第四節 小米：低價優質打造國民產品

小米是近年來國內迅速崛起的一家公司，其創始人雷軍的互聯網思維，不但影響了一大批90后創業青年，也深深地讓老一代實業家感到震撼。曾經在2013～2014年，如果企業家之間不談互聯網思維，或者你的企業跟互聯網、電商沒有聯系，好像都不好意思站到臺前講話。

與上面三個案例的創始人不同，雷軍在創辦小米之前已經功成名就。作為計算機精英，雷軍畢業后直接進入金山公司。金山公司是國內第一代“計算機大佬”求伯君所創。雷軍加入后，金山公司于2007年上市。隨后雷軍從金山退休，期間投資了一批初創公司，成為一名有眼光的投資人。

看到百度、騰訊等互聯網公司風生水起，雷軍決心創建一個具有國際影響力的一流公司。經過仔細思考，他認為應該順勢而為，并于2010年創辦小米公司，當時拉入7位相當有背景的合伙人一起創業，從手機開始做起。在這8位創始人中，6位是具有工程背景的，兩位是有設計背景的，這說明小米在創業初期就充分肯定了設計的價值，認識到在互聯網時代想要打造令人眼前一亮的產品并提高用戶體驗離不開設計——不知道這是不是來自于對蘋果公司的觀察。

小米從MIUI論壇起家，積累了大批粉絲，也建立了口碑。2011年，小米正式發布第一代手機M1，價格差不多是蘋果手機的四分之一、三星手機的三分之一，但手機硬件配置卻很高，用戶體驗也非常不錯，小米手機一下子成為“國產神機”，需要在電商平臺搶購才能得到。之后便一發不可收拾，2014年小米成為國內出貨量第一、世界第三的手機廠商，一度成為全世界估值最高的未上市公司。

小米以火箭般躥升的速度，以及雷軍總結的“專注、極致、快、口碑”的七字互聯網思維徹底顛覆了人們的觀念。新的創業者尤其是90后紛紛以雷軍和小米為榜樣，尋求互聯網創業模式，價格可以很低，可以不賺錢，只要能做到吸引流量和粉絲群，就能夠吸引投資。許多傳統企業深深感到不安，擔心互聯網思維隨時把自己的企業和行業顛覆掉。

小米的成功也引來了手機友商紛紛模仿和加入。拼價格、拼配置、拼營銷手段……國內智能手機市場演繹了一撥又一撥的互聯網思維競賽。而在這個時候，小米由于自身技術積累不夠，又急于拓展生態圈，失去了對手機品質的專注，在激烈的市場競爭中小米手機口碑下滑，風光不再。到了2015年年底，華為手機成為國內出貨量最大的手機，接下來是多年來深耕線下渠道的OPPO和ViVo，小米手機被擠出前三。于是，國人對互聯網思維有了新的認識和評論。

上述故事大家都比較熟悉，這里轉換一個視角來談談小米公司。

福特T型車、宜家、美國西南航空公司這三家同樣模式的公司都是利潤相當可觀的公司，不但客戶享受到了實惠，自己也盈利不少。而小米號稱“賣產品（手機）不賺錢”，那么這背后的邏輯是什么？簡單分析一下，上述三家公司的低價是建立在自己獨有的工藝、流程、技術、設計、管理、服務等明顯超越競爭對手的核心競爭力基礎上的，所以低價建立在一定的競爭門檻之上，一下子難以被超越。而小米的低價緣于減少了中間商等環節，采用電商渠道讓利于消費者，某種意義上有“價格戰”的味道。當然小米有自己獨有的邏輯，希望通過龐大的用戶群，依靠軟件部分和生態圈產品來獲利，這其實有些類似于誘釣模式。但即使采用誘釣模式，手機（主產品）的優質也是最基本的前提。

經上述分析可以看到，小米目前的困局在某種程度上是因為小米還沒有建立競爭壁壘。從過程來看，小米的競爭對手先是被小米的做法“驚呆”了，后來發現可以模仿跟進，于是出現了一些質量不弱于小米、價格比小米還低的手機產品。這個模式是比較可怕的，比如滴滴和Uber的商業戰爭。

對于小米目前的價格困境，其他公司也曾遭遇到。20世紀70年代，美國西南航空公司短途航線的票價僅為26美元，而競爭對手為了奪取市場，定價13美元。降價到13美元，肯定虧本，死路一條。最終美國西南航空公司想出了妙招，即價格維持不變，但每位乘客送一瓶威士忌（市場價也不低）。依靠非正面回應的策略，美國西南航空公司最終“活”了下來并取得成功。所以，小米采用何種策略來回應價格競爭，頗值得關注。

但我們也要看到，核心競爭力的打造和商業模式壁壘的形成是逐步累積的，甚至在面臨競爭困境的時候企業不得不轉型。福特T型車的流水線是在參觀了動物屠宰流水線之后成形的；宜家的平板包裝是為了降低成本苦苦尋覓的結果；西南航空公司的“10分鐘過站”是4架飛機賣出一架后，被迫用3架飛機完成4架飛機的運力時提出的。所以我們也需要更理性地看待目前小米的局面，也許再過一些時間，小米會慢慢磨煉出自己的核心競爭力，完善自己的低價優質模式。