2.2 華為：來自業務回到業務的人力資源體系轉型

了解了阿里的政委體系，你一定會感覺政委好有Power。如果說阿里政委體系轉型的一大特點是強調從思想和隊伍角度看業務的話，華為的人力資源體系轉型則更像是從業務中來回到業務中去的典型代表。我們分別從華為人力資源體系的頂層設計、華為HRBP和SSC的轉型、HR如何服務業務的邏輯模型來進行解讀，理解華為的HR體系是如何貼近業務支持業務成功的。

2.2.1 華為人力資源委員會的頂層設計

從上一章介紹的組織結構中，我們可以看到人力資源委員會是華為董事會下設的四個核心委員會之一，在CEO之上。可見人力資源在華為定位之高，任正非對用人之道之重視也可見一斑。很多企業對人力資源的相關工作如何支持好戰略、如何進行集體決策非常困惑，特此介紹一下華為的人力資源委員會。

1．定位：人力資源委員會是公司組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者，在董事會授權范圍內，進行人力資源管理關鍵政策和重大變革的制定、決策以及執行監管，既體現公司統一的人力資源管理哲學和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應公司各類各級部門的業務特點和管理模式，體現針對性，以支撐業務發展。

2．人員：成員目前共15名，由董事、高級業務主管和資深人力資源專家組成。

3．工作成果：人力資源委員會干了些什么呢？我們以2014年的重要工作來舉例。

華為人力資源委員會2014年一年的主要工作：

（1）根據公司多業務、全球化業務發展和多元人員結構的管理需求以及董事會相關要求，持續進行人力資源管理的戰略規劃工作；

（2）面向戰略與未來，洞察不同層次、不同崗位人才的差異化需求，通過干部標準、干部資格管理牽引干部隊伍適應業務戰略的需求；

（3）充分落實“獲取分享”的獎金機制，加大激勵的針對性，面向不同職類實行差異化的薪酬激勵策略和標準，優先提升績優員工激勵水平，通過完善機制和推行，在全球范圍實現了TUP激勵機制的覆蓋（TUP:Time Unit Plan，是華為后期推出的一種長期激勵機制）；在加大物質激勵的同時，建立非物質激勵的管理框；

（4）適應業務發展，優化和調整了相關組織，完成基于客戶、產品和區域三維度的組織架構落地，加大向一線授權，持續夯實與業務相關聯的人力預算彈性管控機制；

（5）持續開展員工紀律遵從規范管理，關注并優化員工健康管理；

（6）從公司業務戰略對人力資源的能力要求出發，啟動人力資源管理能力提升項目，計劃通過3-5年的時間切實提升人力資源管理運營能力，用規范、高效的HR運營服務業務。

2.2.2 華為HRBP和SSC的轉型

我們知道的人力資源最早是從行政事務演變過來的，現在還是有很多企業對HR的定義是從事輔助事務工作的人員，這也說明了產業的發展規律。在行業演變過程中，比如制造業，手工制造作坊、小規模生產線、中等規模大規模的生產線、乃至于現在出現的高端手工定制的制造業，它們所對應的管理方式，就是應該適應它當時的組織、運作形態的，對于HR管理也是這樣的。因此，對于一些企業而言，人力資源也存在事務人員、專業人員，就像現在常說的紡錘形結構，HR的專業人士就處于紡錘形的中間部分，事務人員也處于紡錘的一端，接下來就是HRBP的角色，他可能是處于紡錘的另一端，這一部分人員，就是適應另一部分企業，可能會是快速變化的企業的運作模式。而David Ulrich定義的另一個角色——change agent的角色，在筆者的工作實踐中，多數是由HRBP這個角色來承擔的，這也是很多企業對于HRBP有較高期望的原因。

華為是從2008年開始嘗試HRBP，借鑒業界人力資源管理的實踐，在研發體系開始試點的。要了解華為HRBP的轉型，筆者部分摘錄了人力資源委員會委員李山林原汁原味的談話，以便有更清晰的理解。

李山林，華為藍血十杰之一，1996年10月加入華為從事軟件開發；2000年建立北研質量部負責推行CMM；2002年擔任數通研發部部長；2006年10月負責華為研發體系干部部，建立HRBP運作模式；2011年年底至今，任職于全球人力資源管理部。筆者早期在華為北研所負責培訓管理工作的時候，李山林負責數據通信業務的研發，在業務上對HR工作就有很多直接指導，他具有優秀HRBP領導者的“真材實料”。

1. HRBP從哪里來？

李山林：

我們在了解了業界一些實踐后，在外部專家的支持下設計了方案，與小徐總和研發管理團隊在PSAT會議上進行研討，提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業務部門配備HRBP人員。這些HR懂業務、了解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，就會與業務更好地連接，而不會出現像以前一個小部門生病，全體吃藥的狀況。

HRBP的建設是業界HR發展和演進的方向，我們結合公司的特點也有一些創新，強調“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。譬如，在建設HRBP的過程中，從業務部門轉入了一批業務主管加入HRBP隊伍，HRBP對業務有更多的理解，加上專業HR的合作，HRBP和專業HR形成“懂業務”+“懂HR專業”的團隊作戰模式，就非常有效。

2．華為為什么要建立HRBP組織？

李山林：

業務主管關注的事情HR不關注也不了解，HR著急的“任務”，業務主管不上心，所以好一點的HR在業務主管眼中是“伙計”，差一點的是“監工”。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領你的情。

首先，業務發展的需要。當時，很多業務主管反饋HR和業務是兩張皮，HR盡管很努力，但業務部門評價不高，感覺HR做“二傳手”的多，動不動還以“公司的要求”來“推動”。其次，HR自身的組織和隊伍建設的需求。在業務部門不大的時候，旁邊有HR支撐，如接入網只有幾百人的時候，有管理辦支撐，但固網產品線有幾千人的時候，還是在機關“脖子”上放一個干部部，下面的員工和主管根本接觸不到HR, HR只看“天氣”不接“地氣”，沒有HR專門針對他們的業務需求提供有針對性的解決方案。如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道HR在哪里，更感受不到HR的價值。

3. HRBP隊伍如何建？

李山林：

當時的困難有幾個：

第一，怎么解決“人員從哪里來”？我們要把“指導員建到連隊”，勢必要增加一些HR人員，當時我們從干部部抽調一批HR到一線做HRBP，另外從業務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業務人員的減少。現在回頭看，這在當時是比較艱難，但是很有遠見的決策。

另外我們也“妥協”了一下，轉過來的干部，繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，就是說網絡產品線A部門的管理者，繼續在網絡產品線，但是到網絡產品線B部門做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

第二，怎么解決業務主管愿不愿意轉做HRBP的問題。我們達成了一種機制，即優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業務部門，這樣先吸引優秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應，一年之內就把全部HRBP配齊了。

華為的主管在業務管理上做得不錯，能當上主管，但要走得遠，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業務主管到HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，后面會做得更好。事實上在HRBP工作了2年的業務主管，做得比較好的回到業務部門后大部分都得到了提升。

第三，怎么解決業務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題，畢竟以前做業務，對HR不了解，轉做HR，大家擔心萬一干不好反而“陣亡”。為了解決這個問題，我們首先確保業務主管來了之后能力確實能提高，無論是人力資源戰略（BLM項目）、教練式輔導，還是TSP（干部繼任計劃）、MFP（經理人反饋項目）、PLDP/PMDP、關鍵崗位的角色認知等項目，通過很多專業工作來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發展等水平。

提倡每打一仗就總結一次，在實戰中提升能力（第一次跟著別人做，第二次在別人的輔導下做，第三次自己獨立做），盡快提升HRBP的能力。

我們提出來，要讓大家感受到HRBP工作經歷對自己的能力是一種提高，同時也認同HR工作的價值。理解了業務部門的想法和各方利益訴求，整個變革就比較順利，屬于和平“演進”。

引入HRBP之后，通過調查了解，研發的業務主管對HRBP價值的認可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由于HR隊伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業能力需要提高，HR內部的流動性較大，有的HR在理解與執行政策時簡單、僵化，沒有從業務需求實事求是地制定解決方案，這些都需要不斷地優化和改進。

目前華為研發體系HRBP的早期配置大概是200∶1, HRBP的Head多來自業務部門，HRBP團隊由業務部門轉崗的HR和專業HR組成。

4. HR如何提升？

李山林：

華為公司強調從客戶中來到客戶中去，我建議HR要從業務中來到業務中去。

什么叫從業務中來？需求從業務中來，HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵性問題；

什么是到業務中去？為業務創造價值的HR解決方案到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最后應用到業務中去，為業務創造價值。

HR不能簡單地照抄照搬，或者機械執行，要基于公司的政策，結合具體的業務需求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做？做這個事情的價值是什么？先思考why，再解決how的問題。

要成為一個合格的HR，首先，要了解公司的政策和導向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨特的原則和哲學理念，這是華為成功的基礎，如“以客戶為中心，以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，等等。

其次，HR要提升專業能力。在專業方面給業務部門提供支持和幫助，體現專業價值。

再次，HR要有使命感，敢于當責，實事求是。做一些事情，肯定會冒一些風險，承受一定的壓力，甚至會不被理解，如何看待這些？還是著眼長遠，心里不要長草。

最后，一個好的HR，要得到主管和大多數員工的信任，這是一切工作的基礎。

HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業務部門的伙伴。

5．華為HRBP的角色認知

很多公司的打法是一有了人就直接先干活，華為公司的打法是做大量的角色認知的研討和培訓，讓你知道公司對你這個崗位或角色的核心期望是什么？那么，華為對HRBP角色的核心期望是什么呢？見圖2-4。

（1）戰略伙伴：Strategic Partner；

（2）HR解決方案集成者：HR Solution Integrator；

（3）HR流程運作者：HR Process Operator；

（4）關系管理者：Relationship Manager；

（5）變革推動者：Change Agent；

（6）核心價值觀傳承的驅動者：Core Value。

6．華為HRSSC的轉型

要讓HRBP從員工大量的事務型咨詢中解脫出來，HRSSC就必須在流程型工作中頂上去。

（1）建設過程

從2012年開始，華為HRSSC明確了三階段的建設路標，初創期（ESS/MSS/呼叫中心/入離職管理）、發展期（其他HR事務流程和數據分析）、全業務（外派福利/學習發展/績效管理/員工關系）。

（2）區域分布

全球設置四個大區：中國HRSSC、亞太HRSSC、歐洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC。

（3）內部分工

以中國HRSSC為例，主要分為：

①呼叫中心：負責人工接線，解答員工各種問題；

②運營支持部：負責自助平臺，滿足員工HR服務需求的內部online系統；

③事務處理中心：負責線下的面對面服務，包括各種發薪、考勤、入離職保障等事務。

當然，和HRBP轉型一樣，華為的HRSSC的建設也不是一蹴而就的，HRBP從人員的角度對業務成功負責，結果導向更強，HRSSC在這個過程中是和HRBP在統一規劃下逐步剝離職能建設起來的。

2.2.3 用BLM模型建立與業務的連接

下面這些情況也許天天在我們的人力資源領域里面發生：

● 不明確人力資源管理如何與公司業務戰略銜接、與公司期望的經營結果聯系，公司和業務部門對人力資源部滿意度低；

● 公司討論人力資源戰略缺乏一致的邏輯框架，耗費大量時間、決策質量卻不高，“晚上想想千條路，早上起來走老路”；

● 人力資源規劃沒有清晰闡述和業務戰略的關系，業務部門不理解、配合度低，影響了執行效果；

● 人才供應和發展問題已經成為影響企業發展的瓶頸，但解決此類核心問題千頭萬緒，不知從何而起。

人力資源工作到底如何更好地支撐業務戰略？如何解決業務管理與人力資源管理兩張皮的問題？在華為的發展過程中，也同樣需要應對這些挑戰。為了解決這個問題，華為再擲重金向IBM學習引入了BLM模型（Business Leadership Model業務領先模型）。有了BLM模型（見圖2-5），人力資源有了理解業務的完整邏輯，而理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作、提供卓有成效人力資源管理服務的前提。

BLM模型是筆者用過的最好的從戰略到執行的模型，尤其是在人力資源戰略管理上非常有價值，我們在此不對BLM模型的實際操作進行細致闡釋，先來看看李山林對BLM模型的解讀，更能加深我們的理解。

李山林：以前各部門的業務戰略規劃討論后，往往束之高閣了，怎么落實是缺失的。而且以前制定戰略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業務戰略里需要補充1-2頁人力資源規劃，也就是說，HR來填個空就行了。

在銷服體系和IBM合作領導力項目的時候，IBM給華為介紹過BLM模型（業務領先模型），它左半部分是我們都熟悉的VDBD模型（基于價值驅動的業務設計）；右半部分則是把戰略制定和戰略執行一起系統考慮的工具。

這個工具，系統考慮戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。要保證戰略執行，組織是否有效匹配戰略？人才的數量和質量是否匹配戰略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰略？也包括激勵是否能有效促進戰略的實施？當我們看到這個工具的時候，發現它正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接，于是將BLM模型引入研發并推廣。

人力資源工作產生效果需要時間，需要前瞻性地考慮業務戰略對人力資源管理的需求，主動和業務需求對接，主動思考如何保證戰略有效實施。

舉個例子，關于研發人員結構的問題，以前我們一直說，華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，需要不斷吸收新鮮血液。

但在2009年我們做推演，如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發人員的平均年齡達到30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。

2009年公司招聘還強調招15級及以上的。但一般來講，軟件工程師編碼的黃金時期是二三十多歲（這并不表示40歲以上就不編碼，我們依然需要經驗豐富的人員編寫核心代碼），只是那個時期創造力是最佳的。

如果我們不改變招聘政策，合理管理研發人員的結構，華為公司可能越來越“老化”、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。我們就建議公司調整招聘策略，對軟件工程師，加大對應屆生的招聘，以及優秀本科生的招聘。不僅要對人員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理。

戰略制定，包括業務戰略和人力資源戰略，要從戰略制定到戰略執行整體來看，業務戰略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵如何支撐業務戰略的實施。人力資源管理和業務管理就不再是割裂的兩張皮了，現在戰略制定，HR不再是可有可無，在戰略執行環節HRBP是引導員，成為主力。業務部門做80X規劃的時候，就有業務戰略和人力資源戰略兩個部分，并形成了例行的機制，在各部門推行。后來公司固化在戰略管理流程中。