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個人主義者

秉持個人主義者行為邏輯的領導者,認為無論是他們自己還是其他幾種行為邏輯類型都不是自然形成的,而是通過對自我和對周圍世界的認識構建起來的。這種似乎比較抽象的想法使樣本中10%的個人主義領導者對其所在組織有獨特的實用價值;他們能正確看待不同人的個性和處世之道,而且能與其他行為邏輯類型的人進行良好溝通。

個人主義者與實干家的區別之處在于他們能認識到,在原則和行為之間,以及組織的價值和實現價值的行動之間是存在沖突的。正是這種沖突造成了緊張局面,激發了創造力,促進了組織的進一步發展。

個人主義者往往也會忽視那些自認為無關緊要的規則,這使他們經常激怒同事和老板。我們的一位客戶在討論是否要解雇一位明星員工時問道:“那你們怎么看呢?”這位明星員工就屬于個人主義者,莎倫(Sharon,非真實姓名)受命在捷克建立公司的一個離岸共享服務中心,為兩個同時在該國運營、存在競爭關系的部門提供IT技術支持。她在預算范圍內,提前打造出了一支具有高度凝聚力的團隊,她帶著嘲諷的口氣說:“在集團業務風險控制部提交報告說這事不可能之前,我已經開始提供服務了。”

麻煩的是莎倫從來不按常理出牌,而且在公司已是“臭名昭著”。雖然她在自己的項目中,在相關事務的處理上表現出超人智慧,但由于她特立獨行和非常規的做法,招來全公司的嫉恨。由于她沒有通知關鍵部門和不屬于其團隊的相關人員,導致項目出現問題。結果,當然是CEO出面來收拾殘局,而且這也不是第一次了。

不同行為邏輯類型產生的動態變化,都可以用這個故事及其結果來闡釋。屬于實干家行為邏輯類型的CEO無法刺激莎倫提升行為邏輯類型,以避免此類問題的發生。雖然他對莎倫的去留感到很矛盾,但最后還是決定讓她留下來,因為她的業績確實出色,而且公司最近流失了好幾位能力超群但屬于不走尋常路的管理者。

莎倫雖留了下來,但好景不長。最終她還是離開了公司,自己建立了一家離岸服務咨詢公司。在本文的第二部分研究如何幫助管理者轉變領導行為邏輯類型時,我們還會提到這個故事,看看莎倫和這位CEO如何成功轉變了他們的行為邏輯類型。

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