三、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是個(gè)人的目標(biāo)

我們?cè)跒檎l奮斗

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)互動(dòng)的整體，每個(gè)成員都是其中互動(dòng)的分子，大家就像海水一樣，隨著號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定地奔向同一目標(biāo)。

 

幾千年來，軍隊(duì)存在的意義就是為了保護(hù)本國(guó)人民、為本國(guó)人民的安全和利益而戰(zhàn)。解放軍正是在理想和信仰的感召下，才指引著無數(shù)成員為了共同的理想去努力，去拼搏，去犧牲?！拔覀兊年?duì)伍向太陽(yáng)，腳踏著祖國(guó)的大地，背負(fù)著民族的希望，我們是一支不可戰(zhàn)勝的力量?！苯夥跑娷姼璧母柙~里，包含著這支軍隊(duì)的宗旨、性質(zhì)和使命，因而在不同的歷史時(shí)期里得到廣大人民群眾的踴躍支持，隊(duì)伍由星星之火逐漸變成燎原之勢(shì)。任何團(tuán)隊(duì)都必須在成立之初，明確地回答：“我們?cè)跒檎l奮斗？我們的成功需要依靠誰？我們的使命和責(zé)任是什么？”這些問題如果不明確，組織存在的價(jià)值就是模糊的。

“二戰(zhàn)”時(shí)期，法西斯發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)，便違背了這一宗旨，即使空前強(qiáng)大一時(shí)，也難逃最終覆滅的下場(chǎng)。當(dāng)歐洲的許多國(guó)家淪喪于納粹的鐵蹄之下，英國(guó)首相丘吉爾臨危受命，組成戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣，指揮英軍保家衛(wèi)國(guó)，為英國(guó)人民的尊嚴(yán)和利益而戰(zhàn)，他在就職演講時(shí)高昂地說：“不惜一切代價(jià)，不畏任何恐怖，去爭(zhēng)取勝利！”結(jié)果英軍碎粉了法西斯的侵略企圖，保住了自己的家園。

 

國(guó)內(nèi)一位著名企業(yè)家說：“我不是只為賺大錢而做企業(yè)的，盡管那是我的最初動(dòng)機(jī)。”做企業(yè)需要有遠(yuǎn)大的理想，一個(gè)沒有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)注定不會(huì)長(zhǎng)久。一個(gè)企業(yè)不僅要在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中獲取利潤(rùn)和收益，更要讓企業(yè)服務(wù)于社會(huì)和客戶，要有經(jīng)營(yíng)一家百年老店的憧憬，要有躋身中國(guó)乃至世界五百?gòu)?qiáng)的信念。

做企業(yè)，首先要明確一個(gè)問題：為什么要搞這個(gè)企業(yè)？只有船長(zhǎng)弄清楚往哪里走、怎樣走，船員們才能跟著走，朝著既定的目標(biāo)劃槳前行。

 

經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)都要有自己的“道”和“規(guī)矩”。有所為，有所不為，形成自己遠(yuǎn)大的企業(yè)文化，并讓更多的人認(rèn)同這種企業(yè)文化。曾發(fā)行過最賣座電影《指環(huán)王》系列的好萊塢新線影業(yè)，在最輝煌的時(shí)候卻接連遭遇官司——?jiǎng)赢嫲妗吨腑h(huán)王》制片人起訴新線，稱其騙取2000萬美元版權(quán)費(fèi)，雙方庭外達(dá)成協(xié)議；《指環(huán)王》系列的導(dǎo)演彼得·杰克遜起訴新線公司在利益分配上違反合約，同樣達(dá)成庭外和解；《指環(huán)王三部曲》作者托爾金的遺產(chǎn)托管機(jī)構(gòu)，聯(lián)合原著小說出版公司提起訴訟，控告新線隱瞞《指環(huán)王》系列電影的實(shí)際收入，拖欠收入分紅4億元。每打一次官司，新線就要賠給對(duì)方一大筆錢，再加上最新的影片票房慘淡，加劇了公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，被華納公司合并，紐約和洛杉磯的數(shù)百名雇員被迫離職?？偨?jīng)理羅伯特·謝伊和合伙人邁克爾·林恩黯然離開公司。

 

可以說，新線影業(yè)的失敗是由多種原因造成的，究其根本是公司的目標(biāo)和愿景發(fā)生了偏差。過分地追逐利潤(rùn)，導(dǎo)致商業(yè)上出現(xiàn)欺詐行為，既傷了合作者的心，到頭來也使自己的錢財(cái)和人脈盡失。一個(gè)沒有真正理想和愿景的組織，是永遠(yuǎn)無法維持長(zhǎng)久的。在冷酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，愿景決定著組織的前途和出路。

古人云：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”做企業(yè)既要有遠(yuǎn)大的理想，也要有務(wù)實(shí)的目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的目標(biāo)就是在既定的行業(yè)里“先生存，后發(fā)展”，先做“5年內(nèi)活下來的企業(yè)”，再做“10年內(nèi)活下來的企業(yè)”。在處于平穩(wěn)期、生存無憂時(shí)，企業(yè)要喊出更響亮的口號(hào)，謀求更大的發(fā)展機(jī)遇，戰(zhàn)勝更大的困難，迎接更大的挑戰(zhàn)。

站在個(gè)人角度，你需要主動(dòng)融入適合自己的組織，就像一滴水流進(jìn)大海、一滴油滴在油鍋里、一塊冰融化到冰川中，只有這樣才能保證自己不干涸、不被排斥。成長(zhǎng)，離不開好的平臺(tái)：工作上，需要與志同道合的人并肩戰(zhàn)斗。一旦找到適合自己的團(tuán)隊(duì)，確定崗位和具體的責(zé)任，無論你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的普通一員，還是領(lǐng)導(dǎo)者，都將會(huì)獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)和精神滿足感。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，組織需要設(shè)立選才標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定條條框框，篩選符合要求的員工入職；個(gè)人要看清某個(gè)組織的愿景是否與自己當(dāng)下的情況和長(zhǎng)期的規(guī)劃相吻合。如果組織是具有一定規(guī)模的“正規(guī)軍”，就絕不需要作風(fēng)散漫、崗位能力不精的游擊隊(duì)員；如果組織是只有三四條槍的“游擊隊(duì)”，也絕不需要只擅長(zhǎng)做“擰螺絲”工作、能力單一的工作人員。在“愿景至上”的時(shí)代，組織與個(gè)人需要用同一顆心去想問題、做事情。只有這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能保持高效而強(qiáng)大的執(zhí)行力。

認(rèn)清愿景，才能上下同心

被稱為“最偉大的CEO”的杰克·韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人的第一要?jiǎng)?wù)是“設(shè)立愿景，使愿景體現(xiàn)在生活作息中，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它”。志同道合就靠愿景，所以愿景的立意要高，謀略要遠(yuǎn)。事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理。

麥當(dāng)勞的愿景是控制全球食品服務(wù)業(yè)；比爾·蓋茨的愿景是“使每一個(gè)人桌上都放置一臺(tái)電腦”；亨利·福特的愿景是“使汽車大眾化”，這些愿景都非常形象生動(dòng)。亨利·福特還進(jìn)一步表達(dá)他的愿景：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時(shí)光……”

有人可能會(huì)說，現(xiàn)在一般都是企業(yè)在談愿景，如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有必要談愿景嗎？其實(shí)，如果你把企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都看成是“有機(jī)組織”，就會(huì)明白，對(duì)所有的“有機(jī)組織”而言，愿景對(duì)它們的重要性都是一樣的。

所以，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在和團(tuán)隊(duì)成員一起制定了共同的目標(biāo)和路線后，還需要給團(tuán)隊(duì)樹立一個(gè)共同的愿景，用以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，維持團(tuán)隊(duì)的持久戰(zhàn)斗力。

從一定意義上來說，愿景就是理想?？梢韵胂?，如果一個(gè)人沒有理想的話，這個(gè)人實(shí)際上就是一具行尸走肉，做什么都沒有激情，沒有動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)如果只有目標(biāo)沒有愿景，也將會(huì)出現(xiàn)同樣的現(xiàn)象。在一些團(tuán)隊(duì)里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬業(yè)的樣子。但如果最后考察一下他們的業(yè)績(jī)，卻發(fā)現(xiàn)乏善可陳，其付出與收獲根本不成比例。這樣的團(tuán)隊(duì)，就是缺少愿景的團(tuán)隊(duì)。在這樣的團(tuán)隊(duì)里面，人們的工作只是為了生存，而不是為了理想。在一個(gè)只有生存，沒有希望的團(tuán)隊(duì)里面，是沒有絲毫戰(zhàn)斗力可言的。

共同愿景的樹立必須由個(gè)人目標(biāo)匯聚而成，借著個(gè)人目標(biāo)的能量，才能匯集成強(qiáng)大的共同愿景。所以，要建立起團(tuán)隊(duì)的共同愿景，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員樹立發(fā)展自己的個(gè)人目標(biāo)。如果一個(gè)人沒有自己的個(gè)人目標(biāo)，他對(duì)共同愿景的態(tài)度就只會(huì)是附和、順從，而不會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心真正的意愿。只有將團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的共同愿景轉(zhuǎn)化為自己的個(gè)人目標(biāo)，才能激勵(lì)自己。誠(chéng)如美國(guó)漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理歐白恩所說：“我的愿景對(duì)你并不重要，唯有你的愿景才能夠激勵(lì)你自己。”

當(dāng)然，個(gè)人目標(biāo)也要尊重組織的共同愿景，不能凌駕于組織的共同愿景之上，更不能破壞組織的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他認(rèn)為：“只有先了解人性的尊嚴(yán)，‘企業(yè)就是人’這句話才能成為事實(shí)……如果真能做到尊重個(gè)人自由，則人們就能進(jìn)一步體會(huì)到自己是組織的一分子，就會(huì)有自己的判斷和獨(dú)立自主的意愿，員工就能體會(huì)到‘我是組織的一員，組織的事業(yè)就是我個(gè)人的事業(yè)’，這樣，必能形成一股強(qiáng)大的合力?！?/p>

一個(gè)組織的目標(biāo)和愿景，可以拆分為5個(gè)問題：組織的共同價(jià)值觀是什么？組織要去做什么事？組織要按照什么程序去做？做到什么程度？在整個(gè)過程中要遵循怎樣的原則？這些問題都是圍繞著“愿景”展開，也可以說是“使命”和“理想”。只有回答了上述5個(gè)問題，我們才能知道“團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值以及如何塑造它。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中指出：“組織必須有一個(gè)共同的引導(dǎo)大家一起去追求、去努力的目標(biāo)?！?/p>

目前許多組織都在實(shí)施“愿景管理”。什么是愿景？就是人心中一股深受感召的力量，最初時(shí)只是一個(gè)想法，一旦發(fā)展并獲得群體的支持時(shí)，就不再是個(gè)抽象的東西，而變成具體、明確的目標(biāo)。比如下面這些企業(yè)的愿景：廈門緣鼎尚茶業(yè)，“以茶載道，把中華傳統(tǒng)文化傳播到世界每個(gè)角落”；河南頭匠美業(yè)，“美麗天下人”；通用電氣（GE），“使世界更光明”；福特，“讓汽車進(jìn)入家庭”；微軟，“實(shí)現(xiàn)每個(gè)家庭的桌子上都有一臺(tái)PC，并由于使用微軟的軟件而功能卓越”；迪士尼，“成為全球的超級(jí)娛樂公司”；等等。

 

古典名著《西游記》里，唐僧比起三個(gè)徒弟和一匹白龍馬來本事最小，但是取經(jīng)的愿景最清晰，意志的堅(jiān)定使他成了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。取經(jīng)的途中，退可以還家，進(jìn)可以有欲，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)硬是走過一個(gè)個(gè)災(zāi)難，戰(zhàn)勝一次次欲望，九九八十一難后，終成正果。這就是愿景的力量。

 

愿景是組織的靈魂，沒有愿景，組織就沒有方向和動(dòng)力。沒有成功的愿景，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有持久、旺盛的生命力。愿景，是組織的發(fā)展藍(lán)圖；愿景，是個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。一個(gè)共同的愿景，能夠?qū)⑺械某蓡T團(tuán)結(jié)到一起，為組織的目標(biāo)共同努力，使所有的成員都能感覺到對(duì)組織理想圖景的憧憬。一流的企業(yè)，都是通過確立共同愿景，讓員工認(rèn)同并接受自己的企業(yè)文化，并將各種力量合在一起，促使企業(yè)不斷壯大。

愿景管理的實(shí)質(zhì)，是使團(tuán)隊(duì)成員從內(nèi)心到態(tài)度的根本改變。站在理想的高度去看待自己的工作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)工作的意義。工作絕不僅僅是為了生存，你的人生目標(biāo)和理想，要依靠工作實(shí)現(xiàn)。知道自己在做什么，以及這么做的意義，你就會(huì)對(duì)工作擁有全新的認(rèn)識(shí)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在，不僅僅是為了自身生存，還在于對(duì)社會(huì)起到一定的影響。紅軍顯然不是一支以生存為愿景的團(tuán)隊(duì)，不論在何等艱難的情況下，紅軍戰(zhàn)士都清楚，自己是為了推翻壓在中國(guó)人民頭上的“三座大山”而戰(zhàn)斗。拯救中國(guó)，讓人民當(dāng)家做主，這些目標(biāo)和使命從來沒有在這支隊(duì)伍里改變過。

創(chuàng)造財(cái)富，改變生活，造福國(guó)家和社會(huì)，這是優(yōu)秀組織骨子里不變的愿景。不甘平庸、追求卓越，也是所有偉大團(tuán)隊(duì)的共同信仰。當(dāng)你對(duì)某一個(gè)思想、某一項(xiàng)工作產(chǎn)生信仰時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生巨大的力量去維護(hù)它、宣傳它，甚至可以為了這種信仰做出犧牲。

以盈利為目標(biāo)的公司，始終是在利潤(rùn)上掙扎，其結(jié)果只有兩種：盈利或者虧損。以卓越為目標(biāo)的公司，無論暫時(shí)的成功還是失敗，都具有一種卓越的品格。偉大的愿景成就偉大的企業(yè)。位居世界五百?gòu)?qiáng)首位的零售巨子沃爾瑪集團(tuán)，有一個(gè)不變的愿景：服務(wù)顧客，追求卓越。這也是沃爾瑪?shù)靡猿晒Φ幕?/p>

一個(gè)正確且不變的愿景，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功的最大“秘訣”。高瞻遠(yuǎn)矚的公司幾乎都虔誠(chéng)地保存核心愿景，很少改變，其基礎(chǔ)穩(wěn)如磐石，不會(huì)隨時(shí)代的風(fēng)潮變化。當(dāng)然，在某些情況下，其核心價(jià)值經(jīng)歷百年也不是一成不變。卓越源于愿景。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了無比崇高的愿景，其成員才能最大限度地實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和人生追求。