終端“出世”，三分天下

為了活下去，華為必須改變。首先被“動刀”的，就是終端組織結構。

“高級座談會”后不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG（Bussiness Group，業務集團，簡稱BG）。消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端云業務部、消費者芯片（海思的一部分）三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB（Mobile Broadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB）、家庭終端等三塊業務。

至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與運營商網絡BG、企業BG同等的位置。

大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。只有把控住大方向，才能保障后期運行順暢。組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那么就生產不出好的產品，也無法很好地將產品營銷出去，讓顧客買單。

在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那么它一定會滅亡。因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。

如何支持戰略實現？新的組織如何適應新的戰略變化？如何克服舊組織的慣性？如何建立有效的考核和激勵辦法？這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。

變革最需要的，無疑是一支強大的團隊。如果不干活的拿得不少，拼命沖的人拿得不多，那就證明組織激勵有問題。只有讓拼命的人拿到更多的錢，才能刺激人才往前沖，去攻克重大任務。一個大項目能否完成，與人才激勵體系直接相關。

任正非提出，終端里面要敢于使用新人，終端沒大家想象的那么復雜。中基層干部要以會做事的人為中心，那些會做人不會做事的人整天不斷地去溝通、開會，最后還是糊里糊涂的。會做事的人一上來，就要去研究好怎么“打仗”；會做人不會做事的，也不是一無是處，讓他們去做內外溝通。只要做到人崗匹配，就有希望戰勝困難，迅速打開局面。