個人主義者

秉持個人主義者行為邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者，認為無論是他們自己還是其他幾種行為邏輯類型都不是自然形成的，而是通過對自我和對周圍世界的認識構(gòu)建起來的。這種似乎比較抽象的想法使樣本中10%的個人主義領(lǐng)導(dǎo)者對其所在組織有獨特的實用價值；他們能正確看待不同人的個性和處世之道，而且能與其他行為邏輯類型的人進行良好溝通。

個人主義者與實干家的區(qū)別之處在于他們能認識到，在原則和行為之間，以及組織的價值和實現(xiàn)價值的行動之間是存在沖突的。正是這種沖突造成了緊張局面，激發(fā)了創(chuàng)造力，促進了組織的進一步發(fā)展。

個人主義者往往也會忽視那些自認為無關(guān)緊要的規(guī)則，這使他們經(jīng)常激怒同事和老板。我們的一位客戶在討論是否要解雇一位明星員工時問道：“那你們怎么看呢？”這位明星員工就屬于個人主義者，莎倫（Sharon，非真實姓名）受命在捷克建立公司的一個離岸共享服務(wù)中心，為兩個同時在該國運營、存在競爭關(guān)系的部門提供IT技術(shù)支持。她在預(yù)算范圍內(nèi)，提前打造出了一支具有高度凝聚力的團隊，她帶著嘲諷的口氣說：“在集團業(yè)務(wù)風險控制部提交報告說這事不可能之前，我已經(jīng)開始提供服務(wù)了。”

麻煩的是莎倫從來不按常理出牌，而且在公司已是“臭名昭著”。雖然她在自己的項目中，在相關(guān)事務(wù)的處理上表現(xiàn)出超人智慧，但由于她特立獨行和非常規(guī)的做法，招來全公司的嫉恨。由于她沒有通知關(guān)鍵部門和不屬于其團隊的相關(guān)人員，導(dǎo)致項目出現(xiàn)問題。結(jié)果，當然是CEO出面來收拾殘局，而且這也不是第一次了。

不同行為邏輯類型產(chǎn)生的動態(tài)變化，都可以用這個故事及其結(jié)果來闡釋。屬于實干家行為邏輯類型的CEO無法刺激莎倫提升行為邏輯類型，以避免此類問題的發(fā)生。雖然他對莎倫的去留感到很矛盾，但最后還是決定讓她留下來，因為她的業(yè)績確實出色，而且公司最近流失了好幾位能力超群但屬于不走尋常路的管理者。

莎倫雖留了下來，但好景不長。最終她還是離開了公司，自己建立了一家離岸服務(wù)咨詢公司。在本文的第二部分研究如何幫助管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為邏輯類型時，我們還會提到這個故事，看看莎倫和這位CEO如何成功轉(zhuǎn)變了他們的行為邏輯類型。