3．變換角度

這真是我沒有想到的一種全新的打法：原來還能繞過這個(gè)他，通過其他人去影響和搞定他！但是該怎么做呢？于是我就請求導(dǎo)師給我做了指導(dǎo)，接下來就讓我還原一下整個(gè)流程。

第一步，和韓國區(qū)總裁的大老板達(dá)成共識。我首先請求參加這位老板的月度會議，并希望他能給我20分鐘時(shí)間專門來談?wù)劚灸甓汝P(guān)于日本區(qū)、韓國區(qū)和中國區(qū)的用戶體驗(yàn)的問題和計(jì)劃，因?yàn)槲业膶?dǎo)師提醒我，用戶體驗(yàn)的目標(biāo)是和這些老板的年終獎(jiǎng)掛鉤的，所以我們其實(shí)是有共同利益的。

第二步，精心準(zhǔn)備一套完整的PPT，將我的計(jì)劃進(jìn)行了完美的呈現(xiàn)，并重點(diǎn)突出此計(jì)劃的完成對銷售團(tuán)隊(duì)的好處。

第三步，在會議中與被利用的資源（那位亞太的銷售VP）充分溝通和交流意見，并最終得到他的認(rèn)可和支持。注意，韓國區(qū)的那位總裁也在會議中，當(dāng)他的老板說“yes”時(shí)，他可是一字不差地都聽到了！

第四步，會后與韓國區(qū)總裁再次鞏固共識。亞太區(qū)會議開過后的第二天，我就主動(dòng)找到韓國區(qū)的總裁，請求允許我在他的月度會議上再專門與所有韓國區(qū)的高管們聊一次關(guān)于韓國區(qū)用戶體驗(yàn)的計(jì)劃。最后會議如期進(jìn)行了，而且效果很好。

第五步，追蹤結(jié)果。光在口頭上達(dá)成一致還不夠，你還必須兌現(xiàn)承諾，否則到最后如果沒有結(jié)果，那么被你利用的人（那位大老板），以及和你原本就不合、現(xiàn)在又被你管理的人就會新賬老賬一起算，那到最后你一定會吃不了兜著走！所以在韓國區(qū)的會議開完之后，我就根據(jù)會議上承諾的計(jì)劃和時(shí)間表，每周發(fā)送一份報(bào)告給韓國區(qū)的總裁，同時(shí)抄送給他的老板：如果當(dāng)周任務(wù)完成了，就萬事大吉；如果當(dāng)周沒有達(dá)標(biāo)，那我就會詳細(xì)地分析原因，同時(shí)給出改進(jìn)方案并追蹤結(jié)果——所有這一切的信息，當(dāng)然都會及時(shí)和他們兩個(gè)人保持同步。

從那以后，那位難搞的韓國區(qū)總裁變得低調(diào)了許多，雖然也還是會給我發(fā)郵件問一堆問題，但是語氣和態(tài)度已經(jīng)不是在挑戰(zhàn)我的計(jì)劃了，而只是就事論事，為了更好地提升結(jié)果。最終那一年在我們共同的努力下，用戶體驗(yàn)的目標(biāo)被圓滿地達(dá)成，我和銷售部門的老板們最后皆大歡喜，都拿到了理想的獎(jiǎng)金。

故事到這里，相信你現(xiàn)在已經(jīng)搞懂了什么是資源，這個(gè)資源可能是人，也可能是財(cái)，或者是物，以及利用這些資源的流程。簡單來說，這個(gè)流程就是：首先尋找資源，也就是那些自己的利益共同體；然后利用他們對我們的老板施加影響；最后達(dá)成對我和我的老板雙方都有益的結(jié)果。