實(shí)干家

實(shí)干家既能為員工提供機(jī)會(huì)又能給予他們支持，在團(tuán)隊(duì)中和部門間營造積極向上的氛圍，我們的研究中30%的管理人員都屬于這類領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)那些希望與實(shí)干家共事的人來說，這可是好消息。雖然這類領(lǐng)導(dǎo)者能營造積極向上的工作環(huán)境，集中力量獲得成果，但其不足之處是他們的管理風(fēng)格限制了創(chuàng)造性思維。

與前述的三種行為邏輯類型相比，實(shí)干家對(duì)世界有著更加復(fù)雜、更加完整的理解。他們樂于接受反饋意見，并能認(rèn)識(shí)到日常生活中的許多爭議和沖突源自理解問題和與人交往方式的不同。他們深知?jiǎng)?chuàng)造性變革和解決沖突都需要在人際交往中非常敏銳，并以積極的方式影響他人。你可以放心地讓實(shí)干家?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)施為期1至3年的新戰(zhàn)略，他能很好平衡近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。一份對(duì)私人執(zhí)業(yè)眼科醫(yī)生的研究顯示，實(shí)干家手下的員工流動(dòng)率更低，他們下放更多職責(zé)給員工，而且年總收入至少是專家型領(lǐng)導(dǎo)者手下員工的兩倍。

實(shí)干家發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常與專家產(chǎn)生沖突。而且，專家型的下屬會(huì)發(fā)現(xiàn)很難與實(shí)干家上司相處，因?yàn)樗m有專業(yè)上的優(yōu)越感，卻無法否認(rèn)實(shí)干家上司工作的成功。以惠普公司為例，研發(fā)工程師通常屬于專家型，而實(shí)驗(yàn)室主管則屬于更高層次的實(shí)干家。在一次項(xiàng)目會(huì)議上，一名屬于實(shí)干家的實(shí)驗(yàn)室主管，把她的咖啡杯“砰”地一聲猛然砸在桌上，手握決定權(quán)的她大聲說道：“我知道我們可以研發(fā)出18項(xiàng)功能，但客戶在這個(gè)世紀(jì)就需要我們的成果，有8項(xiàng)主要功能就足夠了?！薄坝顾?！”一名專家型工程師不屑地說了一句。但這種沖突并不總是破壞性的。事實(shí)上，對(duì)許多成功公司來說，這為他們引燃競(jìng)爭戰(zhàn)火和維持競(jìng)爭力提供了動(dòng)力。