執行問題沒有商量的余地

究竟什么是執行？又該如何執行？

對員工而言，執行就是完成任務的過程。對管理者來說，該如何執行呢？

對管理者而言，執行是一套系統化的運作流程，包括管理者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境作出假設，對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。

很多企業管理者都認為，作為企業的管理者，他們不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用遠景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的員工們。自然，這種管理工作是每個人都向往的。

管理者本身就需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我能使這個計劃真正變成現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”。因此，管理者必須參與到具體的運營過程中，參與到員工當中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是管理者最重要的工作，而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。

舉例來說，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，只有親身實踐的管理者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解自己員工的基礎上，一名管理者才能作出正確的判斷，正確的判斷總是來自于實踐和經驗。

執行力的意義來源于正確的策略，執行的意義在于把事情做出結果，策略的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關重要的。設計合理的策略流程與營運流程，讓策略適合于競爭環境的同時更加適合于執行。這就一方面要求管理者制定策略時，要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執行。

好的策略應與執行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執行。只有在執行中，才能及時并準確地發現策略目標能否實現，從而可以及時依據執行狀況調整策略，這樣的策略才可以有效達到目標。有效地執行策略可分為以下幾個步驟。

1.量化愿景

宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”。有效的愿景應該是，能將企業虛無縹緲的夢想轉換成可執行的目標。因此，管理者建立企業愿景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。例如，5年內營業額從1.5億美元增長到3億美元。為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些問題可以驅使管理者思考企業處境，找出該做的事。

2.用口號傳達策略

策略本身是復雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。

3.規劃結果

有些管理者喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決問題的執行辦法連接。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法變為目標承諾，清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說，“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出500萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。

4.規劃你不做的事

阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，只能草草了事。因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無須完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。

5.開放策略

過去，策略都只掌握在管理者的手里。開放策略讓員工明白，什么工作才符合策略需要。同時，管理者也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的單子也不能接，因為企業無法勝任。

6.狀況與進度自動化管理

平均而言，中國式領導花在掌控工作進度的時間約是65％，實際上這些寶貴的時間應該花在重要決策上。管理者應該利用網絡工具控制工作進度、最新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網絡工具能預先控制風險，比如，提醒領導限制網絡事業的開支或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。管理者若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。

7.建立執行與策略之間的良性循環

策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是為了了解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的。外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。

管理者必須掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該采取什么對應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下，策略與執行之間才能良性互動。

慈不掌兵，義不守財

員工最喜歡什么樣的管理者？從人的常性角度而言，當然是那些整天笑呵呵、心慈手軟的上司，或者是對員工有求必應，掏腰包時決不皺一下眉頭的領導。

員工工作時的自由度很高，到領錢的時候又收獲頗豐，這樣的頭兒誰不喜歡？但客觀地說，管理者不是幼兒園的阿姨，不能僅僅去討員工的歡心，更重要的是，要為企業創效益，這才是管理者最大的職責。如果你一味地求慈尋義，只會寵出員工們的怠慢之心，致使整個企業人浮于事，企業的生存與發展又從何談起？我國有句古語叫做“慈不掌兵，義不守財”，說的就是這個意思。

《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”可見，掌兵不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當嚴不嚴、心慈手軟，姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”“不能令”，當然就不能掌兵。

《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想：“紙上談兵管什么用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他訓練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。

孫武將列隊練兵的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，并要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這里是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令訓練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首！”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。

場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作規范，真正成了訓練有素的軍人。

在企業中，像孫武所遇到的這種情況也屢見不鮮。管理者也應該像孫武一樣，用一些有力的手段來壓住企業自由散漫的風氣，讓員工對你的權威不敢小視，這樣才能有效地管理好員工、管理好企業。

這是“慈不掌兵”，下面再看“義不守財”。

所謂“義不守財”原意是指世上忠義之士好友眾多，然好友多則必然重友而輕財，也就是所說的仗義疏財，所以義者不宜守財，也守不住，因為他們不在乎財。

其實朋友多了本是件好事，俗話說“多個朋友多條路”，作為管理者若能把員工像朋友一樣對待，好處自然很多。但你也應時刻記住自己的身份，你和員工之間平時可以是朋友，但在企業中的上下級關系卻是不容忽略的。作為管理者，你應做的是為企業聚財、守財，而不是慷慨地散財。企業作為一個以贏利為目的的組織，其存在的初衷和最終目的就是要求財，如果你一味地慷慨大方，只能讓員工消極怠工，也只會讓企業無從發展。

清朝的康熙皇帝是一個以仁義著稱的君主，從他對奸臣鰲拜的囚而不殺便可看出來。到了晚年，康熙的這種性格顯得越發突出。為了杜絕貪污，他設置了一種制度，即生活貧困的官員可以從國庫里借銀子，待生活好轉后再還給國庫。于是許多京官外官就紛紛把國庫當成了自家的金庫，無論真窮假窮，都向康熙伸手，一“借”就是幾萬兩。康熙也有求必應，慷慨解囊。誰知銀子一借便有去無回，致使國庫虧空。討債時，大小官員又“哭窮”，拒絕還錢。以仁義為懷的康熙下不了狠心，只得不了了之，導致康熙末年財政赤字、國庫空虛。

康熙帝最終明白了自己的弱點，所以在臨終前將皇位傳給了以陰狠著稱的四阿哥胤禛，即后來的雍正帝。雍正登基后，立即大刀闊斧地整頓吏治，下旨將虧空錢糧各官即行革職追贓，不得留任。后以戶部庫存虧空銀250余萬兩，令歷任堂司官員賠補。雍正元年，被革職抄家的各級官吏就達數十人，其中有很多是三品以上大員。雍正帝利用這種手段，終于彌補了國庫的虧空，并且使吏治為之清明，國家富庶，為日后的乾隆盛世奠定了堅實的物質基礎。

“慈不掌兵，義不守財”是治軍理國的大智慧，也是管理員工、樹立威信的大謀略。管理者應該把這句話作為自己的座右銘，讓這種意識深刻地印在自己的心中，如此才能管好員工、管理好企業。

員工考核一定要實事求是

人都是有感情的動物，人們在決策時很容易受情感的牽制，這樣常常會使得他在評判一個人的時候有失公允。尤其作為一名管理者，在考核員工的時候，一定不能感情用事，以避免不必要的損失。

自古以來，中國就被譽為禮儀之邦。重人情，一直被認為是中國文化最顯著的特性之一。人情，有其積極的一面，當然也有其消極的一面。如果一個管理者因為人情關系而不能實事求是地對員工進行考核，那么就會給企業帶來很大的損失。

日本西鐵百貨公司社長尾芳郎與名古屋商工會議所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工會議所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己認為是人才的一個朋友介紹給了他。

但是沒有想到名古屋商工會議所主席土川元夫和這個人面談后，立即告訴尾芳郎說：“你介紹來的這個朋友不是個人才，我很難留他。”

尾芳郎聽完以后很吃驚，接著有點生氣地說：“你僅僅和他談了20分鐘左右的話，怎么就知道他不能被留任呢？這種判斷太草率，也太武斷了吧！”

土川元夫解釋說：“首先，你的這個朋友剛和我見面，自己就滔滔不絕地說個沒完，根本就不讓我插嘴。而我說話的時候，他似聽非聽，滿不在乎，這是他的第一個缺點；其次，他非常樂意宣傳他的人事背景，說某某達官貴人是他要好的朋友，另一個名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意讓我知道：他不是一個一般的人；最后，在談業務發展時，他卻根本說不出來什么東西，只是跟我瞎扯。你說，這種人怎么能共事呢？”尾芳郎聽完土川的話后，認為土川的分析是很有道理的。

就這樣，土川元夫沒有顧及老朋友的情面，拒絕了他的推薦。后來，經過努力尋找，終于找到了一個真正有才能的人。

無獨有偶，也是在日本，索尼公司的總裁盛田昭夫也是本著實事求是的態度，才發現了大賀典雄這個人才。

第二次世界大戰結束以后，盛田昭夫與井深大一起成立了東方通訊實驗室，后改名索尼公司（SONY取自美式英語中的“SONNY-BOY”，意思是“可愛的小家伙”）。開始時，公司生產的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。但此后不久，他們決定向高新技術產品進軍，并很快生產出了日本第一臺卷盤式磁帶錄音機。

當索尼公司在東京大學校園內演示磁帶錄音機時，在人們的一片喝彩聲中，音樂系一個“吵吵嚷嚷”的二年級學生提出了許多關于磁帶錄音機的實用性和缺點等各種技術問題，這個學生就是大賀典雄。

事后，大賀典雄竟“無禮”地給盛田昭夫寫了一封信，直言不諱地告訴盛田：“從一個歌唱家的觀點看，你的錄音機只是一堆破爛貨。”

盛田昭夫并沒有因此而記恨他，相反的，卻喜歡上了這個直言不諱、敢于批評索尼公司弊端的年輕人。在1953年，他聘用大賀典雄作為公司的特別顧問。

后來，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機商業部的部長，為公司的發展作出了重大的貢獻。

這里，土川元夫和盛田昭夫給我們作出了榜樣，在對員工進行考核時，一定要實事求是：行就是行，不行就是不行。絕不能存有任何的私心偏念，否則，只會給企業帶來損失。

張平兩年前從學校畢業后，來到了先河廣告公司的策劃部。他屬于那種聰明好學、刻苦鉆研、能力又非常強的人，因此很快就適應了工作。在做好自己本職工作的同時，他還經常向主管提出一些富有創意的想法。

但是，張平的主管并沒有因此而賞識他，相反，卻十分妒忌他的才能。在工作中，處處壓制張平，總是抓住他的一些小毛病不放，真可謂是“吹毛求疵”。

兩年過去了，當初和張平一塊到公司而且能力不如他的同事，一個個都升了職，加了薪，而他卻還是一個普通員工。

無奈之下，張平只好辭職去了另一家廣告公司。在那里，他得到了經理的重視，很快就開始獨當一面了。

正是由于張平的出色表現，這家廣告公司的業務越做越大，和許多企業都建立了合作關系，這其中相當一部分是原來先河廣告公司的客戶。

后來，先河公司老板知道了這件事，一怒之下，辭退了那個“妒賢嫉能”的主管，但是，公司由于失掉張平而遭到的損失卻是無法彌補的。

下令不隨便，令出如山倒

商場如戰場，管企業就如同治軍。治軍講究為將者要一言九鼎，讓士兵感到軍令如山，沒有討價還價的余地，這才是一個大將所應有的魄力。在企業中，管理者就是將軍，一定要拿出將軍的魄力去向員工傳達自己的意識，做到下令不隨便，令出如山倒。

軍事作戰中，往往就是這種情形：士兵們只要聽到軍官的命令，就得馬上執行，即使前面有刀有槍也要勇往直前，軍官實際上就是一名獨裁者，他們所下達的命令對士兵們來說就如同圣旨，沒有誰敢違抗。因為戰爭是非常緊張激烈的，絲毫的怠慢和延誤都會帶來整個軍隊慘遭覆滅的嚴重惡果。

在企業管理中，當你為了集體利益而不得不損害你的某位屬下的私人利益時，你可以直截了當地命令他，以顯示出你的領導威嚴。舉個例子說吧，當你要求司機明天晚上務必把車子開到公司來接你去會談，而他卻打算請假參加一次晚會，在經過你的勸說仍不能生效時，你就應該拿出領導的威嚴來，直接命令他：“明晚七點務必把車開到公司來。”這就是你解決問題最有效的方式——你為了顧全大局，不得不用的命令的方式。

說是這樣說，但要注意，該命令時不可猶豫，而不該命令時也不能隨便下令。作為一名領導，最忌諱的就是濫發命令。隨意施令將會大大損害你的領導威信。這也是命令，那也是命令，不分青紅皂白，不辨明暗是非，結果只會使你的下屬感到反感，他們就會把你的命令看輕，甚至不屑一顧，不遵照執行，如此，你的威信就會一落千丈。

現代的西方電影當中就時常出現隨意濫發命令的老板形象。他們那些不假思索的粗魯做法，給很多的人造成了極壞的印象。有些管理者覺得那樣很氣派，所以就競相模仿，結果可想而知是誤入歧途。

有這樣一種說法：領導權越大，地位越高的人，越是不會隨意發號施令的人。

情況可能就是這樣的，因為大領導們知道自己命令的重要性，是不可濫施的；而那些職權并不是很大的小領導們，好像是為了過足領導的癮，產生一種領導怪癖，到處亂發命令，指揮別人做這做那，走到哪，哪里就會聽到他扯著嗓門下命令，要求別人遵照執行，在他所領導的小范圍內出盡了風頭。這樣的領導是兔子尾巴長不了，過不了多久準會垮臺。

作為一名管理者，如果習慣于隨意濫下命令，那將會造成許多不良后果，只會使用命令來領導別人的人，絕不會成為一名杰出的管理者。這種隨便濫用命令的管理者將會失去下屬的心，得不到下屬的支持和擁護，注定會失敗。因為人心向背，是決定一個人成敗的關鍵性因素。如果你的隨從者對你說：“既要我們這樣做，又要我們那樣做，一時東一時西，完全沒有一個準確的目標，最后事情辦糟了，那可就不是我們的錯了。”那么你所領導的集體就不再是一個具有很強凝聚力的堅強的團體，如果每個人都只是按照你的命令行事，那么這個集體就失去了生存的活力，變得停滯、呆板。

一方面，管理者下令不能隨便；另一方面，在下達命令后，管理者一定要做到令出如山倒。當你下達命令之后，可能還會有些人故意不聽號令，他們或許是性情乖戾的員工，或者是與你同期進企業的同事，也可能是比你年長的員工。這時，不管是什么人，你就必須毫不猶豫地處置他，否則有令不行將是常有的事。

另外，在工作中也要注意，總有一些員工心懷叵測，在你下命令時故意裝作不明白。對付這些人，你必須始終抱著一個原則：令出如山倒，不可動搖！只有這樣，你才能在下屬當中建立起領導應有的絕對權威。

當然，在現實生活中，并非一切都很順利，有些時候也會遇到阻礙而無法達到預期的工作目標。比如，沒有按你的命令達到預期的營業額，經費超出預算，拿不到預約的原料，無法在約定期限內交貨，無法回收成本等。或許你也可能聽過員工的抱怨：“這很難辦呢！”“請再多寬限幾天吧。”“我已經盡力了。”對此類問題的處理基本原則是，你不可輕易地與員工妥協。雖然達成目標并非易事，然而若每次都延遲進度，重新修正，最后任務的內容就變得含糊不清。此時你需要堅定地重復你的命令，并大聲地激勵對方：“不要凈說些喪氣的話，努力去做看看！”

在這樣鼓勵與責備共存的話面前，大多數員工都會奉命行事，并在工作中發揮最大的潛力，讓你的命令真正地得到貫徹實施。對于那些拒不從令的員工，你只能動用“軍法”處置，記住，他們挑戰的不僅僅是你的命令，更是你的權威。

制度下以身作則

在一個公司中，管理者的行為是員工們的榜樣。制度作為大家共同遵守的準則，對管理者的要求遠勝于普通員工。管理者只有在制度下身體力行，以身作則，才能維護自己在員工們心目中的威信，才能讓下屬自覺地遵守制度。

許多員工眼中的管理者，都具有某種其他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否對自己的要求遠甚于對員工的要求呢？偶爾，你會站在客觀的立場，為對方設身處地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者必須具備的。

員工服從管理者的指導，其理由不外以下兩點：

一是因管理者地位既高，權力又大，不服從則將遭受懲罰。

二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經驗較自己更勝一籌。

這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：

“我的各方面能力比不比員工強？想法、看法以及做法是否比他們更具超前性？我應當怎樣做才能更出色？”

“在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好管理工作呢？”

“我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？”

優秀管理者對自己的要求遠甚于員工，優秀管理者常會站在客觀的立場設身處地為員工著想。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的管理者。

不過遺憾的是，相當一部分管理者總是忽視或沒有能力做到這個“自我要求”，發生錯誤時總是喜歡歸咎于他人。譬如，一個公司必須開發新產品了，趕緊召開員工大會，一個無能的管理者常常是自己大腦空空，卻在抱怨別人：“這些員工凈是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠員工去構思，身為管理者應該多動動腦筋，先制定個框架，或先為員工指明個方向，然后再要求員工全力籌劃，這樣靠著雙方的努力才能順利達成目標。如果只是把責任全部推給員工，即使事情成功了，也會失去員工對你的信任。要知道，如果員工在心里對一個管理者沒有什么信任可言了，那么就別想讓他們再很好地服從你的管理了。

“善為人者能自為，善治人者能自治。”一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，重點在于管理者是否有正確的自律意識。管理者只有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作制度。比如說要求公司的職員遵守時間，管理者首先要作出榜樣；要求員工對自己的行為負責，管理者也必須明白自己的職責，并對自己的行為負責。

管理者要培養良好的自律性，成為員工的表率，最好能參照以下兩點建議身體力行：

1.要樂于接受監督

據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養員工的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，管理者的一舉一動，員工們都看在眼里，如果誰以權謀私，員工們知道了就會看不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每個人置于眾人監督之下，大家自然就會加強自我約束。

2.要保持清廉儉樸

作為一個公司管理者，應該清楚自己的節儉行為不管大小，都具有很強的導向作用。管理者的言行舉止是員工關注的中心和模仿的樣板。中國臺灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在臺塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次；肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”

只有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的良好形象，并以此感染手下所有的員工，使他們產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發展。

公正比公平更重要

公平是處理沖突的最佳境界。但在實際操作中，管理者很難做到公平，因為不同的人有不同的公平標準，有時對很多人來說是公平的事對部分人來說卻意味著不公平。

有7個人住在一起，他們每天都要分一大桶粥。麻煩的是粥每天都是不夠的。最初，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。結果每周下來，他們只有一天是飽的，那就是自己分粥的那一天。后來，他們推選出一個道德高尚的人來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始想盡辦法去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。再后來，大家決定組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，等粥吃到嘴里時全是涼的。最后，有人出了個主意：大家輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后才拿最后的那一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個人都努力將粥分得平均。最后，大家快快樂樂、和和氣氣，日子過得越來越好。

還是同樣的7個人，不同的分配制度就產生不同的風氣。所以，一個單位如果有不良的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有做到完全公平、公正。

公正，即“公正地評價員工”。共同的價值觀是對員工作出公正評價的基礎；為每個員工提出明確的、具有挑戰性的目標和任務，是對員工績效作出公正評價的依據。

公平，即“公平地對待員工”，對每位員工的勞動給予能夠體現“內部公平和外部公平”原則的回報，為每位員工的發展提供公平的機會和條件，在真誠合作與責任承諾的基礎上展開公平競爭。

公正是公平的前提，公平是公正的體現，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者為實施激勵，出臺了一些相應的規定以配合獎懲。但很多人為了達到獎勵標準，會根據考核辦法，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情況都會出現。弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，員工都覺得不公平。

激勵的用意，原本在改善組織的氣氛，鞭策員工積極向上，保持團隊穩定的工作步伐。然而，不公平，就可能導致員工互相猜忌，甚至怨聲載道，消極怠工，破壞生產計劃，反而得不償失。

得到獎賞的人是少數，但是一旦他們認為獎賞不公平，自己獲得的東西少于自己應得的回報，感激心理就會蕩然無存。得不到獎賞的人居多數，他們可能認為遭受了不公平的待遇，心里不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能。

激勵不好，不激勵也不好，這是個兩難問題。人性既不像有些人所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像有些人所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，并且具有一定限度的創造性”。人性只是具有可塑性，不激勵不足以調動員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為，不平的心理更是激勵的一大阻礙。

最好的辦法，便是根本改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我只能夠公正，卻很難保證公平”，因為如果管理者自己強調“公平”，員工就會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者自認為公平所招致的惡果。堅持公正但承認不公平的存在，是解開兩難選擇的突破。

提升領導者的決斷力

通常一個領導者的心境需要往其性格相反的方向發展，懦弱的性格向強硬的性格發展、強硬的性格向柔和的性格發展，這樣才能面面俱到。

領導工作是一種創造性的活動，身處瞬息萬變的信息時代，面對錯綜復雜的客觀環境，計劃往往趕不上變化。這就要求領導者一定要適應客觀環境，審時度勢，捕捉時機，隨機應變，而不能循規蹈矩。否則便會陷入被動，影響到企業整體利益的發展。

毛澤東便是這方面的天才。他指揮的“四渡赤水”戰役是運動戰的光輝典范，他作為紅軍的最高領導者審時度勢，敵變我變，指揮若定，處處先人一步。他四渡赤水，屢出奇兵，兵臨貴陽，直逼昆明，調虎離山，巧襲金沙，指揮藝術出神入化。這些戰役不愧為毛澤東軍事領導藝術的“畢生得意之作”。

在領導工作中，許多領導者所遇到的事情存在著激烈的變動性和復雜性，因而，領導者在作出領導決策時就要審時度勢。它要求領導者面對紛紜多變的客觀形勢要有清醒的頭腦，要在正確分析形勢、把握事物發展方向的前提下善于權衡利弊，及時果斷地進行決策。在這個過程中，最為難做的就是放棄已經擁有的成績、優勢。但如果不能根據形勢的發展果斷放棄則往往會貽誤戰機，甚至會造成不可挽回的錯誤。

對于企業戰略而言，審時度勢，適時作出放棄的決策尤為重要。固然，作出退出一個領域的決定往往要比進入一個領域更難，但由于沉迷小利而缺乏撤出的勇氣就會陷自己于困境。大多數企業總是在經歷了沉痛的教訓后，才會認識到主動撤退的重要性。

美國的杜邦公司為我們提供了一個反面的例子。1964年，真皮皮鞋已經成為消費者的新寵，而美國杜邦公司并沒有意識到對自己的威脅與挑戰，沒有打算從合成式皮革領域中退出，直到1971年損失了1億美元時才不得不被動退出市場。

正反兩方面的經驗表明，審時度勢、主動撤退往往是企業獲得新生的契機，而優柔寡斷、沉迷小利則往往是企業走向衰敗的開始，甚至可能使企業走向死亡。這對于在行政單位的領導者們來說，也值得思考借鑒。在工作和生活中，要有進有退、進退有序，有所不為，才能有所為，該說“不”時就說“不”。

當然，要想提升領導者的決斷能力，光有勇氣、會審時度勢是不夠的，還要學會準確鑒別下屬提的意見，在決策前集思廣益，廣泛聽取下屬的意見，一旦到了作出決策的時候就要像一只凜然不可侵犯的獅子一樣特立獨行。

集思廣益，就是領導者采用群眾的智慧，遍采眾人之長，在某一具體問題上要廣開言路，不能只聽一面之詞、只考慮一種方法，而要圍繞問題，讓群眾充分發表意見，提出各種可能的解決方案，衡量比較各個方案，選擇最優方案實施之。從這一角度說，集思廣益實際上可以使得領導者的決策民主化、決策科學化。

特立獨行，是說領導者必須要自己作出決策并采取行動。決策的事情還得領導者自己作，這是領導者的權力，作出的決定領導者也要負相應的責任。所以說，自己的事情就要自己拿主意。當然，現代的領導者需要更多地依靠智囊團，但是專家的意見不能代替領導者的決策。因為正確的決策不但要靠智囊團的多謀，更要靠領導者的善斷。

這種模式的決策原則可以避免“盲點”的出現。這種原則被稱為喇叭式的決策原則，即收集資料、分析信息、思考對策、提出計劃、付諸行動，這種決策能打開領導者的思路，使其覺察到決策的具體過程，減少“盲點”的出現。

這種決策模式，不妨試著如此去做：

更多參與，讓人人都參與。這不是從你相鄰的隔間或辦公室里那個人開始的，它就從你開始。

保證讓每一個人都覺得可以自由表達意見：為了吸收每一個人的智慧，必須要讓團隊里的所有成員都覺得可以很舒坦地大聲講出自己的見解來。

總之要記住，正確的決策來自于眾人的智慧。

有條理是高效完成工作的法寶

大多數剛剛上任的管理者都經歷過被時間困擾的過程。起初，他們總是被大量的工作弄得狼狽不堪，他們嘗試著想在八小時或十小時內完成所有的工作。但實踐證明，“欲速則不達”是鐵定的規律。其實高效率的工作方法很簡單，只有三個字：有條理。

很多管理者工作時雜亂無章，更別提高效了。“我辦事就是沒有效率”或者“時間管理不是我的強項”等都是管理者常說的逃避性的話語。誰也不可能天生就具有組織時間的能力，管理者要想找一個方法使自己在更短的時間內完成更多的工作，就需要培養高度的自覺性。

為了工作起來更有條理，管理者應該立即采取行動。越早知道如何提高工作效率，就能越快產生效果。另外，訓練時間管理的技巧也可以成為其他人學習的榜樣。

1.用簡潔明了的話同員工交談

一位年輕的女管理者熱衷于與人交談。她的員工發牢騷說她總是喋喋不休，在工作時間內員工們都會躲著她。一旦不小心讓她碰到，她就會說一大堆與你工作無關的事情，而這一切你根本就不需要知道。

這位女管理者喋喋不休的嗜好削弱了她作為一名管理者的影響力，除此以外，還會使她與員工疏遠。他們不想問她問題，不想與她分享他們的快樂，否則他們將會被卷入繁雜閑談的漩渦中。

即使這種閑談無礙于你與員工建立友好的關系并保持與他們的接觸，但假如你無止境地嘮嘮叨叨而不是簡潔明了地說明自己的觀點就離開的話，也會浪費掉不少時間。最具組織能力的管理者會盡量避免這個問題，他們會把每一次偶遇都當作向對方學習的機會，而不是發泄牢騷。

提高組織時間管理能力的另一個簡單途徑是將不滿意或激怒你的談話擱置一旁。假如你對一次即將發生的爭論想來想去再在大腦中權衡20遍的話，你將會理智地克制自己恢復常態。

同員工說話一定要堅持簡單的原則，力求簡短清楚，這樣才能顯現你非凡的管理能力，而不至于給員工留下嘮叨個沒完的無能印象。

2.別被“預先的恐懼”嚇倒

新任管理者必須要承擔他們以前不必擔憂的一系列責任。比如，需要對工作較差的員工進行批評，評估員工的業績，在管理會議上發言并處理堆積如山的行政性文件等。

假如將自己的時間安排得井井有條，那么你會像機器一樣高效率地完成所有的工作。但是很多管理者做不到這樣，因為他們將大量的時間花費在了對所面臨責任的恐懼上和向他人抱怨自己的恐懼上，在接受自己不喜歡的任務或工作之前，就開始考慮并細訴自己消極可怕的想法了。

事實上，這種“預先的恐懼”只不過是紙老虎，打敗它很簡單，只要你以勇敢或樂觀的態度對待之。不要總告訴別人你“痛恨做這件事”或者“不能忍受這份工作”。你每提醒一次自己是多么不喜歡某件事，就又在浪費你珍貴的時間并給了自己拖延的借口。更糟糕的是，通過逐漸承認那種恐懼，在不知不覺中又加深了恐懼的程度。

克服恐懼最好最簡單的方法就是以更寬闊、更坦然的態度來對待它。不要夸大不愉快的工作，而應該提醒自己，“這項工作只不過是我一周工作50個小時中的3分鐘而已”，或者“我很幸運，因為這項工作還可能更糟糕”。

3.間歇時間里做點簡單實用的事情

在努力工作的過程中停下來松一口氣沒有什么不對的地方。在沒有緊迫任務和休息日時，可以允許自己放松一下，好好享受一下閑暇的樂趣。

假如你只是在間歇時間里在網上漫無目的地沖浪，或者隨便瀏覽圖書而并不真正吸收其內容的話，你也許會感覺自己好像一直都在忙。但是，事實上，你這樣只是徒勞無功，不如做些簡單輕松而又特別實用的事情。在休息的同時又做了有意義的事，那才真是一舉兩得呢。

有條不紊的管理者從來不會讓自己虛度這些安逸的時間。他們喜歡在行動過程中進行簡單的周期性調整，或在忙碌的一天中抽出15分鐘進行時間的重新組織和計劃工作，或者考慮一下全局性的問題。

在間歇時間里可以放松身心整理你的文件。這里有一些簡單的程序可以幫助你更好地組織工作現場。將相關類別的備忘錄、參考資料和其他需要保存的文件歸檔保存。避免使用過于寬泛的文件標簽，諸如“待解決的”“背景”“現行的”。這樣的詞語太寬泛了，無助于你找到所需的文件。相反，應該為每個文件夾標一個更具體的名字。例如“購買合同”“市場報告”“員工福利”“技術更新”等等。并可以形成更多的文件夾。這樣，每個文件夾會包含更少的資料，使用起來會更加容易。

利用間歇時間最巧妙最簡單的方式之一就是同那些被你忽略掉的員工接觸一下。例如，可以拜訪工作現場的工人并詢問一下他們工作的狀況。

你也許想將這段時間用于更新和整理你的文件系統。那么你就可以簡單瀏覽一下你手中的資料，該扔掉的扔掉，諸如舊雜志，或者你已經消化了的不再需要保存的行業信息，或者塞滿你信箱的所有不必要的E-mail等等不再具有利用價值的東西。

簡化組織形式，實施“零管理層”

一般來說，企業系統結構巨型化總是伴隨著復雜化，而多數大公司都會通過設計復雜的系統和結構來應付這種復雜化。因而它們會雇用更多的員工使自己能夠掌握這種復雜化，而這就是錯誤開始之處。企業應該做到盡管規模大但同時也要保持組織形式的簡單化，只有這樣才能提高組織的運作效率。

美國GE（通用電氣）公司是由愛迪生于1892年創建的，1996年排名全球500家大企業的第12位。GE公司航空發動機廠在辛辛那提市的北面。在寬大干凈的廠房里，不但開鏟車的司機不穿工作服，就連裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便，這就是建立在“零管理層”上的工作現場氛圍。

在這家8000人的發動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，而沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，在這里全部被取消了。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理、供銷管理等工作，都由員工們輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新員工，就由各崗位抽調老員工臨時組成人事部門，完成之后即解散（團隊模式的靈活運用）。

這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中的所有員工都是平等的。“零管理層”是由20世紀80年代進行的“無邊界行動”的變革所帶來的，“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。比如計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下產品任務，監督制造、運輸、裝配、調試、檢修、維護，都由這個部門一竿子插到底。這樣既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構和人員。GE公司前總裁杰克·韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子。我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。

對于以盈利為目的的企業來說，推行一種新的管理方式是與其增長效益有關的。GE公司原來從董事長到基層的員工大約有24～26個階層，通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，GE公司的階層減到了5～6層。經組織結構變革后的GE公司，就如同輕裝上陣的戰士，一躍成為1996年全美利潤率最高的公司，這對一個以工業產品為主導的老企業來說不啻是一個奇跡。

下面是簡化組織形式的幾個具體原則。

1.力求維持最少的部門

組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現組織目標為前提的。在現實中有些管理者堅持認為，在組織機構第一級以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業務工作，建立起一種平衡的并以連續性和對等性為特征的刻板結構。這是對部門劃分的誤解，建立機構的目的不是供人欣賞，也不是控制，而是為了有效地實現目標。

2.組織機構應具有彈性

劃分部門應該隨著業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門不一定永久存在，其增設和撤銷應根據業務工作而定。同時，可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。

3.確保目標的實現

為確保目標的實現，必要的職能均應具備。在企業中，其主要職能是生產、銷售和財務等；在醫院里，主要職能是醫療、服務等，諸如此類的職能都必須要有相應的部門。當某一具體職能與兩個以上部門有聯系時，應將每一部門所負責的部分加以明確的規定。

4.各部門職務的指派應達到平衡

要避免出現各個部門忙閑不均、工作量分攤不一致的現象。

5.檢查職務與業務部門分設

考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員的“偏心”，真正發揮檢查職務的作用了。

總之，部門的劃分解決了因管理寬度的限制而約束項目組織規模擴大的問題，同時把業務工作安排到各個部門中去，有利于組織目標的實現。由于業務工作劃分不可避免地會帶來部門間不協調的問題，因此在劃分部門的同時也必須考慮這種不協調所帶來的消極影響。

堅持專業化管理，搭建現代化班子

作為現代化企業，堅持專業化機構管理很重要。所謂專業化就是使企業向著專業化規模發展，形成規模經濟，促使企業專業化水平的提高和成本的降低，不能像全能型企業那樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業的后腿，分散企業領導者的精力。比如日本有許多企業不建立自己的原料倉庫，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到生產現場，形成社會供給形式。這樣，企業就可以集中精力搞經營、搞生產、搞管理、搞專業，形成規模經濟效益。

從對比中可以看出，現代化組織機構模式具有很大的優越性：從數量上看，傳統模式的機構設置，大概比現代模式機構設置多一倍；從內容上看，現代企業機構是綜合性的，過去則是單一職能。

北京巴維公司的前身是北京鍋爐廠，現今已是一家中美合資企業。合資前有職工2500人左右，采取的是蘇聯傳統的管理模式，有20多個科室。合資后按美國模式改成了八部二室，10個部門，大致砍掉了一半。北京松下公司采用的是日本松下的管理模式，職工2000多人，七部一室，總計8個部門，部門數量比傳統少了一半。現代企業的部門設置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化，目的是追求高效率。

經常會有人這樣認為：提高效率減少部門，不就是機構合并？而大生產卻是要求分工合作的，這兩項原則不是相違背嗎？過去的一些企業大都分工太細，這并不是優點，而是組織結構問題。大生產的過程強調分工是對的，分工的好處不能忽視：分工管理、專業化管理比起專業化水平不高的企業來說是能提高效率。但分工管理增加了企業管理程序，分工分得太細程序也會相應復雜，工作周期延長，引起協調工作量的增加；分工太細能令企業內部出現分散主義，各搞一套，抓質量不顧成本，搞生產不顧質量，達不到有效的生產目的。因此，分工要適當，分工過了頭，負效應超過正效應，就會引起管理效益的下降。

傳統組織理論強調分工，對分工缺點看得少，分工越來越細。現在應當簡化分工，不是簡單的部門合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。

哪些部門可以合并，哪些部門不用合并，要從管理的內在規律出發，不能憑主觀愿望，要客觀地分析，找到利于提高企業生產的部門合并方式。

1.相同職能的部門可以合并

北京巴維公司成立之前，有個供應科是搞采購的，成立后把供應科改成采購部，原來只采購原料，現在基建原料，工、模、卡具、設備，直至文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內交通管理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關部門的合并，如將黨內組織部和行政人事處合并，將黨內宣傳部和行政教育處合并，但合并有一條，組織部內黨的機構必須獨立，兩塊牌子一套班子，一個辦公室。

2.雙重職能的部門可以合并

與設備有關的管理職能叫設備管理職能，設備管理主要是管理設備的登記、造冊、變動等。在傳統企業中負責設備管理職能的部門叫設備科，與設備有關的還有一個輔助作業的職能部門，負責設備的維修、設備的備件。這兩個部門一個是設備科，一個是機修車間，這是可以合并的。堅持走職能綜合化的路子，著眼于管理效益的提高，加強管理程序的連貫性。

現代化企業大部分都采取單職制的組織機構，目的就是企業中盡量少設或不設副職。減少副職，這是組織機構的一個重要問題。國有企業中大都存在副職多的毛病，甚至在有的企業還出現了官多兵少的現象。一個處里，一個處長，兩個副處長，下面領導兩個兵的現象相當普遍。

單職制是現代管理發展的方向，副職多是管理落后的重要表現。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，妨礙了管理的現代化。如果每個副職都分管一個方面，他專業管理面很窄，對其他問題不熟悉，說話時說不到點子上。作為領導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后得由“一把手”匯總來統一思想。

單職制管理也有一定的弊端，那就是班子成員的工作量增加了。從現代化組織機構理論方面可以采取合理授權的辦法解決這個問題。有些工作不一定非要設立一個副職，可以授權給其他班子成員代行。

關鍵職能就是將生產、技術、開發、銷售、財務、人事等職能中，對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不像看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其他部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大的權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權、否決權，這是組織成功的重要條件。關鍵職能部門不是絕對的，這是由企業的經營戰略決定的。不同的戰略，它的關鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構形式，其管理重點也不一樣。

例如，以質量為中心組織模式的企業，就是把質量管理部門作為一個關鍵職能部門看待，多適用于電器類行業的企業。顧客要求質量過關，家電生產企業一般多采取質量取勝的戰略。為質量取勝戰略服務，組織結構上要突出質量管理部門的作用。質量管理部門，即質量管理委員會，是領導“一把手”下面的一個直屬機構，作為一個決策機構來考慮。質量管理委員會研究提高產品質量的措施，質管會的主任同意后，以“一把手”的名義下達，這樣對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執行。

北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產牡丹牌電視機），一家是東風電視機廠（生產昆侖牌電視機）。在20世紀80年代初期，東風電視機廠比牡丹電視廠大得多，但是，現在東風電視機廠已經被牡丹電視機廠兼并了。原來牡丹電視機廠早在80年代初就明確了以質量取勝的戰略。把質量管理部門提到戰略位置上，突出了它的作用。除此以外，牡丹電視機廠的廠長，是質量辦公室主任提上來的，他腦子里裝的都是怎么提高質量，所以質量措施通行無阻，這就保證了它能在激烈的市場競爭中生存并發展起來。

堅持組織結構專業化管理的企業，在生存、發展和壯大方面都能起到積極的作用，關鍵看我們能否抓住其要領，來完成現代化的領導班子的搭建工作。