與員工平等地交流
——位差效應(yīng)

下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。

——《資治通鑒·唐紀(jì)》

【導(dǎo)讀】

美國加利福尼亞州立大學(xué)的學(xué)者對企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%～25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。這說明溝通存在位差造成的障礙，心理學(xué)上由此提出了“溝通的位差效應(yīng)”。

這個研究結(jié)論表明了溝通有效性的實現(xiàn)需要建立在心理平等的前提上，要做到這一點，就要做到“以人為本”。一個企業(yè)要實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，就要讓企業(yè)充滿了生機和活力，而要做到這一點則有賴于下情能為上知，上意迅速下達(dá)，還有賴于部門之間互通信息，同甘共苦，協(xié)同作戰(zhàn)。因此，有效的溝通渠道是必需的。

沃爾瑪公司目前是全美第四大零售商，他的員工都被稱作“伙伴”，而不是雇員，創(chuàng)始人沃爾頓本人會經(jīng)常到基層，傾聽員工的心聲，他認(rèn)為許多好的主意都來自店員和倉庫的搬運工，所以認(rèn)真地與員工交流這一點是極其重要的。

沃爾瑪公司一再強調(diào)傾聽基層員工意見的重要性，即使如今公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，也是如此。在公司內(nèi)，沃爾瑪實行門戶開放的政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴自己受到的不公平待遇。

打破上下級之間的等級壁壘，盡可能地實現(xiàn)平等交流，在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現(xiàn)。

【領(lǐng)導(dǎo)力修煉】

因上下級雙方處在直接或間接的隸屬關(guān)系之中，各自的權(quán)限和地位是不平衡的，因而必然形成了一種習(xí)慣性的“心理定式”，在心理上存在事實上的不平等。上級容易產(chǎn)生“主導(dǎo)地位”的歸屬感，表現(xiàn)出居高臨下的心理狀態(tài)；下級卻容易產(chǎn)生“服從地位”的歸屬感，相應(yīng)存在自輕或戒備的心理壓力。

修煉領(lǐng)導(dǎo)力，就要避免官僚主義、夸夸其談和妄自尊大，并且杜絕下屬的阿諛逢迎、謹(jǐn)小慎微和欺上瞞下的心理與行為。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么才能夠做到讓員工愿意把企業(yè)當(dāng)作自己的家園，愿意與你真誠地溝通和交流，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的關(guān)鍵所在。

很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度取決于他們工資的多少，其實不然，因為員工為了多拿工資可以賣“力”工作，卻不會用“心”工作。如果賣力工作的方向錯了，反而會給企業(yè)帶來更大的損失，而用心工作的優(yōu)點在于員工寧可自己損失，也不會讓自己的“家”——企業(yè)蒙受損失。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣才能夠做到上下和諧、上行下知呢？實行“以人為本”的管理機制是最有效的方法。領(lǐng)導(dǎo)者既要研究公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營，還必須研究公司中的“人”，真正做到以人為本，關(guān)心員工的困難、思想和情緒，把員工當(dāng)成自己的伙伴，讓員工在心理上感覺到一種地位上的平等。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么才能做到以員工為本呢？這決定于領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)。要去掉虛榮心，勇于承擔(dān)責(zé)任，自己率先垂范，以身作則。俗話說，打鐵還需自身硬。領(lǐng)導(dǎo)者必須放下官架子，摒棄夸夸其談的習(xí)慣，做到勤走動、多實踐、愛員工，重視提高自身的素質(zhì)，以自身的言行、力量去影響、感染員工，并帶動員工的工作激情和積極性。

修煉領(lǐng)導(dǎo)力，還要預(yù)防溝通不暢帶來的負(fù)面影響，要廣開溝通和交流渠道，去除組織成員間信息和情感溝通的障礙。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在溝通和交流的過程中，應(yīng)盡最大努力獲取第一手的材料，即原始信息，少用或不用經(jīng)過各職位層次傳輸過來的信息。為了避免“位差效應(yīng)”帶來的危險，要多了解反面的信息，要在自己身邊保留一些持不同意見者。從主觀上講，應(yīng)努力堅持走“群眾路線”，注重實際和調(diào)查研究，既主張允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報憂，并著力支持和保護(hù)那些敢講真話的人。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有積極的溝通意識，并不斷地拓展與疏通溝通渠道。比如員工可以書面形式對公司各方面提出改善的建議，全面參與公司的管理；可以對問題進(jìn)行評論、建議或投訴；領(lǐng)導(dǎo)者定期召開座談會，當(dāng)場答復(fù)員工提出的問題，并在規(guī)定的時限內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋；另外，可以召開高級管理人員與員工的溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司的經(jīng)營狀況、重大政策等。這些工作做好了，“下恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知”的情況也就可以最大限度避免了。

【延伸閱讀】

“位差效應(yīng)”告訴我們，有效的溝通是建立在平等的基礎(chǔ)之上。但是在上下級之間，位差實際存在，平等如何實現(xiàn)？

其實人生而平等，所謂“位差”只是工作中角色的劃分，但是我們經(jīng)常會在潛意識中自動給自己劃分了等級，結(jié)果把我們本就存在的平等溝通的基礎(chǔ)破壞了，溝通的障礙也就隨之產(chǎn)生了。

回過頭來看，有些“位差”真的存在嗎？現(xiàn)實中的許多“位差”并不是客觀存在的，只是人們慣性的思考和行為產(chǎn)生心理上的、自認(rèn)為的勢差，比如廈門公交縱火案，本人認(rèn)為該案的性質(zhì)是：一個自認(rèn)為的失意者、失敗者在殘酷的社會競爭中遭到了壓迫，或想象自己遭到了壓迫，加之社會階層的固化以及向上進(jìn)步時面臨的遙遠(yuǎn)“位差”，心理上已經(jīng)活不下去，于是拖著別人一起結(jié)束生命。這是個危險的信號，也是需要我們深思的一個問題。

如果“位差”不存在，那么我們的“位差效應(yīng)”又如何解釋？也許只能從心理角度尋找根源了。根據(jù)筆者的理解，如果人類真的進(jìn)步到徹底擺脫“位差效應(yīng)”的時候，人與人之間的溝通將會是多么酣暢淋漓，“位差效應(yīng)”將不會存在于我們腦海中。