2.1 阿里巴巴：做有態度的政委——HRBP在阿里巴巴的應用與實踐

在中國知名的互聯網公司中，阿里巴巴應該是最注重價值觀的。在企業生態圈的構建中，有些公司輸出的是業務、有些公司輸出的是管理、有些公司輸出的是資本，阿里則是非常強調價值觀輸出的公司，馬云深諳“上下同欲”的制勝之道，其“六脈神劍”的價值觀蜚聲業界。“所有物質的東西都會過去，唯有文化才會生生不息”，馬云立志要做102年公司，人力資源組織就是文化落地的重要推手，所以在各個知名公司中，我們先來看看希望靠文化活過三代的阿里巴巴。

2.1.1 阿里巴巴HRBP政委體系的演進

要了解阿里巴巴的HRBP，我們先了解下現在比較流行的尤里奇先生開創的人力資源轉型三支柱模型的關系（見圖2-1）。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業務部門需求的角色，其他COE和SSC職能分別是Design（設計）和Deliver（交付）。

為什么會從原先功能型的HR衍生出業務解決方案型的HR，在很大程度上是因為產業和環境變化越來越快、越來越復雜，要求HR有越來越高的業務靈活度，這也是HRBP在阿里巴巴誕生的原因。阿里巴巴的HRBP在內部叫作“政委”，這個詞形象地說明了HRBP在阿里內部的地位。中國的政委制度源自三灣改編，它把“戰爭是政治的延續”在組織層面上實現了，第一次真正關注戰爭中參與人員的精神作用，成就了解放軍“隨時隨地可以生根發芽”“沒有吃穿也不會潰散”等諸多特點，阿里巴巴的政委體系從理論上也源自于此。馬云的靈感來自2004—2005年兩部熱播的軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》，在這兩部片子里，能打槍懂政策的政委張京普、趙剛把有匪氣的姜大牙和李云龍雕琢成了出色的將軍。當時，阿里巴巴快速擴張，團隊凝聚力相對薄弱，馬云開始引入“政委體系”。

在企業層級增多、跨區域發展不可避免的情況下，如何在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持，在阿里巴巴走出根據地步入快速發展的時期，阿里的“政委體系”出爐了。

2006年，馬云將政委體系分為三層，最基層的“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是大政委，與高級區域經理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴的人力資源總監，人力資源總監直接向馬云匯報。

阿里巴巴“政委體系”的構建分為三個不同的階段，如圖2-2所示。

第一階段重點在于強化職能，搭建一套能夠賴以發展的基礎框架體系，包括薪酬體系、績效考核體系、人員培養體系。

第二階段重點就是打造政委體系，正確定位，確立核心價值觀。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。這個階段花了2-3年。

第三階段就出現一些非常常用的關鍵詞，如遭遇戰、作用力、反作用力等，大家耳熟能詳，打法就深入人心了。

經過幾年的運轉，阿里的政委體系效能突出，也讓各企業對學習阿里巴巴的政委體系趨之若鶩。政委體系發揮了如下效能：

● 使團隊更具“戰斗力”；

● 最大限度地避免決策盲區；

● 政委就是一個巨大的“司令”儲備庫；

● 打造強大價值觀導向的企業文化。

阿里巴巴的前人力資源及行政部資深副總裁鄧康明對政委體系產生的背景的闡述也能讓我們多些理解。

“我們是一個高速成長的行業，高速成長行業的特點是低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多、工作多，但人不夠。這時候我們就配置另外一條線，在每一個業務經理身邊配置一個“大政委”。大部分人，因為業績出色而被提拔，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業知識而變得很被動。因此，我們配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對于組織建設有經驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關注的東西不一樣，業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養的問題。”

2.1.2 “將”“帥”有別，人盡其才

在總結政委的角色時，阿里巴巴把其歸納為四大角色：

● 關于“人”的問題的合作伙伴；

● 人力資源開發者：實現人力資源的增值；

● 公司與員工之間的“同心結”和橋梁；

● 公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

要承擔這四種角色可不是件容易的事，因此，阿里對政委的要求是很高的，業界對HRBP有個說法，“比業務懂HR，比HR懂業務”。那么，這些懂業務的HR是從哪里來的呢？和華為早期籌建HRBP隊伍類似，BP的主管多來自業務部門，阿里政委體系有一半都曾是業務部門的骨干，都是業務部門比較優秀的經理和主管。在阿里有一條不成文的規矩，要晉升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系里穩固一段時間，而且有一定的成績。阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬云的說法，這些夠分量的HRBP就是各個部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大的話語權和決策權。準確地說，各個部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德的大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。由于短期壓力，當業績出現壓力的時候，業務主管難免會想采取短期的做法，這時政委要在方向上進行指導，保證業務部門的做法符合阿里巴巴道德和價值觀念。一方面，在思想上、方向上進行指引和幫助；另一方面，對于業務線的決策，他們也有制約制衡權……

這里能看出，作為HRBP的核心責任，也是許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔公司文化的推動和實踐，這種文化更多地體現在將企業內部文化觀、價值觀和行為方式作為招人、用人和管人的工具。

如何勝任政委的角色，對于政委的素質要求主要體現專業化、職業化、品格特質方面（見圖2-3）。

具體如下：

1．戰略推動

重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目，將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來。

●“政委”要有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；

● 要有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，并識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯系；

● 要有能力識別客戶的需求和戰略意圖，并盡量滿足客戶需求。

2．專業應用

精通流程、掌握信息，能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融。

● 要將思想政治工作、人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；

● 能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵，并能將其轉化為企業創造價值的能力；

● 掌握人力資源開發與管理、思想政治工作的專業知識，并不斷顯性化。

3．專業領導力

具備對準主價值鏈的深刻洞察力，能夠發現并引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作；

● 要能洞察他人及其興趣點，說服并影響他人，組織大家齊心協作；

● 同時要主動發現問題，發現機遇和可能，并突破性地解決問題。

4．個人品行

具有能夠勝任多重壓力并帶領團隊走向成功的潛質。

● 具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；

●具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望；

● 敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。

2.1.3 讓隊伍能打仗、敢打仗、善打仗的“狠”角色

為什么阿里政委如此高標準，是因為他們干的活也是高標準的。我們可以從業務主管和政委的不同視角來加深對阿里巴巴政委的角色認知。先談業務主管怎么看政委。

阿里合伙人曾擔任國際業務總裁的吳敏芝所談到她負責的誠信通業務與她的政委的配合，就是一個很好的例子。

第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。這里要說明一下，為了讓HRBP能夠更好地貼近業務團隊，以前阿里的政委承擔著招聘的角色，而不是和其他國際企業一樣把招聘垂直化，據說當初設計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而盡快融入部門。在阿里的小政委確實需要多面手，這也是政委有HRG（HR Generalist）之說。不過，現在的政委主要負責預算，招聘團隊負責執行。

再來看看阿里的一個大區政委是怎么工作的：

以阿里巴巴B2B國際業務部（ICBU）東一區“政委”張菲菲為例，她所負責的區域包括杭州、金華、紹興、嘉興四個城市，共239名銷售人員。每個城市都有一個區域小政委直接向她匯報。她的搭檔，東一區的“司令”，高級經理關兆麟的辦公室就在她隔壁。

張菲菲所在辦公區的“硝煙”氣息絲毫不亞于《亮劍》。辦公區到處掛滿的錦旗上寫著各個區域團隊的花名，如“野狼戰隊”“天下第一”“東一王牌”，分割出不同銷售團隊的“戰壕”。她的手機不時傳來B2B短信平臺的報捷聲。

張菲菲介紹，阿里巴巴要求政委必須熟悉業務，這樣才能與該區的“司令”配合默契。張菲菲用了兩個多月的時間熟悉業務，還曾親自跟隨銷售員拜訪客戶。

“有一次跟業務員去拜訪客戶，那個工廠非常偏，到處破破爛爛，老板穿一個大褲衩蹲在地上，我們也蹲在地上跟他聊。”她感慨道：“你如果不去，永遠不知道中國這些小企業是什么樣子，更不可能幫銷售分析問題。”

晚間11點的時候，她所在的東一區各區域的當天銷售業績將會匯總到她和“司令”手中。她剛剛設計了一個“春秋五霸”的活動，把各個區的成績按照不同的排名做好，發到各區區域經理手中。“一會兒我就能收到大家響應的郵件，氣氛非常熱烈。”她說。

激勵團隊只是她的職責之一，她的工作還包括負責東一區銷售人員的就地招聘、培訓、保持存活率，組織人文活動，保持每周召開一次4名小政委的電話會議，了解杭州外區域銷售人員的狀態。“東一區所有的業務會我都能參加，所有的數據也都經過我這里。”張菲菲介紹，包括區域內的招聘、提拔、重大市場活動，都需要她和司令共同商量完成。

張菲菲有一個“特權”——當然也是她的職責所在——是可以繞開“司令”召開新入職人員的圓桌會議，聽取他們希望得到的幫助以及意見，并將這些意見整理反饋給“司令”或者上報給上級HR。

張菲菲一個非常重要的責任是代表公司，保證公司的基本價值觀和各種規章在區域貫徹執行。比如，阿里巴巴針對銷售人員有“十八天條”，觸犯者將予以除名。張菲菲對觸犯者有一票否決權，即使B2B管銷售的副總裁出面也不能否定她的決定。這項制度的設計來自最高層。前人力行政資深副總裁鄧康明曾介紹說：“但司令和政委的職責略有側重，司令負責決策在東一區什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地。政委沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。”

出身有背景，定位有高度，HRBP在阿里巴巴內部對業務主管和員工而言，絕對是有權威的“狠”角色。

越高的定位越難描述固化的職責，阿里并沒有很明確的條框告訴政委該做什么、該怎么做，更多的是靠一些理念或關鍵詞去牽引、去悟，如阿里對政委要求的三板斧：感知、診斷和推動，如對業務的診斷要“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發”，頗有點老和尚引導小和尚“道可道非常道”的感覺。阿里的政委角色非常累，但是有機會掌握業務方向、組織架構、核心人員和核心任務，確實是貼近業務HR的高境界了。因此，阿里對政委的要求是很高的，如何既能支持好業務，又不成為業務的附庸，這就是優秀的政委要把握的邊界。

2.1.4 政委體系的運營和制度的設計

阿里的“政委體系”分為總部與業務中心兩級管理架構，由總部人力資源與業務中心人事歸口部門共同開展協同管理。同時，總部人力資源由傳統人事部門逐步向人力資源專家中心和人力資源共享中心轉變，而業務中心人事部門成為業務中心基層“小政委”的歸口管理部門，也是一線人力資源前線指揮協同部門。

面向客戶的“政委組織體系”，其運行操作模式一般有兩種：

一種是“業務隸屬型”，即“政委”歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對“政委”進行專業方面的指導，不直接對其考核關系負責。另一種是“派駐代表型”，即“政委”是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關系、晉升或調動關系隸屬于人力資源部，“政委”在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。

為解決“政委”成為業務部門經理的“附庸”問題，阿里在制度設計上賦予“政委”部門副部長管理層級，采取交叉任職的方式，部門經理兼任副“政委”、“政委”兼任部門副部長，這樣一方面可以有力地實現與業務的高度融合，另一方面可以實現一種制衡。“政委”與業務部門行政經理、部門技術經理們成為一個領導集體，重大決策必須采取民主集中制的方式解決。

“政委”在行政上由業務部門主管領導，考核在業務部門，但是在業務上由總部人力資源部指導，管理上實現雙報告線，實線是業務部門主管，虛線是人力資源部主管。總的來說，“政委”與業務主管是一種作用力和反作用力的關系，“政委”要經常站在與業務主管一號人物對立的立場來想問題，形成一個組織或部門最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。

阿里用價值觀和隊伍建設打造一個可持續發展的機體，其中“政委體系”的作用功不可沒。