看見未來

無論企業(yè)有多大，風險總是如影隨形。尤其對于精神高度警惕的華為來說，任何的風吹草動，都不容忽視。

2010年4月，印度禁止進口華為產品；6月，歐盟對華為無線路由器發(fā)起反傾銷調查；7月，華為首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。海外市場的變動，讓人隱隱不安。

要知道，彼時華為一半以上的營收來自海外2B（To Business，面向企業(yè)）業(yè)務，如果發(fā)生大動蕩，后果不堪想象，華為必須找到抵御之策。既然某一面有危險，較可行的辦法就是反向行之，形成對沖效應。那么，與海外2B業(yè)務相反的道路即是，從海外走回國內，從2B走向2C（To Client，面向消費者），這恰好和終端業(yè)務的方向完全吻合。

內外環(huán)境和策略的變化，加速了終端業(yè)務的重造工程。

“我認為在終端上，我們創(chuàng)新不夠，能力不夠！”2010年12月3日，任正非召開“高級座談會”，將自己近2年對終端的思考一一道出。會議最終定的主題為：做事要霸氣，做人要謙卑，要遵循消費品的消費規(guī)律，敢于追求最大的增長和勝利。從問題出發(fā)，把控趨勢，再到風險分析，以及內部戰(zhàn)略，一應俱全。這場會議為迷茫中的終端，找到了對的方向（見圖1-2）。任何時候，方向不能錯，一旦錯了，全盤皆輸。

任正非提醒華為高層和手機終端公司的骨干，華為要在手機終端領域做全球第一是需要漫長的時間積累的，這個時間可能是10年甚至更長，應準確地認清自己，做好階段性的目標定位。同時，應大幅增加在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。

這次會議的召開，就是要在華為公司確立一個共識，即在華為內部，終端公司與運營商管道業(yè)務、企業(yè)網并列成為公司三大核心業(yè)務，形成三分天下的格局。終端的發(fā)展將對華為未來，以及盈利的實現起到至關重要的作用。

在新業(yè)務執(zhí)行過程中，一定會出現諸多不可預測的困難。當問題發(fā)生時，這一共識就會發(fā)揮作用，它能讓組織找到更好的辦法來解決問題，而不是互相推脫責任或對問題不聞不問。在這次會議上，任正非果斷地打開了一道門，讓終端看見了未來。

趨勢：時裝時代

如果回到2010年，當你看到iPhone 4帶著巔峰的顏值問世，俘獲了無數為之瘋狂的粉絲時，你會想到什么？

任正非想到了時裝，他斷言：手機會時裝化。兩種看似毫無關聯的行業(yè)，在任正非的比喻中變成了同類。現在看來，他說對了。

首先，時裝是一種流行，變化迅速。今年流行紅色，明年可能是綠色，后年可能是灰色。即便是走復古風，10年前的喇叭褲和現今的喇叭褲也肯定有很大不同。手機也是一樣，今年流行金屬機身，明年可能流行超窄邊框，軟硬件要素可以成為經典，但款式絕不能雷同。而且，時裝并不僅僅意味著外表漂亮，也包括功能和性能，這是一個整體打造工程。

彼時，一臺電視用10年的消費觀正在成為歷史，消費者的時尚意識已經覺醒，人們追求更潮、更新、更酷。諾基亞手機摔不壞的時代即將過去，iPhone極致創(chuàng)新的風潮已然來臨。為了體驗蘋果的智能感覺，人們把用不壞的諾基亞放到了一邊。這也許是很多人第一次“丟掉”了完好無損的手機。

其次，用戶個性化特征顯著。男人有男人的服裝，女人有女人的時裝，有的人喜歡裙子，有的人喜歡短褲，個人需求五花八門。對于手機的喜好也同理，不同年齡、性別、審美的人喜歡的手機是不同的。若想滿足更多消費者的需求，就要生產多種款式，但每款的產量又很小。對于習慣于標準化批量生產的大公司來說，這是個不小的挑戰(zhàn)。

任正非認為：“如果做法國時裝品牌，就要在法國，有法國人參加；要做美國型的，就在美國做；要做多姿多彩的，要在拉丁美洲。產品規(guī)劃部門要分散建在主要客戶所在的地區(qū)。如果中國人包打天下，會一敗涂地。我們要從依靠中國人打天下的時代，改為依靠網絡對全球提供支持和支援，這樣才可能勝利。產品設計一定要貼近客戶，而不是閉門造車。”

無論是通信業(yè)務，還是終端業(yè)務，華為衡量成功的標準都只有一條——讓客戶認可。誰也不會白白為你付費，所以華為才提出了“以客戶為中心”的核心價值觀。為客戶提供優(yōu)質的產品、服務，為他們創(chuàng)造價值，才有可能讓他們心甘情愿地把錢給你。

過去，B端大客戶畢竟數量有限，華為尚且能做到細致入微的一對一服務。如今，如果要為龐大的個人消費者群體提供一對一的服務，是否可行？如何實現？蘋果通過ID注冊，基本實現了一對一的用戶管理。那么，華為該怎么做？

最后，依賴品牌價值。法國是時尚之都，那里的時裝不僅材質好、品質高，而且設計精美，有文化積淀，也有美學理念，這些附加值，就是品牌的溢價能力。由此，品牌手機的價格可以是無品牌手機的n倍。

任正非留給參會高管們的問題是：在時裝化的時代，我們怎么確定客戶需求？我們怎么入口？解決這些問題，肯定需要改變。比如說，以前華為從不做品牌，也不做渠道，節(jié)省的成本費用就轉化成了利潤。但在消費者市場，節(jié)約品牌成本，并不會提高銷量，更不會創(chuàng)造更高的利潤。如何把握品牌、渠道、銷量和利潤之間的均衡，需要認真思考。

均衡思想，一直存在于華為內部。整個公司，或者說具體業(yè)務表現總會給人這樣的感覺：說不出哪里好，但是整體感覺又不錯。這樣的感覺，也體現在隨后的終端業(yè)務發(fā)展中。當你想到華為手機的時候，或許無法立馬總結出它們到底有什么共同的鮮明特質，但你又不能否認，它是成功的。

人們總想學華為，卻又找不到一兩個特別突出的項目。實際上，與其學習華為的戰(zhàn)略、文化、管理、經營，或者是產品、技術、服務、工具，倒不如研究一下華為是如何平衡各方關系，做到取舍有方的。很多時候，找到感覺比找到技巧更重要。

內部戰(zhàn)略：“端管云”協(xié)同

在3G時代，華為差點因為快一步而早死。

1995—2001年，按照“高投入、高產出”的做法，華為在3G研發(fā)上投入了1/3的研發(fā)力量，終于攻克3G技術。但國內的3G牌照卻遲遲不發(fā)，沒有牌照，就沒有市場，巨額的投資無法回本，壓力可想而知。

10年后，任正非在一篇文章中寫道：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。每天10多個小時以上地工作，仍然是一頭霧水，衣服也是皺巴巴的，那真是一段內外矛盾交集的時期。”

少有人知的是，此時的任正非還在失去母親的痛苦中煎熬。同一時期，華為的核心技術班子集體被挖走。海外市場上，思科起訴華為侵犯了其產品知識產權。外界滿是唱衰華為的聲音，人們不斷“討伐”任總豪賭3G研發(fā)的錯誤。不久之后，從未倒下過的任正非患上抑郁癥，還因癌癥動了兩次手術……

2002年，華為在不得已之下，只好到歐洲開辟業(yè)務，和成熟的外國企業(yè)搶市場。那時候，華為做夢都想拿下一個訂單，絕不放過任何一個可能的機會。只要聽到任何地方有3G項目，任正非即便是在病中也會馬上飛過去。

在最終結果沒有出現之前，都有可能出現轉機。懷著向死而生的決心，華為硬是撞開了海外市場。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是擁有強大的意志力。不夠堅毅的組織，一定會被淘汰。而活下來的企業(yè)，必將經歷更大的磨礪。

蘋果iPhone問世時，華為剛理順了內外部問題，撬開了海外3G業(yè)務的大門。任正非說蘋果救了華為，是因為在2007年后，iPhone風靡全球，倒逼網絡升級，從而讓華為的3G通信業(yè)務大放異彩。

險些因超前而喪命的華為認識到，終端、管道和云這三種能力原來是唇齒相依的關系。3G業(yè)務的危機原因在于，超前地研究了技術，卻差點沒有等到應用市場的出現。如果應用市場一直不出現，企業(yè)可能會被拖累致死。在現代，只有那些敢于迎接正面市場營銷挑戰(zhàn)的企業(yè)，才更有可能建立起商業(yè)基礎，占領高端市場，最終取得成功。

在華為的業(yè)務構架中，以手機為代表的消費者業(yè)務是為終端，運營商網絡業(yè)務提供管道服務，企業(yè)解決方案以云能力為主。同時，前兩大業(yè)務中也包含了云能力。如果終端的使用者要到達云，就一定會從管道走過。走的人越多，管道就要修得越寬，云上的信息也會越多。如果人們在終端和云之間頻繁活動，就一定會拉動管道的拓展。

在功能機時代，人們很少聯網，基本靠本地存儲就能滿足信息需求，所以在管道上走的人不多。到了智能機時代，終端的一切都需要聯網到云。人們必須在管道上通行，他們想要開車，更想坐飛機，還想乘火箭，總之越快越好。這時，終端、管道和云之間的運轉變得通暢。

任正非認為，華為將來會轉變成很大的軟件公司，但軟件摸不著，就要靠手機終端把軟件體現出來。消費者拿到手機一看，里面好多軟件，這就成了。所以，終端公司在未來的網絡中有很重要的戰(zhàn)略地位，要真正和運營商管道業(yè)務、企業(yè)網一起三分天下。

隨著“端管云戰(zhàn)略”的出臺，手機終端公司在華為內部資源和支持不足的現象，將得到徹底改變。比如增加研發(fā)投入和人力投入，增強各部門聯動。任正非直言：“我認為公司對終端市場的響應是不夠的。比方說，2012年巴塞羅那展會，有人拿我們的手機，但接不進我們的云。在我們內部，有這么大的部門，怎么會連不通呢？我就覺得奇怪。要好好想想，我們的戰(zhàn)略是什么，怎么才能勝利。”

可以說，確定端管云戰(zhàn)略是任正非送給終端的一份大禮。作為管理者，他不會去研究產品設計方案，或者去做市場規(guī)劃。他要做的，就是做好終端公司的頂層設計，拔高它的戰(zhàn)略地位，提供足夠的資源支持，讓終端有更大的發(fā)展空間和競爭優(yōu)勢。

一個新業(yè)務是否成功，與企業(yè)的資源分配密切相關。那些得到了足夠資金、人力、流程支持的項目，成功率更高。一個連領導人都不看好的業(yè)務，最終必然失敗。有了公司高層的戰(zhàn)略支持，終端公司才有可能脫胎換骨，從一個角落里的不起眼的丑小鴨，變成翱翔天際的雄鷹。

風險：絕不倒在庫存上

管理庫存，是消費品行業(yè)的重要課題。庫存管理有方的企業(yè)，比如沃爾瑪，就能夠享受低成本、高利潤，手機行業(yè)也是如此。而且隨著手機越來越時裝化，產品變化迅速，如果庫存管理失敗，帶來嚴重的積壓，就會造成巨大浪費。

“庫存可能會構成最終的死亡，可能一次或兩次庫存過大企業(yè)就死掉了。”任正非在2010年的“高級座談會”上提出了手機市場的最大風險，也是最容易犯的錯誤，他提醒大家要去研究怎么縮短供應周期，怎么增強供應柔性，怎么做到積極響應。

有可能的情況是：產品銷量低，但沒有庫存，那還不至于虧損太大；如果銷量不佳，又產生了庫存，那么離“死”也就不遠了。所以，寧可要成長慢一些，也不要庫存。對于終端來說，庫存就是一種“賭注”，我們要用盡可能小的賭注，去博取盡可能多的利益。

華為是一個怕死的企業(yè)，華為所做的一切，都是為了活著。活下去，既是華為的最低戰(zhàn)略，也是華為的最高戰(zhàn)略。因此，做任何事情都要優(yōu)先考慮生死問題。華為唯一不能犯的錯誤，就是那些會讓企業(yè)死掉的錯誤。也許很多人認為庫存只是一個小問題，不足掛齒。但在任正非看來，這是最容易打死終端的問題，也是最有可能發(fā)生的致命性錯誤，必須提前預警，常記在心。

華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，唯一的堅持就是活下來。有很多公司懷揣著拯救世界的夢想，高喊著華麗的口號，擁有著崇高的理想，然而沒過多久，市場上就再也看不到它們的身影。在通往理想的道路上，它們一個接一個地夭折了。

反觀華為，一路高喊的只有三個字：活下去！無論何時，這都是最緊急的問題。因為只有活下去，才見得到理想。那些輕視生存的企業(yè)，最終都會受到命運的懲罰。那些認為活下去很容易的企業(yè)，最終只會消散在歷史的長河中，成為過去。

1602年3月20日，荷蘭東印度公司（Dutch East India Company）成立。這是全球第一家具有現代意義的公司。也就是說，現代企業(yè)生存也就400多年，現在最老的公司也就200年時間。每時每刻，都有無數的企業(yè)倒下去，也有無數的企業(yè)站起來。生命是脆弱的，能夠基業(yè)長青的企業(yè)一定對生命足夠敬畏。

任正非認為：“企業(yè)要一直活下去，不要死掉。一個人沒本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠符合自然法則和社會法則，其生命可能達到600歲，甚至更長時間。”這段辯證的話，透露出華為對待生命的姿態(tài)。