高管小心！這三種習(xí)慣可讓企業(yè)文化“中毒”

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci） | 文

時(shí)青靖 | 編輯

無(wú)論是管理一家公司，負(fù)責(zé)某個(gè)職能部門、地區(qū)市場(chǎng)還是業(yè)務(wù)單元，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬影響都相當(dāng)大?；鶎訂T工往往根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的反饋判斷自身行為。這樣一來(lái)，無(wú)論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣都會(huì)產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)的行為相對(duì)公開(kāi)，如同在大屏幕上播放一樣，所以責(zé)任重大。遺憾的是，很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視這一責(zé)任。其后果可能比大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)想象的嚴(yán)重得多。

如果領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)，團(tuán)隊(duì)可保持步調(diào)一致，增強(qiáng)凝聚力。而最糟糕的情況下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變成壞榜樣，一些嚴(yán)重的劣習(xí)得到容忍，甚至還獲得獎(jiǎng)勵(lì)。以我30年來(lái)與多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)，三種領(lǐng)導(dǎo)層的習(xí)慣對(duì)公司負(fù)面影響最大。以下是我對(duì)解決相應(yīng)問(wèn)題給出的建議。

主次不分

大部分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不會(huì)有效利用時(shí)間，簡(jiǎn)直讓人吃驚。他們很隨意地設(shè)定會(huì)議日程，（如果要開(kāi)會(huì)的話）經(jīng)常只提前幾天決定日期。討論經(jīng)常偏離主題，喜歡糾結(jié)于細(xì)枝末節(jié)。即使開(kāi)會(huì)也做不出決策，拿不出方案解決問(wèn)題。咨詢公司RHR International做的一項(xiàng)研究顯示，業(yè)績(jī)出色的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之中，93%善于優(yōu)先處理最重要的問(wèn)題，96%能把精力集中在正確的問(wèn)題上。而業(yè)績(jī)不佳的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，只有62%的團(tuán)隊(duì)能處理好主次，53%的團(tuán)隊(duì)擺正了處理問(wèn)題的重心。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)分不清輕重緩急，影響會(huì)很嚴(yán)重：浪費(fèi)資源，浪費(fèi)精力，混亂變成常態(tài)。

我曾和一家科技服務(wù)公司合作。在營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃方面，該公司的美國(guó)東部地區(qū)業(yè)績(jī)不如中部和西部地區(qū)。經(jīng)過(guò)仔細(xì)了解，我發(fā)現(xiàn)東部地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每周都要調(diào)整促銷活動(dòng)，而其他地區(qū)一個(gè)月調(diào)一次。而且，東部地區(qū)明明安排每?jī)芍荛_(kāi)一次會(huì)，實(shí)際上每次開(kāi)會(huì)平均間隔六周。會(huì)議時(shí)間大概45分鐘，一般領(lǐng)導(dǎo)緊急接電話或者要處理什么急事就匆匆散會(huì)了。東部的業(yè)務(wù)部門像沒(méi)頭蒼蠅一樣，一個(gè)受訪成員表示：“我們從來(lái)搞不清什么最重要。如果某天有人因?yàn)槭裁词聸_我大喊大叫，這事就優(yōu)先辦?！?/p>

高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能把各種事務(wù)的優(yōu)先次序分得很清楚。他們的精力只放在戰(zhàn)略地位最重要的事項(xiàng)上，而且不會(huì)分心。他們堅(jiān)持明晰的決策流程，而且確保整個(gè)組織清楚了解工作重心。

惡性競(jìng)爭(zhēng)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不鮮見(jiàn)。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)想晉級(jí)，想爭(zhēng)奪“重要任務(wù)”，就得從同僚中脫穎而出。但假如領(lǐng)導(dǎo)者都太過(guò)信奉個(gè)人主義，爭(zhēng)搶資源、地位、影響力，以及最常見(jiàn)的爭(zhēng)奪目標(biāo)——老板的位子，團(tuán)隊(duì)就可能四分五裂。我曾經(jīng)短暫合作的一位首席執(zhí)行官就喜歡鼓動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。他故意給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定彼此沖突的目標(biāo)，認(rèn)為這樣有助于產(chǎn)生最好的創(chuàng)意。實(shí)際上，他的做法導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)重鉤心斗角，還故意隱瞞信息。

惡性競(jìng)爭(zhēng)讓團(tuán)隊(duì)信任度下降。如果團(tuán)隊(duì)成員不相信同事的動(dòng)機(jī)和默認(rèn)的安排，就會(huì)出于自保、甚至自私行事，避免職場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。一旦工作進(jìn)展不順，成員就會(huì)相互指責(zé)，沒(méi)人愿意承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)成員之間失去信任，團(tuán)隊(duì)幾乎不可能做出重大決策并順利執(zhí)行。倘若整個(gè)團(tuán)隊(duì)都知道決策各方意見(jiàn)并不一致，也很難要求其他團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行。

我們?cè)?jīng)分析一家公司的問(wèn)題，該公司制造部門一名員工提到供應(yīng)鏈同事時(shí)吹噓道：“我五年都沒(méi)和他說(shuō)過(guò)話，即便一直到退休都不跟他說(shuō)話也無(wú)所謂?！眱扇说某鹪蛊鋵?shí)因?yàn)閮蓚€(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)惡意競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果影響了兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)。結(jié)怨以來(lái)，客戶對(duì)發(fā)貨延誤和出錯(cuò)的投訴有增無(wú)減。新上任的公司首席執(zhí)行官得知兩個(gè)部門不和之后，將部門領(lǐng)導(dǎo)叫到自己辦公室。首席執(zhí)行官聽(tīng)雙方講述各自理由后，對(duì)他們說(shuō)：“給你們一個(gè)月時(shí)間理清問(wèn)題，協(xié)調(diào)好兩個(gè)部門通力合作，不然你們倆都走人。”

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須通力合作。領(lǐng)導(dǎo)者要有共同的目標(biāo)，一同承擔(dān)責(zé)任。RHR International的研究顯示，高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)成員為共同目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任的可能性是低績(jī)效團(tuán)隊(duì)的五倍。應(yīng)該團(tuán)結(jié)力量一致對(duì)外。

徒勞無(wú)益的沖突

假如領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)處理沖突和信息不當(dāng)，組織內(nèi)的其他成員就會(huì)效仿。RHR研究顯示，87%的高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能有效處理沖突，信息公開(kāi)透明，82%的高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者互相交流建設(shè)性的反饋。只有44%的低績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能有效處理沖突，52%的低效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者交流反饋并公開(kāi)信息。兩類團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)差異極大：在高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，員工平均工作投入程度高達(dá)87%，而在低績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，員工投入程度降至45%。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)禁止背后講同事的壞話，隱藏真實(shí)看法，以及決策做出后暗地里拒絕執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)禁止行為出具書(shū)面規(guī)定，讓公司的其他成員都了解相關(guān)規(guī)定并各自承擔(dān)責(zé)任。我見(jiàn)過(guò)最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)親自擬定行為準(zhǔn)則，向全公司公示并定期評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)知道全公司都在盯著自己如何履行規(guī)矩，在破壞規(guī)矩以前就會(huì)三思而行。

既然領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全天的行動(dòng)都要被攝像機(jī)拍下，那為何不借此機(jī)會(huì)培訓(xùn)公司員工？躋身領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是一種榮耀。伴隨著榮耀的還有一份責(zé)任，那就是：作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，要值得員工們當(dāng)成榜樣。

羅恩·卡魯奇是咨詢公司Navalent的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，經(jīng)常與追求組織、領(lǐng)導(dǎo)者和行業(yè)革新的企業(yè)首席執(zhí)行官和其他高管合作。他著有八本暢銷書(shū)，包括最近榮登亞馬遜網(wǎng)站熱銷榜頭名的《崛起之路：卓越高管指南》（Rising to Power:The Journey of Exceptional Executives）。