選對的人，做對的事
一群歐洲的紳士正在屋里玩橋牌，氣氛非常融洽。突然，一個黃皮膚的中國人闖了進去。他把桌子一掀，睜大雙眼對著滿臉驚愕的玩家們說：“來，我們重新玩！”這個破門而入的中國人名叫余承東，他曾是華為歐洲片區總裁（見圖1-3）。
圖1-3 華為終端公司董事長余承東
這個虛構的場景是余承東一手率領的華為3G業務團隊在歐洲孤軍奮戰的反映，他帶領團隊成員一路披荊斬棘，指揮這支狼性團隊從弱小到成為世界第一的每一場戰役。
當然，余承東不曾掀翻桌子，他只是膽大，不按常理出牌。更難得的是，他雖然個性獨特，但又是一個典型的華為人。1969年，他出生于中國安徽省六安市的一個小縣城霍邱，自小勤學踏實，成績優秀。
余承東曾在西北工業大學念完了本科，后考入清華大學攻讀碩士學位。1993年，他抱著試一下的心態去華為找工作，那時候，華為也才剛成立5年。沒想到，他進了公司就再也沒離開過，成了一名“老牌”的華為人。
他受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。近20年時間里，余承東歷任華為3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略Marketing（市場營銷）總裁等職務，得到了極大的錘煉。更重要的是，他和華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮斗精神，相信一切皆有可能。
在華為終端業務重新起航之時，任正非“罷免”了余承東歐洲片區總裁的職務，把他調回國內，把新成立的消費者BG交給了他。在任正非眼里，消費者BG這個“坑”就該種余承東這根“蘿卜”（見圖1-4）。
圖1-4 廣東惠州，消費者BG團隊戰略研討會合影（芮斌提供）
余承東敢說敢做，個性高調，適合需要建立品牌的終端業務。如果換一個內向低調的人，恐怕很難一炮打響。任正非曾說：“就讓‘余瘋子’（余承東）搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對沖一下。”這番評價，無疑是將余承東排在了“灰度”之外，意即余承東敢于冒險，不輕易妥協，干勁大，敢于挑戰，這正好是消費者BG戰隊最需要的“將軍”。
變革過程充滿變數，如果沒有一位對的領導者，想要奪取勝利絕無可能。用對人，才能打好仗。余承東的上任，為消費者終端的轉變拉開了序幕。他即將面對的，是另一場更加殘酷的硬戰。
從表面來看，在華為終端正需要領隊人的時候，余承東適時出現了。但實際上，余承東絕不是偶然出現的。一個企業，如果在用人之際才到處尋找人才，或者才開始培養人才，那就太遲了。
在華為，管理人員基本都會經歷跨部門、跨業務的鍛煉。一個研發能力很強的員工，或許會被派到某個市場去管理銷售。一個擅長財務的管理者，或許會被調到人力資源部門。從余承東的簡歷中，我們能夠清楚地看到華為培養人才的路徑。越是高位者，業務的融合程度越高。
20世紀80年代，IBM最偉大的首席執行官之一約翰·埃克斯（John Akers）曾說：“想讓一個組織保持最大的活性，就是讓所有人都流動起來。”通過一次次離開舒適區，華為煉成了“萬能”隊伍。華為培養的不僅是人才的專業技術能力，而是他們面對變化的應對能力。這樣的能力，讓人才在每一次動蕩中能快速找到安全感，投入新的戰斗中。如此，華為的人才晉升路線不是陡峭的直線或者梯形，而是平穩起伏的“之”字形結構，能夠幫助變動中的組織和人才在不舒適中重新找到舒適。