸成熟強大,能夠根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo),整體性地看待全球資源整合。
第三,中國企業(yè)在全球化過程中,欠缺的是管理和整合能力,缺乏國際化管理人才,所以在實施并購和海外拓展上,管理和組織整合顯得力不從心。跨國并購體量越大,風(fēng)險也越大。
第四,國企并購標(biāo)的以具有戰(zhàn)略性的能源、基建等行業(yè)為主,民企更多集中在消費升級等領(lǐng)域。很多民企做代工出身,擁有很強的制造能力,但缺少品牌,而品牌需要很多年的沉淀才能打造出來,所以民企很多時候“走出去”,會從獲取海外成熟品牌和核心技術(shù)入手。
當(dāng)然,中國企業(yè)在全球化過程中會遇到很多阻力和挑戰(zhàn),比如來自東道國政府的阻力(在涉及國家安全的行業(yè)并購中)、來自工會的阻力、民族情緒方面的阻礙(萬達收購西班牙標(biāo)志性建筑西班牙大廈,計劃改建成豪華酒店、高級零售空間和公寓,受到當(dāng)?shù)孛癖姺磳Γ罱K只能轉(zhuǎn)賣)等。而最大的一個挑戰(zhàn)是跨國并購后的整合能力。只要有資金,標(biāo)的價格合適,并購交易總是能達成的,但交易達成后怎么讓它產(chǎn)生價值,這是最難的。據(jù)統(tǒng)計,全球范圍內(nèi),70%的并購案沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的價值。
《再下西洋——中國企業(yè)全球化案例復(fù)盤》一書收錄了9個全球化企業(yè)案例。這些案例企業(yè)從行業(yè)角度說,來自高科技(包括華為、海康威視、韶音科技)、工業(yè)制造(包括萬豐科技、地爾漢宇、杰克縫紉機)和消費品(包括紅領(lǐng)、TCL、簡一);從全球化路徑看,有兼并收購(如萬豐科技、TCL),有自我成長(如韶音科技、紅領(lǐng)),也有戰(zhàn)略聯(lián)盟(如華為);從企業(yè)規(guī)模來說,既有大型企業(yè)(如華為、萬豐科技),也有中小型隱形冠軍(如海康威視、地爾漢宇、杰克縫紉機)。可以說,這9個全球化案例既具有中國企業(yè)全球化的行業(yè)典型性,又體現(xiàn)了中國企業(yè)全球化路徑的多樣性,它們身上所展現(xiàn)的經(jīng)驗和啟示一定能幫助更多中國企業(yè)成功立足于全球市場。
如果問這些中國企業(yè)為何能夠成功“走出去”,從它們身上我們可以清楚看到幾個共同的特征。
第一,它們制定了正確的全球化戰(zhàn)略。所謂正確,就是契合企業(yè)發(fā)展階段和行業(yè)特點。比如,基于大客戶高高在上卻在萎縮,小客戶遍地開花而且需求巨大,杰克縫紉機將全球范圍內(nèi)的中小型乃至小微型服裝企業(yè)確定為自己的核心客戶群;韶音科技利用底層技術(shù)創(chuàng)新和一流產(chǎn)品設(shè)計,以自主品牌直接征服素有全球消費電子高地之稱的北美市場;簡一陶瓷通過創(chuàng)造一個全新的大理石瓷磚品類,以全球原創(chuàng)者的姿態(tài)一舉進入全球市場。
第二,這些企業(yè)的創(chuàng)始人擁有強大的領(lǐng)導(dǎo)力。強大的領(lǐng)導(dǎo)力包含什么?這些企業(yè)家有恒心和耐心,不急功近利,眼光長遠,并且尊重和包容多元文化,求同存異。此外,他們還擁有強烈的家國情懷。他們“走出去”的目的完全超越了賺錢這個基本欲望,他們把做大做強中國企業(yè)視為一種責(zé)任感和使命,渴望獲得應(yīng)有的尊重,不僅僅在國內(nèi)市場贏得尊重,更要在全球市場贏得個人和中國企業(yè)應(yīng)有的尊重。
第三,它們能夠任用具有國際化視野的人才。這些企業(yè)在全球化過程中都不是只靠中國人去打拼市場,而是善于接納和任用國際化人才。它們注重員工本土化,建立互信和認同感,以伙伴甚至學(xué)習(xí)者而非征服者的姿態(tài)來看待外籍員工。
第四,它們實現(xiàn)了創(chuàng)新和顛覆。有些企業(yè)通過并購實現(xiàn)全球化,但它們走的路不同于西方跨國企業(yè),它們是走出去走回來再走出去。這是對全球化路徑的一種顛覆。還有的企業(yè)則通過技術(shù)和商業(yè)模式的顛覆,讓自己具備了進入全球市場的競爭優(yōu)勢。比如,紅領(lǐng)借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),創(chuàng)造了C2M模式,使全球范圍內(nèi)的個性化大規(guī)模服裝定制成為可能。
第五,它們?nèi)蚧慕K極目標(biāo)是整合資源,創(chuàng)造客戶價值。通過全球化,這些企業(yè)獲得了自己缺少的資源和能力,然后利用這些資源和能力,生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品,滿足更多的需求,讓用戶獲得更好的使用體驗,從而為最終用戶創(chuàng)造價值。
第六,它們選擇了適合自己的全球化路徑。一般來說,全球化路徑有3個:一個是自我成長,即在本土市場建立核心競爭優(yōu)勢,然后把這種優(yōu)勢帶到海外,參與全球市場的競爭;一個是兼并收購,通過并購交易,獲取自己缺少的資源、技術(shù)、品牌和管理經(jīng)驗,以實現(xiàn)自身能力的升級;還有一個是戰(zhàn)略聯(lián)盟,既有像渠道銷售、技術(shù)合作這樣較松散的聯(lián)盟形式,也有像成立合資企業(yè)這樣的深度聯(lián)盟。
那么,這些企業(yè)是怎么選擇適合自己的全球化路徑的呢?首先,它們審視自己擁有的能力和資源。所謂有多大能力,辦多大事。比如,華為在進軍歐洲市場之前,已在非洲等發(fā)展中市場磨煉好了自己服務(wù)中小客戶的能力,于是它選擇自我成長的傳統(tǒng)路徑,用“農(nóng)村包圍城市”的策略從歐洲中小客戶入手,逐步站穩(wěn)腳跟,并最終攻克整個歐洲市場。其次,它們洞察目標(biāo)客戶群的需求。目標(biāo)客戶群的需求決定了它們通過什么路徑來接近和滿足這些客戶。比如,韶音科技發(fā)現(xiàn)北美地區(qū)擁有數(shù)量眾多的戶外運動人士,而且北美消費者崇尚高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品,再加上北美市場又是全球消費電子高地,于是韶音科技從一開始就將適合戶外運動的骨傳導(dǎo)耳機直接瞄準(zhǔn)了北美市場,并與當(dāng)?shù)氐南M電子資深人士建立聯(lián)盟關(guān)系,創(chuàng)立美國品牌和營銷公司。最后,這些企業(yè)懂得把控戰(zhàn)略機遇。比如,在全球范圍內(nèi),智能制造已是大勢所趨,而在國內(nèi)又有“中國制造2025”的國家方略,萬豐科技抓住這個發(fā)展機遇,進入“機器換人”這個大產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用環(huán)節(jié)。它不只是提供機器人本體產(chǎn)品,而且進行垂直整合,要成為工業(yè)智能裝備整體解決方案提供商。于是,國際領(lǐng)先的焊接機器人應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)商派斯林便成了萬豐科技的并購目標(biāo)。
中國企業(yè)走出國門已成為一種大趨勢,然而,不可否認的是,中國企業(yè)的全球化尚處在初級階段,仍有許多困惑、挑戰(zhàn)和阻力需要去克服和應(yīng)對。本書的出版恰逢其時,可以為正在全球化路上,或即將走上全球化的中國企業(yè)提供非常有益的指引和參考。
忻榕
中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授
拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教席教授
中國企業(yè)全球化研究中心聯(lián)合主任
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