使命感能改變整個組織

許多領導者在上任時并不相信更高的組織使命能有什么力量。這是因為這種理念有悖于他們在商學院學到的東西，或許還違背他們后來的經驗：工作本質上是契約制，員工希望減少個人投入的成本。據他們所掌握的經濟理論，員工就像典型的“代理方”，會盡量減少在工作上的投入，而不是把握工作的所有權。精力屬于個人成本，委托方（雇主）只能以激勵和監督對抗這種回避努力的傾向。對他們來說，讓員工感受到使命這個概念與他們為股東創造長期價值的觀點格格不入。

然而，當危機發生，組織需要更投入的團隊時，領導者會發現，他們在商學院所學的管理方法以及過往經驗中的種種措施都無濟于事。真正能發揮作用的恰恰是他們一直回避的建立組織使命這一方法。曾經被他們誤認為過于簡單、華而不實的更高使命能夠讓組織團結一致，讓員工產生一種“擁有”的感覺，他們會認為，“這不是隨便什么工作，這是‘我的’工作，我很高興我能做這份工作，我為自己做的事情驕傲”。個體尚且如此，想象一下你的團隊和部門充分領會這種使命后，將會產生何種爆炸力。

可以說，不是員工有問題，而是管理方法有問題。一味依賴嚴格管理，是無法提升員工的參與度的，要去理解和感受員工最深層次的共同需求，重視員工生而為人的價值，如此才能將員工與使命聯系在一起，激發他們全力以赴做出改變。這是本期封面文章《建立使命型組織》，提醒領導者們要引起重視的一種管理誤區。作者羅伯特·奎因和安讓·撒克曾為數百家公司提供咨詢，并在研究中采訪過數十位領導者。他們提出，領導者不應等到危機等極端情況發生才迫使自己改變對員工動力和表現的預設，而應該在被逼到絕境之前就努力嘗試新的方法。

本期還有一篇文章也值得讀者特別關注。《哈佛商業評論》以高頻率刊出很多關于美國醫改話題的文章，本期的《自下而上促進醫療服務轉型》一文就是最好的例證。醫療系統龐大而繁雜，背后牽涉的問題覆蓋了管理領域的方方面面。文章提出一種新的管理思考：雖然改革需要自上而下的解決方案，但僅依靠高層政策是沒法解決整個系統問題的，組織同樣需要自下而上的變革。這一理念實踐雖然來自醫療領域，但它適用于任何尋求顛覆的現有或創業機構，大型企業也能從中借鑒。