設(shè)計(jì)一趟旅行，而不是一節(jié)車(chē)廂

整合思維要求頭腦中同時(shí)容納兩個(gè)相互矛盾的觀點(diǎn)，并匯集兩方優(yōu)勢(shì)，這一原則無(wú)論是應(yīng)用于組織還是個(gè)人，都要求一種全局性思維。馬丁教授采訪(fǎng)IDEO公司CEO蒂姆·布朗時(shí)，布朗講述了美國(guó)Amtrak全國(guó)鐵路公司請(qǐng)IDEO設(shè)計(jì)某城際高速列車(chē)車(chē)廂的故事。

Amtrak當(dāng)時(shí)提出的要求是在車(chē)廂的審美和功能性方面進(jìn)行升級(jí)；具有整合思維的布朗沒(méi)有只是做好分內(nèi)之事，他拒絕了簡(jiǎn)單化和專(zhuān)業(yè)化的慣性驅(qū)使，而是想到很多美國(guó)人選擇火車(chē)而非飛機(jī)的主要原因，并不是車(chē)廂的美觀，而是搭乘火車(chē)的整個(gè)過(guò)程安排，包括訂票方式、站臺(tái)上的等候等。IDEO設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)最后確定了十個(gè)可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)，包括乘坐計(jì)劃、進(jìn)站、購(gòu)票、等候、上車(chē)、乘坐、到達(dá)等。這種全局化的解決方案，在近些年設(shè)計(jì)思維的深入應(yīng)用中已變得很常見(jiàn)，但在當(dāng)時(shí)屬于鳳毛麟角。

如今，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設(shè)計(jì)“客戶(hù)旅程”，為品牌和客戶(hù)創(chuàng)造出新價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)都是通過(guò)推測(cè)客戶(hù)從考慮購(gòu)買(mǎi)、到最終下單、到使用產(chǎn)品的過(guò)程，預(yù)測(cè)客戶(hù)下一步的反應(yīng)，尋找每個(gè)階段的應(yīng)對(duì)之策；而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)可以從被動(dòng)應(yīng)對(duì)中跳脫出來(lái)，去主動(dòng)塑造“客戶(hù)旅程”——引導(dǎo)而非迎合。其中需要借助整合思維和設(shè)計(jì)思維中的“倒推”模式、多向性反饋回路。

近幾個(gè)月來(lái)，“知識(shí)逐浪圈”中關(guān)注度最高的是橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio），其《原則》一書(shū)的關(guān)鍵思想就是：世間萬(wàn)物都有原則，企業(yè)管理有管理的原則、投資有投資的原則；每個(gè)人都應(yīng)該找到自己的原則，形成算法才能勝出。整合思維也是一種基于原則的思維方式，在應(yīng)用于組織時(shí)，其核心是掌控能力與創(chuàng)新能力的聯(lián)合；這種掌控，不僅是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的掌控，還有對(duì)創(chuàng)新中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌控，以及基于對(duì)業(yè)務(wù)或技能的掌控而加速創(chuàng)新。

創(chuàng)新并非天馬行空，基于掌控能力促成創(chuàng)新的一個(gè)著名例子是畢加索。我們都熟知他充滿(mǎn)想象力與怪異構(gòu)圖的立體派繪畫(huà)，但是絕大多數(shù)人都不知道，在掀起立體派繪畫(huà)藝術(shù)革命之前，他是一位傳統(tǒng)繪畫(huà)大師；正是基于對(duì)傳統(tǒng)繪畫(huà)的精煉掌握，畢加索才在現(xiàn)代藝術(shù)中取得了如此大的突破和創(chuàng)新。

在人類(lèi)過(guò)去幾百年的發(fā)展中，思維基本模式的變化并不大，整合思維可能稱(chēng)不上一種革命性的思維，但是其應(yīng)用已經(jīng)很多，并將越來(lái)越廣。正如北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院陳春花教授在《不確定性時(shí)代的管理嬗變》中所言：未來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將從業(yè)務(wù)聚焦到雙業(yè)務(wù)模式；領(lǐng)導(dǎo)者要站在未來(lái)向回看，要從外向內(nèi)看；在一個(gè)不確定的時(shí)代中，你如果明確地說(shuō)知道自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，我會(huì)為你擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)槭聦?shí)上你可能并不是真的知道。在她近期發(fā)表的觀點(diǎn)中，有不少與整合思維是高度契合的。

在VUCA時(shí)代，許多傳統(tǒng)觀點(diǎn)都在發(fā)生改變。比如很多管理學(xué)家以前都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和員工要善用“優(yōu)勢(shì)手”，而現(xiàn)在是要“左右手”并用——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，既要善用顯微鏡，也要善用望遠(yuǎn)鏡。在不確定性升級(jí)的環(huán)境下，做戰(zhàn)略規(guī)劃成為一件更困難的事，以整合思維的觀點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略一定要做，但更重要的是要不斷調(diào)整，戰(zhàn)略須順勢(shì)而成：企業(yè)要時(shí)時(shí)監(jiān)控內(nèi)、外部環(huán)境，針對(duì)新情況迅速反應(yīng)。拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，沒(méi)有哪一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是靠計(jì)劃打贏的，但他還是為每場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都做好計(jì)劃——有了計(jì)劃，才能更從容地調(diào)整戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。

對(duì)于我們個(gè)人來(lái)說(shuō)，如何能夠在頭腦中保持兩個(gè)對(duì)立的觀點(diǎn)，而不至于陷入混亂？這首先需要升級(jí)我們的認(rèn)知模式和心智模式；其次，越是在不確定的時(shí)代，就越要掌控可以確定的因素，比如學(xué)習(xí)——而這可能就是如今讀書(shū)與學(xué)習(xí)越來(lái)越盛行的主要原因。并且，保持對(duì)立的觀點(diǎn)與行為也沒(méi)有那么難，現(xiàn)實(shí)中有無(wú)數(shù)成功的例子，最著名的例子如美國(guó)的開(kāi)創(chuàng)者——17世紀(jì)移民到馬薩諸塞海灣的清教徒，他們既是幻想家——希望開(kāi)創(chuàng)一個(gè)宗教理想國(guó)，又是務(wù)實(shí)派——生活嚴(yán)謹(jǐn)努力、崇尚科學(xué)；他們既勤儉節(jié)約，又視增加財(cái)富為天職。他們還有最突出的一點(diǎn)，就是追求不斷進(jìn)步，亦即人生的進(jìn)化。

達(dá)利歐在《原則》里寫(xiě)道：“要把你的進(jìn)化最大化；對(duì)我們自己和我們身邊的人來(lái)說(shuō)，最重要的是進(jìn)化，而不是回報(bào)本身。”他的夢(mèng)想公式包含了整合思維的應(yīng)用，也體現(xiàn)了幻想+務(wù)實(shí)的“雙通道”：夢(mèng)想+超級(jí)現(xiàn)實(shí)主義+決心=成功。總之，我們要在自我進(jìn)化之路上探索更深邃而又適合自己的原則。

王曉紅是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版駐上海高級(jí)編輯。