2．達成共識

十幾年前，我還是個“渾身打滿了雞血”，每天絞盡腦汁想要尋求晉升的部門經理，因為業績突出，我的級別很快得到了提升，業務范圍也隨之擴大了，除了管理中國區的業務之外，還把韓國和日本的團隊給收編了過來。可我因為升遷而帶來的興奮勁還沒過去，麻煩就來了，因為在如何提升韓國區用戶體驗的計劃和時間表上，我和當時的韓國區總裁始終達不成共識，雙方的關系一度非常緊張，這讓我很是郁悶。

當時的組織架構是這樣的：我的直線老板是亞太區的運營VP，但同時我又需要將工作虛線匯報給各個國家的總裁（即各地銷售部門的領導），因此這個韓國區的總裁，名義上也是我的老板，所有關于韓國區用戶體驗的事項，我也必須讓他知道，并且需要他的同意和支持。這種不合理的架構造成了我們之間許多溝通上的摩擦，而最大的一個問題就是關于如何達成本年度用戶體驗目標。

其實關于這個問題的計劃案，我和自己的直線老板早在年初就已經達成了共識，而且一直以來執行得也挺好的。可沒承想，就是因為年中組織架構的改變，讓這個總裁一參與，事情就變得復雜了起來。這個人有極強的個人主觀意識，凡事都喜歡把控在自己的手中。其實在我剛剛接受韓國區和日本區業務的第二周，就已經飛到首爾專程拜訪過他，仔仔細細地給他介紹了我負責的業務范圍內所有和韓國區業務相關的重大項目、計劃、時間表和注意事項，這里面就包括那個用戶體驗目標，當時他對我的計劃并沒有提出任何異議。可讓我沒想到的是，才過去沒幾天，當他看到用戶體驗周報告的實際數字時，就開始四處挑刺，好像他之前對此一無所知的樣子。

好吧，誰讓你是老板呢？我只好再一次耐著性子向他把整個計劃又重復了一遍。但是他提出了一大堆自己的意見，對我的方案指手畫腳，既不說同意，也不說不同意，只是讓我“再好好考慮一下”，實則就是想讓我全盤接受他的想法。我不是聽不進去不同意見的人，只是他的那些意見確實不符合當時的實際情況，而且如果中途改變計劃，會對這個組織，包括我本人以及這位總裁，造成不良的后果。但是，沒辦法，我倆實在是談不到一塊兒去。

為了逼我就范，他幾乎每天都會把用戶體驗的報告通過郵件的形式轉給我的直線老板，而且在郵件里每天都給我弄出不同的花樣：一會兒是新的建議，一會兒是質疑，一會兒又是許多細到不行的問題，搞得我不勝其煩。這種情況持續了近一個月，除了每天發郵件去做解釋，我始終都找不到更好的辦法去應對——直到我的救星——我的一位職業導師出現。

當時公司為了培養未來的潛在領導者，給一些經過挑選的中層管理人員指派了資深的高管作為導師——我的導師是一位負責亞太區財務的VP，因為我當時實在是沒招了，于是就把自己的煩惱告訴了這位導師。他聽了以后想了想，給我支了一招：“Peter，你為啥要用這種笨辦法去應對他呢？其實你的身邊有大量的資源可以用來搞定他啊！比如他的老板（亞太區銷售VP）。聽了你剛才關于自己計劃案的描述，我發現你的這一套和他老板幾天前在一次會議上發表的觀點是完全一致的，你為什么不去把他的大老板搬出來呢？”