會選人才能用好才

用人的前提是選人?，F代企業的競爭，實質上是人才的競爭。企業要想成就一番事業，先得從人才的選擇入手，須知：“選好人才能用好才?！?

微軟公司就以其嚴格的選才制度而聞名于世。在微軟公司成立初期，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員都會親自對每一位候選人進行面試?，F在，微軟也用同樣的方法招聘程序經理、軟件開發員、測試工程師、產品經理……為了招聘人才，微軟公司每年大約要走訪50所美國高校。招聘人員既關注名牌大學，同時也留心地方院校以及國外的高校。1991年，為了雇用2000名職員，微軟公司人事部人員走訪了137所大學、查閱了2萬份履歷、對7400人進行了面試。在進入微軟公司工作之前，大學生在校園內就要經過反復的考核。他們要花費一天的時間，接受至少四位來自不同部門職員的面試。而且在下一輪面試開始之前，前面一位主試人會把應試者的詳細情況和自己的建議通過電子郵件傳給下一位主試人。有希望的候選人還要到微軟總部進行復試。通過這些手段，微軟公司網羅了許多在技術、市場和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中樹立了良好的形象、贏得了良好的聲譽。

微軟公司總部的面試工作全部由產品職能部門的職員承擔：開發員負責招收開發員、測試員負責招收測試員，依此類推。面試交談的目的在于抽象地判定一個人的智力水平，而不僅僅看候選人知道多少編碼或測試的知識以及有沒有市場營銷等特殊專長。

微軟面試中有不少有名的問題，比如，求職者會被問到美國有多少個加油站。其實，求職者無需說出具體的數字，只要聯想到美國有多少人口，每4個人擁有1輛汽車，每500輛汽車有1個加油站，他就能推算出美國大約有多少個加油站。當應聘者回答此類問題時，答案通常是不重要的，他們分析問題的方法和能力才是微軟公司所看重的。

具體來說，總部的面試其實是通過“讓各部門的專家自行定義其技能專長并負責人員招聘”的方法來進行的。比如說，程序部門中經驗豐富的程序經理從以下兩個方面來定義合格的程序員人選：一方面，他們要完全熱衷于軟件產品的開發，一般應具有設計方面強烈的興趣、熟練掌握計算機編程的專業知識；另一方面，他們能專心致志地自始至終關注于產品制造的全過程，善于從所有能夠想到的方面考慮存在的問題，并且幫助別人從他們沒有想到的角度來考慮問題。又比如，對于開發員的招聘，經驗豐富的開發員不但要尋找那些熟練的語言程序員，還要求候選人既要具備一般的邏輯思維能力，又能在巨大的工作壓力下保持良好的工作狀態。

微軟公司還要求每一個面試者對每個候選人做一次徹底的面試，并寫出一份詳細優質的書面報告。這樣一來，能通過最后篩選的人員比例相對來說就比較低了。例如，在大學招收開發員時，微軟通常僅選其中的10%到15%去復試，而最后僅雇用復試人員的10%～15%，即從整體上講，微軟僅會雇用參加復試人員的2%～3%。

正是這樣一套嚴格的篩選程序，使得微軟集中了比世界上任何地方都要多的高級計算機人才。他們以其才智、技能和商業頭腦聞名，是公司長足發展的原動力。

日本企業在選人方面也可謂費盡心機，因為他們懂得選人的重要意義：只有選得嚴格，才能用得準確，提高管理能力，從而收到預期的效果。

日本企業的員工之所以工作積極性高漲，首先就在于企業選人有道。日本一家拉鏈廠為了選一個車間主任，廠領導先后同應聘的十余位候選人交談，初步選中一個之后，又把他放到好幾個科室去分別試用，試用合格后才會最終留下來。

在選人時，管理者要全面考察一個人的德才學識。德才學識，是一個人的知識和技能統一的表現，在現代信息化的社會中顯得尤為重要。

在招考新行員時，日本住友銀行總裁出了這樣一道題：“當住友銀行與國家利益雙方出現沖突時，你認為如何去辦才恰當？”許多人會答：“應該以住友的利益為重?！倍偛玫脑u語則是：“不能錄用。”還有許多人回答說：“應該以國家的利益為重?！笨偛玫脑u語是：“答案合格，不足錄取。”僅有少數人回答說：“對于國家利益和住友利益不能兼顧的事，住友絕不染指?！笨偛眠@才認可說：“這個人有遠見卓識，可以錄用?！?

日本電產公司在招聘人才時標新立異。該公司招聘人才時主要測試以下三個方面：自信心測試、時間觀念測試和工作責任心測試。

自信心測試的方法是讓應試者輪流朗誦、演講、打電話，根據聲音的大小、談話風度、語言運用能力來錄取。他們認為，只有聲音宏亮、表達自如、信心百倍的人才具有工作能力和領導能力。

時間觀念的測試方法是，在規定的應試時間內誰來得早就錄取誰。另外，還要進行“用餐速度考試”。比如，通知面試后選出的60名應試者在某日進行正式考試，并說公司將在12點請各位吃午飯。考試前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的飯菜，計算一下時間，他大概用5分鐘吃完，于是和其他考官商定：在10分鐘內吃完的復試者就算及格。次日12點，主考官向復試者宣布：“正式考試一點鐘在隔壁房間進行，請大家慢慢用餐，不必著急?！苯Y果，復試者中吃飯速度最快的人不到3分鐘就吃完了那份生硬的飯菜。在10分鐘之內，已有33人吃完了飯菜。于是，公司將這33人全部錄取了。后來，他們大多成為了公司的優秀人才。

責任心測試則是要求新招的員工必須先掃一年的廁所，而且打掃時不能用抹布和刷子，必須要全部用雙手。結果，不愿干或敷衍塞責的人就被淘汰掉，表里如一、誠實的人則被錄用了。從質量管理的角度看，能夠把別人看不到的地方打掃干凈的人往往不單單追求商品的外觀和裝潢，還能注意人們看不到的內部結構和細微部分，從而在提高產品質量上下功夫，養成不出廢品的好習慣。這是一個優秀的質量管理者應該具備的美德。

日本電產公司正是采用了上述三招奇特的招聘術獲得了適合自己的人才，使得公司生產的精密馬達打入了國際市場，資本和銷售額增長了幾十倍。

從微軟和幾家日本公司的選才制度上我們可以看出，要選取適用的人才、充分發揮人才的作用，企業就必須根據自身的情況量身定做，通過各種途徑招聘優秀人才。在這其中并不一定要遵循什么章法，但優秀的人才自然具備很多共有的出色能力，比如特別擅長某種技術工作等等。找到了具備多種優秀品質、優秀能力的人，你也就網羅到了出色的人才，為合理使用這些人才打下了堅實基礎。

盡力留住優秀人才

人才是事業的根本，管理者要不遺余力地將優秀的人才留在自己的企業里為己所用，避免人才的流失。

有這樣一個小寓言故事：一只母雞無意中孵出了一只小仙鶴。小仙鶴和小雞們一起玩耍、一起生活。慢慢地，小仙鶴長大了，它的個子足足比它的母雞媽媽高出好幾倍。因此，每當大家在一起覓食或者玩耍時，仙鶴都會自覺地承擔起放哨的任務。而且，由于它的脖子很長，它總是能夠幫助大家找到很多食物。

日子就這樣一天天過去了。在仙鶴的保護下，小雞們從來沒有被獵狗掠走過。但讓仙鶴感到不太舒服的是，無論自己怎么努力工作，都從來沒有一只小雞對它說過一句感激的話，母雞媽媽也不曾為它的出色表現而贊揚過它。郁悶的仙鶴終于在一天夜里悄悄飛走了。小雞們這才發現，沒有仙鶴照顧的日子真的很難過。

鶴立雞群，其作用無人能夠替代，遺憾的是作為領導者的母雞不懂得肯定仙鶴的價值，不懂得珍惜難得的人才，結果導致了人才的流失。

在企業中，20%的優秀人才創造了80%的價值，因此，如何挽留這些稀有的人才并發揮他們的作用就成了管理的一門學問。如果企業對所有的員工都一視同仁，那么這20%的關鍵人才遲早都會離開企業而去的。所以說，留住對企業來說至關重要的優秀人才、避免人才的流失是每一個管理者的責任。

那么，企業應該如何使優秀的員工在有效的管理下，留人、留心，發揮出最大的潛力呢？

讓我們先來看一看世界著名企業西門子是如何留住人才的吧！

西門子作為全球通信業的巨鱷，不僅沒有時下流行的“大企業病”，而且在人才流動率上也是同等規模企業中最低的一個。

眾所周知，在人才流動頻繁的今天，讓一個有才能的人守住一個企業是相當困難的事，更別說讓很多有才能的人都聚集在一個企業里了。那么，西門子這個科技巨人是靠什么留住人才的呢？

從創始人維爾納·馮·西門子開始，西門子就營造了尊重并重用人才的企業文化，對人才的重視已經為西門子在全球業界樹立了良好的企業形象。這也是吸引優秀人才加盟的重要因素之一。

西門子用人以穩定著稱，西門子的每一個員工都有很強的歸屬感。西門子認為，員工是公司最重要的財富，不管外部環境怎樣，企業絕不能虧待員工。因此在全球經濟不景氣、裁員減薪之風四起的大環境下，西門子沒有任何裁員或減薪的計劃案，由此樹立了“西門子是值得員工信賴和依靠的”好形象。西門子會為員工提供優越的薪資和福利，但西門子并不僅僅依賴于用高薪來留住人才。對員工來說，發展的機會才是最重要的。公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現自己的職業目標。

作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子能為員工提供多種領域、性質各異、極其豐富的發展機會。西門子的業務遍及通訊、自動化、機械、能源、醫療等各個領域，遍布于世界190多個國家。公司通過對員工工作內容的擴充，通過內部輪換制度、內部調動等方式為員工的發展提供了無限的機會。

西門子全球人力資源總部副總裁Goth先生認為：“建立完善的領導和員工發展的體制，是西門子成功的訣竅之一。西門子這么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金錢，二是人力。我們的人力資源發展和領導體系建設是成功的關鍵因素之一?！?

由此可見，要想留住優秀的人才，管理者要注意以下幾個方面。

（1）培養

企業應該為關鍵人才提供更多成長和發展的機會，通過頻繁、全面的培訓擴展其知識面，拓寬其思路和視野，以滿足其個人成長的需要。此外，企業還應選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持企業實現戰略目標。

（2）重用

留人的關鍵在于留“心”，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求企業與個人的共贏是留“心”的根本。創造有利條件，給予重要任務，把優秀員工的個人優勢（比如員工所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等）轉化為企業優勢是保留關鍵員工的重中之重。

（3）激勵

關鍵員工對組織的忠誠度，受績效管理、薪酬以及工作環境氛圍三個方面的影響，所以激勵工作應從這三個方面入手。

通過分析實現戰略的成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標。從而把他們的主要活動和企業戰略緊密結合，保證其績效貢獻直接支持企業的戰略。

員工的回報包括經濟和非經濟兩種，又有短期、中期和長期之分，對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案?，F在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。

營造適當的環境氛圍，是關鍵員工發揮高績效的基礎，也是留住關鍵人才的重要因素。

以瑞恩·韋熏爾為例，這個丹麥人是吉列刀片公司國際業務部的執行總裁。他說：“我確實常常會接到一些獵頭公司的電話，他們愿意提供更高的薪水。但是，我在這里工作的興奮感相當于其他公司給我增加30%的薪水。”

肯·阿爾西斯是美國加州太陽微電子公司的世界人力資源負責人。他曾說：“現在掙到一筆錢非常容易。但我們的目標是讓人們每天忙得有樂趣，當獵頭公司給他們打電話時，他們甚至根本就不想去聽電話。”這些方法很奏效，該公司的人員跳槽率只有5%。正如該公司的一個高級員工所說：“在目前的工作中，我感到很滿意。只要我在學習和成長，我就無意離開?！?

作為一個明智的管理者，對于關鍵人才要采取“特殊人才，特殊對待”的原則和方法，才能讓他們在自己的企業里安營扎寨。人才也是人，只要領導者能夠從心里認可、尊重關鍵人才，并輔以優厚的激勵措施，就能留住他們，并使他們發揮出自己的全部力量。

人才的重要性已經成為共識，在人才流動日益頻繁的今天，留住人才、防止本企業的人才流失已經成為管理者日常工作的重要一環。

（1）以誠信留住人才

現在利用圍追堵截的辦法留住人才是非常愚蠢可笑的，而同員工保持相對開放的聯系更有利于企業的穩定性。

（2）建立防護屏障

對于一些至關重要的人才要有特別的措施?，F在的獵頭公司無孔不入，管理者要特別注意保護公司中下層管理者和技術人員等中堅力量。

（3）要加強本公司人力信息的安全

將內部組織結構和人員分布圖限制在一個極小的范圍內，可以有效地防止信息流失，還可以防止“獵頭”順藤摸瓜“抓”走人才。

不管如何努力，管理者還是不可能留住所有的人才。

出現這種現象的原因有很多種，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最終還是要離開的，你不得不接受這一事實。

人才離去的原因有很多：有的是因為對管理者指派給自己的任務不滿意；有的是因為管理者沒有給他們提供發展的機會；有的是其價值觀使然，即使對自己的工作很滿意，但在任何企業中他們都不想呆太長時間，內在的驅動力促使他們離開并嘗試新的人生經歷，“積累點兒經驗，然后就走”是他們的內心想法，他們就像是現代社會的游牧部落一樣。

當這些人想要離開時，管理者只需祝他們好運并為他們讓開道路就是了。這時，苦苦哀求他們留下是不合適的，不但會被別的員工所鄙視，還會擾亂你尋找繼任人選的思路。要知道，即使你把整個世界都給他，有些人才還是要離開的。要記住，你不可能滿足所有員工的要求、不可能留住所有的人才。

綜上所述，管理者必須不遺余力地留住企業的優秀人才、防止人才的流失，但也不要指望留住所有人才。

用人不妨適時“中庸”

一般來說，管理者在主觀上都希望自己企業的員工團隊是由最出色的人才組成的。但實際上，一個完全由優秀的人才所組成的企業不一定能夠成為一個優秀的企業。所以，在用人方面，適時地選擇中庸之道也未嘗不可。

比如說，現在每年的畢業生的就業壓力非常大，常常會出現許多人競爭一個普通職位的現象，其中不乏高學歷、高素質的畢業生。為了成功地進入知名的大企業，很多高學歷、高素質的畢業生往往會降低標準，應聘一些和自己水平很不相稱的職位。而在人才匯聚的招聘現場，企業往往傾向于將優秀人才“盡入囊中”。

比如，如果一家大公司要招聘一個打字員，其職責是錄入、處理各種稿件。實際上，一名職業中專畢業的女孩完全能勝任這份工作，而且她會非常熱愛這份工作，甚至會高興地向親戚朋友炫耀自己在一家著名的大企業工作。但如果該企業招聘一名清華大學計算機專業的畢業生來做這份工作，可能用不了多長時間，他就會感到乏味無聊，失去工作的興趣，甚至還不如一個普通的中專生做得好。大多數企業都愿意用那些優秀的員工，這是人之常情。但一個完全由優秀人才組成的企業，未必能成為一個優秀的企業。

松下幸之助就主張雇用中等人才，提倡“70%的求才法”。

1910年，松下公司創業伊始，當時，人們的受教育程度普遍較低，其中擁有小學文化程度的人占大多數，高小畢業的人很少，初中、高中畢業生更是鳳毛麟角。因此，松下公司所能雇用的員工大多文化水平不高。但是，松下公司總是能夠找到合適的人才，而這些人往往不是在學校里名列前茅的好學生。直到1934年，松下才雇了兩名?？飘厴I生。當然，現在的松下人才濟濟一堂，與當初不可同日而語。

松下在創業初期雇用學歷低的人才，一方面是當時的教育狀況使然，另一方面則是源自松下的用人理念，那就是用中等人才、用70%的人才。也就是說，對某一個職位松下從不選擇任用頂尖的人才，而取中等的、可以打70分的人才來用。

很多人對此不以為然。哪家企業不想招最優秀的人才為自己所用呢？哪一家公司的管理者不以自己擁有的頂尖人才而自豪呢？而松下則認為，問題往往出在這些頂尖人才上。這些人一般比較自負，因此，他們很容易抱怨自己的公司和自己的職位，如“在這種爛公司工作真倒霉”，“這么無聊的工作，一點意思都沒有”等等。抱有這種心態的人，必然缺乏工作熱忱和責任心，工作起來也未必出色。相反，那些中等的、70%的人才自視不那么高，也比較容易滿足。他們會很重視公司給予的職位，會努力地把自己的工作做好。相比于頂尖的員工，這些人反倒比較可取。

松下說：“世上沒有完滿的事情，公司能雇用70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才呢？”

在此，我們并不是要否定優秀人才的作用，而是從一個側面說明，讓優秀的人才扎堆兒未必是件好事。

優秀人才的調配不是一件容易的事。因為每個人都有自己的意見和觀點，互相排斥和對立的現象時時會發生。雖然企業需要大批的精英，但雇用太多的高級工程技術人員、管理人員不一定對企業有利。因為在企業中，與他們地位相稱的職位往往很少，而一旦沒有合適的職位，這些優秀的人才很可能就會因不滿意而辭職。所以，用人時不妨選擇“中庸之道”。為了企業高效地運轉，最有效的辦法就是在事前進行合理的調配，別讓優秀的人才扎堆兒。

用人之長，取長補短

管理者的任務，簡單地說，就是找到合適的人，把他們放在合適的地方，然后鼓勵他們用自己的創意完成本職工作。在這個過程中，管理者要用人之長，容人之短，還要取長補短，使人才優勢互補，達到合理使用人才的目的。

有這樣一個經典的小故事：

一個人聽說他的一個朋友養了一只非常擅長捕獵的豹子，不禁十分羨慕。他想，要是我也能有一只豹子幫我捕捉動物，那該多好呀！于是，他不惜用一對上好的白璧將朋友的豹子換到了手。

他得了豹子之后非常高興，于是大擺宴席，請朋友來喝酒慶賀。酒過三巡，他把豹子牽到院子里給朋友們觀看。這頭豹子長得威武極了。他得意地向朋友夸耀：“你們看我的豹子多強壯、多勇猛！它的本事可大了，沒有它抓不到的動物！”

從此之后，他非常寵愛這頭豹子，給它拴上鍍金的鏈子、系上美麗的絲綢，天天喂它吃新鮮的畜肉。他常常撫摸著豹子的腦袋說：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜負了我的期望啊！”

一天，一只大老鼠從房檐下跑過，他被嚇了一跳，急忙過去解開豹子，讓它去撲咬老鼠?？杀又皇锹唤浶牡乜戳死鲜髱籽?，一副無動于衷的樣子。他非常生氣，指著豹子大罵：“難道你忘了我是怎么對你的嗎？你竟然這樣回報我！下次你再這樣，我就不客氣了！”

隔了幾天，他又看到一只老鼠跑過去，就又放豹子去撲。豹子還是對老鼠置之不理。他于是大動肝火，憤怒地拿鞭子狠狠地抽打豹子，邊打邊罵：“你這沒用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白養你了！”豹子大聲嚎叫著，用哀求的眼神看著主人。但他還是用力地鞭打它，豹子的身上起了一道道血痕。

他的朋友聞訊趕來，對他說：“我聽說寶劍雖然鋒利，但用來補鞋卻不如錐子；絲綢雖然漂亮，但用來洗臉還不如一尺粗布。豹子雖然兇猛，但捉起老鼠來還不如貓。你怎么不用貓來捉老鼠，放開豹子去捉野獸呢？”

他恍然大悟，聽從了朋友的意見。很快，貓把老鼠捉完了，豹子捉了很多野獸，數都數不清。

在這個故事中，主人公一開始不能夠“量才適用”，不懂得豹子的長處和才能，才做出了讓豹子抓耗子這樣荒唐的事。

魯迅先生曾經說過：“如果人要成為完人，恐怕人的數量極其有限；如果書要成為全書才能稱其為書的話，那世上簡直沒有一本書值得去讀?！比藷o完人，金無足赤。管理者如果想任用一個各方面都好的人，那么結果只能找到一個平庸的所謂“全才”。在我們的現實社會里，“全才”幾乎不存在，從某種意義上講，每個人都是在某一方面有所專長的“偏才”。

我國著名的數學家陳景潤就是這樣一個“偏才”，他的生活自理能力很差，如果不是在數學領域發揮了自己的專長，恐怕早已“泯然于眾人”了。

杰克·韋爾奇曾經說過：“現代科學管理要求管理者必須善于區分具有不同才能和素質的人?！惫芾碚弑仨毶朴趯ⅰ捌拧狈旁谶m合他的位置上，使他最大限度地發揮自己的才能。

去過廟里的人都知道，一進廟門，首先看到的是袒胸露腹、笑臉迎客的彌勒佛，而在他的背面則是黑口黑面的韋陀佛。相傳在很久以前，他們并不在一個廟里，而是分別掌管不同的寺廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來廟里進香的人非常多。但他對什么事都滿不在乎，整天丟三落四的，沒有能力管理好賬務，盡管香客如云，可廟里依然入不敷出。而韋陀佛是管賬的好手，但他成天陰沉著臉，搞得香客不愿上門，最后門可羅雀、香火斷絕。

如來佛祖在查看香火的時候發現了這個問題，于是就把彌勒佛和韋陀佛放在同一個廟里。彌勒佛負責公關工作，每天笑迎八方香客，廟里的香火果然旺盛起來；而韋陀佛鐵面無私，錙銖必較，他負責財務，嚴格把關。由于兩人的分工合作，廟里呈現出了一派欣欣向榮的景象。

現實中不乏彌勒佛般熱情、有親和力的人，也不乏韋陀佛般嚴謹、一絲不茍的人，但如佛祖般有智慧的人卻很少。

每個人都是人才，關鍵是如何使用。只有做到“適才適用”，善揚其長，力避其短，才能發揮出人才的最大潛能，使之創造出驚人的成就。每一個人都應該審視自己的發展空間是否有利于自己的優勢和特長的發揮，如果自己本是韋陀佛般嚴謹的人卻被安排迎來送往，這種安排必然會阻礙個人的成長，所以應該積極爭取更有利于自己發揮才能的工作崗位。

不僅是“量才適用”，聰明的佛祖還把兩個具有互補才能的人編入了一個團隊，從而使寺廟欣欣向榮。在組建和管理自己的工作團隊時，也應注意盡可能地吸納有互補性才能的人才，比如在產品創新小組中安排財務人員、在生產小組中安排銷售人員等等。具有互補性才能的人員，可以從不同的角度思考問題并提出建議，從而使最終的行動方案更加符合組織的長遠和整體利益，更有利于整個組織的戰斗力。只有把適合的人放在適合的位置上，并使具有互補性才能的人才團結起來，才能形成一個優秀的團隊，最終創造輝煌。

在中國歷史上，唐太宗李世民就是個很高明的管理者。李世民登基后，由兩位非常出色的宰相輔佐，一位是房玄齡，一位是杜如晦。因唐朝開國不久，許多規章法典都需要制定。在與兩位宰相共同研究國家大事的時候，李世民發現，房玄齡能夠提出很多精辟的見解和具體的辦法，但不善于整理、歸納這些見解與辦法；而杜如晦雖然不善于謀劃，卻善于對別人提出的意見作出周密的分析和決斷，使之成為決策及律令。當唐太宗說“非杜如晦來不能決斷”時，房玄齡并不會因此而心生嫉妒，而杜如晦也不會為了出風頭而另起爐灶，而是最后采用房玄齡的謀劃。這就正好發揮了兩人的專長。這就是歷史上有名的典故——“房謀杜斷”。

唐太宗把兩個優秀的“偏才”有效地搭配起來，發揮了兩人的特長，充分地調動了兩人的積極性，使自己取得了前無古人的成就。在晚年總結自己的帝業時，唐太宗曾說，他的才能不及古人，之所以能取得超過前人的成就，關鍵在于用人。僅從“房謀杜斷”，我們就能對他用人的能力“窺其一斑”。這些對我們當今的管理者也不無啟迪。

管理者要真正做到“善任”，首先應該從事業的全局出發，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適的崗位上。假如不把每個人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一個壓制，對事業是一種極大的損失。

小才大用、大才小用，都不是理想的用人原則。管理者惟有量才適用，才能充分發揮人才極大的能量。

當今社會，管理者只有合理地搭配人才、用好人才，充分地發揮群體優勢，才能取得巨大的工作成效。特別是隨著社會化大生產的實現，單純依靠一個人或者一類人已經遠遠不夠了。一個有效的人才群體，必須通過合理的優化組合，才能產生新的巨大的集體能量，才能取得卓有成效的業績。

管理者不僅要有愛才之心、識才之能，而且還要有容才之量、用才之策；不僅能當好伯樂，更要能當好園丁。

雖然我們不可能聘用到毫無缺點的人，但是我們卻可以組建這樣一個組織，使人的弱點只是他個人的一點瑕疵，而被排除在他的工作和成就之外，而他的長處卻不能得到充分的發揮。一位優秀的會計師，自行開業時可能會因為他不善于與人相處而受到挫折；但如果把他放入一個合適的組織里，讓其安心地做業務，則可發揮出其所長。一個小企業家只精通財務但不懂生產和銷售，也會遇到麻煩，而在一家略大一點的企業里，一位只有財務特長的人照樣可以有很好的生產效率。

應合理搭配各種工作人員，使之在年齡、智能、專業、素質等方面相互補充，組成一個最佳結構。在現代社會里，許多工作都需要許多知識、技能的聯合攻關，而不是一個人或一種人所能勝任的。事實證明，如果各種人員搭配得好，就會產生最佳效能，形成新的力量——這種力量和一個個力量的總和有著本質區別。如果搭配不好，就會相互扯皮、相互抵消，造成力量的內耗。每一個人都有自己的性格、脾氣，每個人也都有自己的愛好、特長，每一個人還有自己的經歷和經驗。怎樣才能使這些人和睦相處、同舟共濟而不發生內耗呢？惟一的辦法就是用互補原則去協調他們，用一些人的長處去彌補另一些人的短處。互補原則體現在用人的多個方面，如“專業互補”“知識互補”“個性互補”“年齡互補”，長短相配、以長濟短，形成多種互補效應的人才結構，才能調動起人們的積極性和創造性。

實行“末日管理”，促進競爭

一個秘密的目標，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標解釋清楚，讓參與者全部都明了，才可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。

“末日管理”，即“末位淘汰制”顧名思義，就是說企業的任何管理者和員工在面對市場和競爭的時候都要有一種如臨深淵的緊迫感、危機感，都要明白任何一個企業都有其壽終正寢的一天，產品也一樣。所以，企業應該明白昨日的成功只代表過去的輝煌。

辯證的“末日管理”理念，形成了一種新的生產經營模式，它可以使企業進入良性循環。這種新理念和運作方式以建立全球性“橫向比較”的信息體系為手段，以全員化、立體化、規范化的營銷管理體系為支柱，以強有力的人才開發機制為保證，從追求卓越到追求完美，讓危機意識成為全體員工的共同意識，讓理念支配行動，使企業的生產經營活動始于市場、終于市場。

末位淘汰制是被企業采用最多的優化人員結構的方式。越來越多的企業隨著規模的擴大、管理層次的增多，普遍存在員工“人浮于事”的現象。通過末位淘汰制這種強勢管理，能夠給員工以壓力，建立嚴格的員工競爭機制，有利于調動員工的工作積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業的成長。

“末位淘汰”是對某一范圍工作實行位次管理。規定在一定期限內，按一定的標準對該范圍內的全部工作人員進行考核并據此排出位次，將位次列在前面的大多數予以肯定和留任，而將位次居于末位的一個或是幾個予以否定和降免職。簡單地說，“末位淘汰”是將居于末位的工作人員予以“淘汰”。

“末位淘汰”的作用包括以下三點：

第一，可以促使人們競爭、向上。實行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，人們為了免遭淘汰就會加倍努力。

第二，可以增加工作業績、提高工作質量。人人都加倍努力，就會多做工作、做好工作，多創業績、創造佳績。

第三，可以直接而單純地優化工作人員隊伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、好的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者合適的、好的人員。

“末位淘汰”的標準是“末位”，這一標準與上崗人員淘汰的正確標準有著很大的不同。上崗人員只要達不到崗位所要求的基本素質和基本目標，就要淘汰。而“末位淘汰”的標準如果不全面的話，就會出現以下兩種結果：

其一，末位者有不勝任、不合格者。實行“末位淘汰”，使不勝任不合格者被淘汰，從而讓位給勝任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。

其二，末位者有勝任、合格者。淘汰末位者，會有勝任、合格者被淘汰，對這部分人有失公正，使他們得不到肯定且沒有安全感，這就容易引發一系列負面效應，甚至導致企業和社會的不穩定。

但所有這一切不能阻止末位淘汰制的實行，因為它確實使得企業充滿了活力，保證了企業的可都持續發展。當然，實行末位淘汰制也要注意以下幾點：

首先，目標要明確，且這個目標應該是員工通過努力可以達到的。如果定的目標過高，當員工感到沒有實現的可能時自然會產生消極情緒。

其次，目標應該是可行的和可衡量的。在目標已定的情況下，企業管理者一定要經常幫助員工實現目標，例如提供相應的資源、條件、機會和培訓等。否則，如果最后由于員工自身原因無法完成工作，員工自己就會萌生退意。

最后，對員工的考核要目標明確、職責分明，考核指標應合理一致，考核過程要嚴格劃一。最行之有效的辦法就是提高員工的工作積極性，可以通過以下幾種方式來實現：

（1）向員工傳達公司對未來的構想

（2）適當加薪

（3）建立完善的業績管理體系

（4）不斷提升員工的工作能力

從目前的情況來看，政府能供給的資金越來越少，靠政府扶持已經到了末路?；旌瞎蓹嗟钠髽I越來越多，只要是按傳統市場經濟規律運作的企業就不可能永葆青春。只有接受市場經濟的變革觀念，不斷學習，與時俱進，不斷充實自我，才能跟上時代和社會的步伐。同時，要時時刻刻保持一種如履薄冰、如臨深淵的心態，給自己適當的壓力，在不斷充實自我的同時要保持良好的心態。這樣的企業才是健康的企業，這樣的管理才是永葆青春的積極管理方式。

實行“末日管理”，使員工時刻充滿危機感，保持警醒，使企業的各項工作一直保持高質量運行，從而提高整體的競爭力。

用好另類“能人”

在很多企業中，都有所謂的“刺兒頭”，這些人狂妄自負，根本不把任何人放在眼里，但企業的很多事情偏偏離開他們還不行，這些“刺兒頭”可謂是另類的“能人”。

怎樣處理與這些人之間的關系，如何應對由這樣的人所引發的組織沖突，對于管理者來說實在是一個相當有難度的挑戰。

通常情況下，這些“刺兒頭”的背景對管理者來說是一個現實的威脅?！氨尘啊本褪撬馁Y源，可能是政府要員，可能是老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為管理者平添了許多麻煩。

這些“刺兒頭”員工在工作中常常有意無意地向管理者和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，用常規的方法無法處理的這類難題到了這類員工手里有可能只是一句話的問題。他們就像管理者身上的“腫瘤”一樣，時常擔心一旦處理不好會惡化；但真的割掉，又可能會有生命危險，實在是為難。

還有些“刺兒頭”往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝和更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感更進一步地凸現了出來。這種優越感發展到一定的程度時，可直接體現為高傲、自負，以及野心勃勃。他們不屑于和同事們交流與溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼里，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨干；但從公司管理角度來看，這些人很多時候扮演了一個“組織破壞者”的角色，可能會因此造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。

這些“厲害”的員工，都令管理者十分頭痛，該怎樣對待這些“厲害”的員工呢？如果將這些員工全部炒魷魚以保持組織的純潔度，那么到最后可能會形成一個非常聽話卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。

毛澤東曾說過：“團結一切可以團結的力量！”把這些“厲害”的人物都團結起來，充分利用這些有強大能力或特殊資源的人，為企業的共同目標去努力。作為管理者，賦予這些另類的能人以重任，不但可以有效地減少組織沖突，還可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。

1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多?！绷挚闲α耍骸芭?，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？”巴恩答道：“不知道。您為什么要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣?！?

事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家伙，他狂熱地追求最高領導權，不料卻落敗于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——財政部長。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。

后來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。而林肯則以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你是在農村長大的吧？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場里耕地。我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發現，原來有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：‘哎呀，就是因為有那家伙，馬才跑得那么快的呀?！比缓螅挚弦馕渡铋L地對亨利說：“現在正好有一只名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它?！绷挚系男亟蠛陀萌酥?，使他成為美國歷史上最偉大的總統之一。

在實際工作中，我們應該學習林肯，把那些像蔡思先生一樣“另類”又有強大能力或特殊資源的能人充分利用起來，為企業的發展奠定堅實的基礎。

讓新老員工各自發揮優勢

在企業中，新老員工并存。對于企業里的年輕員工，管理者要妙用手段，挖掘他們的潛力；對于企業的老員工，管理者要對他們善加利用。

在現代企業中，年輕人往往占企業員工的大多數。他們年富力強，有工作熱情，是企業的中堅力量。管理者如果能把握員工的特點，善加引導，妙用手段，就可以使他們煥發出無窮的創造力，從而使企業一日千里地發展。

一般來說，年輕人分為三個類型：

第一種人充滿事業野心。

第二種人做事得過且過，常想著要自立門戶。

第三種人隨波逐流、惟命是從，只要求有份工作，不知道理想為何物。

無論屬于哪個類型，他們都有一股干勁，只是不懂得如何自我表現、發揮，或根本不愿意發揮。作為他們的上司，引導他們發揮干勁，管理者責無旁貸。那么，應該如何幫助下屬發揮干勁呢？

第一，給他們安排一些比較重要的工作。

許多上司習慣于給某些下屬安排重要的工作，卻從不了解其他下屬能否擔當同類的工作。長此以往，往往會造成有些員工忙得不可開交，而有些員工則被閑置。

第二，給予下屬適當的指導。

有些下屬過分急進，誤把沖動當作干勁。針對這樣的年輕人，管理者應該教給他們一些辦事技巧，讓他們知道凡事要按部就班，不應亂沖亂撞、壞了大事。

第三，少貶多褒。

年輕人的自尊心極強，被上司稱贊時，就會喜不自勝；而被上司批評了，則會沒精打采。管理者應當多對員工進行褒揚，他們才敢于更進一步。

對事業有野心的下屬，都會積極地向管理者提出自己的建議，盼望得到上司的認同，肯定自己的才能。聰明的管理者，會把這種類型的下屬當成一個寶藏，并且懂得善加開采。而愚蠢的管理者，會肆意駁回下屬的建議，或者干脆置之不理。對于積極上進的下屬來說，這無異于一種侮辱，他會覺得在上司心目中自己只是個隱形人。

當下屬主動向你提出工作建議時，管理者應該欣然傾聽，眼神要落在對方的臉上，不應左顧右盼。不管他的創意是否有用，管理者都要對他的上進心予以鼓勵；盡管不可能立刻將之轉化為現實，也應先將他的建議收在檔案中。倘若決定采納他的建議，就要和他一起研究實際操作時要注意的細節。管理者切忌采納了甲的建議，卻拿出來和乙談論操作事宜，然后再將它交給丙去執行。如此一來，甲將不愿再提出建設性意見，乙也沒多大心情去分析事情的利弊，丙則成為不懂思考而只會執行的一部機器。

年輕人雖然在各方面都占優勢，但如果缺乏適當的指導，以至于誤入歧途，結果不但公司得不到益處，而且會使自己受害更深。因此，管理者應該對年輕的下屬進行有步驟的指導，鼓勵他們多學、多想、多實踐。鼓勵下屬學習當然不是光憑說話，管理者還要采取實際行動，例如親自向下屬傳授一些心得，開辦一些短期課程，聘請專業人士前來授課，舉辦定期或不定期的演講等等。下屬也能因此了解到上司是一個言行一致的人。

對年輕下屬，管理者切忌濫用高壓的政策。因為，對下屬采用高壓政策只會培養出以下兩種性格的人：反叛性的下屬或奴隸性的下屬。反叛性的下屬對公司會造成或多或少的破壞，除了表面的可見的破壞外，還會造成相當多的后遺癥。例如，下屬陽奉陰違，表面上替公司工作，實則替其他公司工作，并對本公司作出不利的宣傳。奴隸性的下屬則惟利是圖，沒有主見，欠缺主動，久而久之會失去對工作的敏感度，趕不上工作進度。

因為年輕的下屬具有未知的潛力，所以管理者往往比較重視他們的價值；然而，管理者常常因此而忽略了中老年下屬對公司的價值。忽略了他們，就等于放著眼前的寶藏不用卻費勁去發掘未知的資源。

一般來說，由于害怕失去職位，年長的職員往往對工作非常重視，并且具有年輕人不可比擬的責任感。但由于部分工作已經超乎了老職員的能力所及，所以他們的工作效率往往很低，有時無法順利完成工作，只求對每件事情都有個交代。所以，管理者應該從整個公司的利益著眼，及時對老職員作出一些調整，并在調整過程中注意以下幾點：

第一，最重要的是領導干部（管理人員）本身的觀念。

企業的組織是達到目的的一種手段，因此，講究“效率至上”，所以，上司決不能有如下觀念——“我真不愿意和他一起工作”，“最好把他調到其他部門去”。

第二，坦誠相對。

直截了當地向年長的下屬表示：“在工作上我們不能夾雜任何私情。我必須以上司的立場貫徹我的原則，請你們也以下屬的立場跟我好好配合。”

上司這種毅然決然的態度是至關重要的。不妨為此和下屬進行坦誠的交談。年長的下屬當然知道在工作中不能夾雜任何私情，但是他會因此在心中產生和比自己年輕的上司有一種“溝通”的感覺。

因此，把雙方的關系說個明白，就有助于化解不同年齡階段的人之間那種“生澀的關系”。你可以誠意十足地告訴他：“上班時間，我們不要顧慮年齡的問題，只要在各自的崗位上全力以赴地工作；下了班之后，我們可以對等的社會人這個立場進行交往?！?

交流溝通之后，上司就要用實際行動來表現自己的決心了。時日一久，這種上司、下屬關系分明的習慣就會定型。

第三，上司要有真正的實力。

管理者如果在新進職員之中發現有特殊才能的人（例如擁有發明專利者、精通數國語言者），必定會對他刮目相看。

同樣的道理，如果領導者本身擁有某種特殊的技能，年長的下屬就不得不承認：“在那方面，我實在是望塵莫及?！?

領導者擁有這種實力，下屬就容易信服，在管理上就更加順暢了。

從上面的分析，管理者能夠很清楚地認識到應該如何處理自己所面臨的問題了。

第一，反省自己在組織中的地位。

對于上下級之間的關系，你是不是有明確的認識？上司就是上司，絕不能因為下屬比你年長，你就得對他有所顧忌。有的管理者會說：“我也知道這個道理，可是每次看到他，我就不得不讓他三分……”你是不是也如此“膽怯”，不敢站在上司的立場上，把年長的下屬視為一般的下屬？

第二，與部屬溝通。

對上述有所反省之后，你應該胸有成竹地對他說：“站在管理人員的立場，我認為我應該明確：雖然你比我年長，但我還是把你看成與其他下屬一般無二……”然后，聽取下屬對這件事的意見，與他徹底地溝通。

第三，將適當的工作分配給年長的下屬。

要注意分配給他的工作必須能夠滿足下屬的自尊心，同時還能發揮他的能力。

第四，一旦離開了工作崗位（下班之后），相對年輕的管理者就應該像尊敬其他長輩一樣尊敬年長的下屬。

只要管理者對年輕的和年長的員工加以區別對待，使他們發揮各自的優勢和長處，就能使自己的企業更有活力。

對進取心強的員工適當讓步

進取心強的員工是公司最富有價值的、積極的資產，這一類型的員工往往具有很強的自我表現欲，當管理者無法滿足他們實現自我價值的要求時，就會感到自己的價值取向和公司的價值取向存在較大差異，因而抱怨得不到公司充分的重視和支持，而有可能另尋更加重視、更好發揮他們才華的環境。所以，挽留這類人才最簡單的方法是作出適當讓步，為其提供能夠發揮其才華的條件。

獲得博士學位后，杰克·韋爾奇進入了GE公司。他主要負責PPO材料的研制工作，這種新型材料在所制定規格的顏色與延展性上有一些小問題存在，但韋爾奇依然熱情工作，努力去克服一個又一個難題。

韋爾奇成功地推出PPO材料時，他被公認為GE公司塑膠部門一顆脫穎而出的新星，成為眾多化工公司關注的焦點，于是有獵頭公司開始盯上他了。就在韋爾奇雄心勃勃地要大展宏圖之時，他發現GE公司存在著嚴重的官僚主義，首先體現在薪酬管理問題上。年底時，公司給韋爾奇加了1000美元的薪水，他為此感到很高興。但很快，韋爾奇發現無論員工表現好與壞，在工作的第一年終結時，每一個人都會獲得1000美元的加薪。

生性要強的韋爾奇無法忍受GE公司對人才的偏見，他認為既然付出了努力，就應該得到等額的回報。而他相信自己應該獲得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑膠部門主管提出了辭職。當時位于芝加哥的國際礦物化學公司（IMC）十分欣賞韋爾奇的才華，他們向韋爾奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化學工程師，他就能獲得25000美元的年薪，相當于韋爾奇在GE公司的兩倍年薪。韋爾奇略做考慮，就接受了這個職位。

就在韋爾奇預備動身的這一天，GE公司副總裁魯本·加托夫聞訊趕到了塑膠部門。他對這位年輕的化工博士早有耳聞，尤其是他研制出PPO材料以后，塑膠部門的業績直線上升。加托夫意識到，GE公司應該留住像韋爾奇這樣的人才并委以重用，不然對公司是一大損失，同時也會增加競爭對手的銳氣。

加托夫找到了韋爾奇，極力勸他留在塑膠部門。他知道年輕人的脾氣，便許諾給他以三倍于現薪的薪酬作為他的年薪，工作出色后還有獎勵；并且答應他只要他工作再出成績，就會被委以更多的責任。

加托夫使用更高的薪水和更高的職位使韋爾奇重新回到GE公司來上班，他成功了。這個來公司不到一年就想跳槽的小個子青年在之后40年內一心一意在GE公司工作，并在1981年成了公司的總裁，領導GE公司雄踞全球企業500強中的第一位。

事實證明，GE公司副總裁加托夫竭力挽留韋爾奇是個英明無比的決定。類似韋爾奇的人才在公司中還有很多，作為一個管理者要盡最大努力去留住這些進取心強的人才。下面是留住這些人才的幾個簡單方法，相信會對管理者有所幫助。

（1）時常與員工交談工作，使雙方就有關問題達成一致

（2）給人才委以更多的責任

（3）了解員工的思想活動

如果說一個管理者有責任對其員工的思想狀況敏感地作出反應，那么雖然難以探測他們心中的秘密，但起碼應使員工能夠接近自己，并暴露出思想動態。

（4）大膽起用

在任何一個公司，新聘用的剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽（一般在兩年之內）。他們是公司花了很多心思爭取到的人才，這樣輕易失去會給公司帶來許多損失。

（5）對能力突出的人才給予快速提拔

有時候，企業有幸可以得到一個能力極強、以致沒有人會懷疑他一定會沿著臺階一直上升的員工。這時，管理者在提拔這個員工時需多動腦筋，如果處理得好，你不僅不會失去他，而且還會給公司帶來許多價值與財富。