2.6 經典案例

某房地產公司的組織架構管控模式設計

1．項目背景

某民營房地產公司成立近10年，主營房地產和酒店，憑借公司創始人L先生對市場機會的敏感和良好的人脈快速完成了資本的原始積累。面對市場環境的急劇變化，L先生在三年前就已經意識到原有的發展模式必須改變，因此先后設立了房地產開發、裝修、酒店管理、物業管理等公司，這些公司均由L先生的朋友或親屬負責管理，L先生完全基于信任關系實施對這些公司的管控。開始時，運轉基本正常，但是隨著公司數量的增加、規模的擴大、空間的加大，問題越來越多，而L先生自己的精力又有限，該如何管控這些公司一直困擾著L先生。

2．問題分析

經過深入調研分析，該公司的問題主要是：

（1）總部缺位。所有公司，無論是本地或異地的均由L先生一個人管理，L先生所講的總部實際上是設在N城市的沒有實際業務的公司，只配置了很少的行政財務人員和幾個松散業務人員，基礎非常薄弱，實際為零星信息中轉站和融資平臺，根本沒有能力管控其他公司。

（2）決策過于集中，執行熱情不高，監督缺失。一端是高管人員既要考慮公司長遠發展戰略，又要考慮下屬單位的業務戰略，審批下屬單位的重大業務決策，還要像開門診一樣聽取下屬人員的匯報，忙于應付。另一端是子公司經理層掌握著執行權，由于信息不對稱、利益不一致等原因，在缺乏有效監督的情況下，同公司整體發展戰略不一致或者是損害公司利益的事情發生也就不足為奇了。

（3）部門職能沒有有效發揮。組織架構層次不清，部門職能界定不清，管理流程混亂。部門之間存在協調性差、辦事效率低、拖延、推諉現象。對上不能起到決策支持作用，對下不能起到監督作用。

（4）責、權、利不統一。決策是高層，責任子公司承擔，功勞歸高層。

（5）管理基礎薄弱，人力資源嚴重不足。由于公司成立至今，基本上就是L先生一個人在管理，其他公司的管理者也基本上都是某一領域的業務人才，均不具備管理能力，因此，長期以來，公司沒有形成一個核心管理團隊。

3．解決方案

根據上述問題分析，首先組織總公司級的高管、核心骨干員工要進行戰略研討，明晰公司的戰略和核心業務，確定房地產和酒店為核心業務，其他業務為輔助業務。在此基礎上，制訂組織管控方案，即方案設計考慮公司的發展戰略并與管理理念和管理風格匹配，但基于該公司的管理現狀，同時提出現階段的過渡方案；不搞一刀切，而是根據不同分、子公司的不同特點制訂差異化的解決方案；考慮到總部與下屬公司的管理基礎均相當薄弱，分別從總部和下屬公司兩方面著手解決現實面臨的重點問題。

（1）設立總部。總部定位為公司的戰略、財務、資金、人力資源、品牌中心，負責對下屬公司的管控。各下屬公司是利潤中心，在公司的政策指導下，實現公司的發展目標。

（2）明確各業務模塊的管控方式。考慮到公司的現狀，為確保方案的可行性，現階段房地產業務采用“價值鏈管控”，酒店采用“戰略管控”，輔助業務采用“財務管控”。房地產業務具有資金密集、市場變化快，風險大、過程復雜的特點，且當前業務模式和流程不成熟，需要更多的總部支持，因此采用“價值鏈管控”。酒店業務相對成熟，日常更多的是關注服務細化和完善，因此采用“戰略管控”。其他業務主要考慮是否能支持公司核心業務的發展，主要關注其財務表現，因此采用“財務管控”。

（3）對房地產項目管理實施差異化處理。根據項目公司在地域、產品、數量等方面的不同特點，實施不同的分權模式。例如，對本地項目采用職能制形式，對異地項目采用矩陣制或項目制形式。同時，考慮多項目與單項目的差異進行靈活調整。

（4）完善組織架構設置。組織架構考慮當前的現實情況和未來發展，結合管控模式，提出現階段和未來階段兩種方案。在現階段，總部成立財務部、行政人事部、審計法務部、工程技術部，未來階段結合N城市項目開發的需要增設項目前期部、成本管理部、招標采購部、營銷策劃部，同時分拆行政人事部為辦公室和人力資源部，工程技術部分拆為工程部和技術部。在部門增設和分拆之前，工程技術部分擔工程管理、技術管理和采購監控職能、財務分擔前期成本管理職能，項目實施成本和招標采購由異地公司負責。必要時根據資產持有和經營情況設立資產管理公司負責公司資產的運營，使資產保值、增值。房地產公司根據所在區域和管理項目的數量和難易程度設置部門架構，如普通住宅單項目則按照開發面積和開發進度配置人員，如為多項目且存在工程難點，則需要設置專門的工程副總和營銷副總等子公司高管。

（5）制定組織權責手冊，明確管理邊界，細化崗位職責。由于該公司總部剛剛成立不久，再加之原來沒有核心管理團隊，整體的管理基礎相當薄弱，因此，初期時，總部的權限不能過大，只負責制訂年度計劃、資金籌措、財務預決算、設計管理、任免下屬公司總經理和財務負責人、開展對下屬公司的審計等。對具體的崗位編制詳細的崗位說明書，明確崗位職責。

（6）梳理優化公司的管理和業務流程。新的管控模式和組織結構需要新的流程體系做支撐。由于進行了管控模式和組織結構調整，而公司現階段的管理能力有限，因此，公司進行了系統的流程分析和梳理，制定了全面的管理流程和業務流程。

（7）特別強調總部的財務監管職能。由于公司資金統一由總部調度，各地資金的使用直接影響公司財務預算和平衡，下屬分、子公司經常因為工期的延誤使公司預算落空，為此，特別強調新成立的總部財務部負責制定成本核算原則，組織制定資金預算。