“千里之堤，潰于蟻穴”。任何一家企業(yè)失敗的原因都是復(fù)雜的，而其重要原因之一在于它處于興盛繁榮之時(shí)，其危機(jī)意識(shí)和應(yīng)對(duì)措施都很薄弱。成功往往激起企業(yè)家更大的雄心壯志，而對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)沒(méi)有準(zhǔn)備或者輕信能夠避免。每一個(gè)企業(yè)王國(guó)的崩潰都不是一瞬間完成的，在危機(jī)爆發(fā)之前總有各種各樣的征兆，如果企業(yè)有健全的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，將會(huì)防微杜漸，不至于使隱患發(fā)展成為致命的災(zāi)難。

1.時(shí)刻警惕身邊的危機(jī)

企業(yè)應(yīng)樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不佳的時(shí)候，要看到企業(yè)危機(jī)的存在；在企業(yè)發(fā)展如日中天的時(shí)候，也要居安思危，未雨綢繆，因?yàn)槲C(jī)往往在不經(jīng)意的時(shí)候到來(lái)。

企業(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象的發(fā)生，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識(shí)。這樣，才能使企業(yè)從戰(zhàn)略上不致迷失方向，避免在不經(jīng)意之間滑入危機(jī)的泥潭之中。

掌握危機(jī)管理技能，還要使員工具備較強(qiáng)的心理承受能力和應(yīng)變能力。對(duì)于新員工而言，危機(jī)教育更為重要。

要讓員工認(rèn)識(shí)到任何一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中不可避免的會(huì)遇到各種危機(jī)，這些危機(jī)是破壞企業(yè)健康成長(zhǎng)的根源。企業(yè)最大的危機(jī)便是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，是企業(yè)的盲目滿足。這在企業(yè)鼎盛時(shí)期尤為重要。

危機(jī)事件的發(fā)生多半與企業(yè)自身行為不當(dāng)有關(guān)，如違反法令、管理失當(dāng)、產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)缺陷等。危機(jī)防范教育首先要求企業(yè)加強(qiáng)安全教育，強(qiáng)化內(nèi)部管理，減少人為失誤。

許多危機(jī)發(fā)生前都有不同程度的征兆，企業(yè)應(yīng)教育員工學(xué)會(huì)識(shí)別和捕捉這些征兆。比如在經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面，政府有關(guān)的管制政策發(fā)生變化；業(yè)內(nèi)出現(xiàn)新的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；自然災(zāi)害導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理脫節(jié)；在社會(huì)輿論方面，企業(yè)受到政府、媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的特別“關(guān)注”，損害企業(yè)或企業(yè)管理層形象的輿論越來(lái)越多；在市場(chǎng)銷(xiāo)售方面，顧客抱怨越來(lái)越多，市場(chǎng)銷(xiāo)售量漸趨飽和，價(jià)格呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)；在生產(chǎn)運(yùn)作方面，生產(chǎn)計(jì)劃得不到有效執(zhí)行，設(shè)備老化，生產(chǎn)線經(jīng)常處于閑置狀態(tài)，三廢排放嚴(yán)重，廢品率居高不下；在內(nèi)部管理上，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲緩，管理層相互猜忌，職能部門(mén)之間相互扯皮，員工情緒低落；在財(cái)務(wù)狀況方面，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷惡化，盈利能力下降，虧損增加，負(fù)債嚴(yán)重等。這就要求員工們掌握與自己崗位有關(guān)的危機(jī)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，明確在危機(jī)發(fā)生時(shí)應(yīng)采取的具體措施。

根據(jù)對(duì)全球工業(yè)500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查顯示：發(fā)生危機(jī)以后，企業(yè)被危機(jī)困擾的時(shí)間平均為8周半，未制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司要比制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍；危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間平均為8周，未制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司同樣要比制定危機(jī)管理計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍。

因此，制定危機(jī)管理計(jì)劃對(duì)于危機(jī)管理尤為重要，它可以幫助企業(yè)在危機(jī)時(shí)期有條理地處理危機(jī)。

在制定計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)需要首先確定可能對(duì)自身造成巨大的潛在威脅的事件的范圍。有些危機(jī)是企業(yè)管理層決策的衍生物，在企業(yè)實(shí)施決策的時(shí)候，就可能引發(fā)相關(guān)危機(jī)，如裁員、并購(gòu)、價(jià)格戰(zhàn)等就屬于此類(lèi)；有些危機(jī)則超出企業(yè)的控制范圍，如不良輿論、大宗訂單的取消、人為的破壞、自然災(zāi)害等。對(duì)這些問(wèn)題，應(yīng)做到盡可能全面，不要遺漏掉重大的潛在危機(jī)。

2.把危機(jī)意識(shí)深藏于心

青蛙在溫水中之所以沒(méi)能感到危機(jī)，還在于它根本就缺少危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有想到水真的會(huì)煮沸。

其實(shí)，許多企業(yè)都如溫水中的青蛙，危機(jī)隱患已經(jīng)存在了，但是還以為形勢(shì)一片大好呢。因此，在管理上營(yíng)造危機(jī)意識(shí)，建設(shè)一種危機(jī)文化便顯得尤為緊迫。

在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)采用末位淘汰制來(lái)營(yíng)造危機(jī)。這樣，每名員工都會(huì)努力工作，以求在考核的時(shí)候不被炒掉。

在海爾，流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作”。海爾為什么會(huì)有這種緊迫感呢？這還要?dú)w功于張瑞敏的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實(shí)施。

所謂三工轉(zhuǎn)換，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行三工上轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)、內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場(chǎng)的人員無(wú)論原先是何種工種均下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)三個(gè)月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門(mén)提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件的員工到人力資源管理部門(mén)，并且填寫(xiě)三工轉(zhuǎn)換建議表，然后由人力資源管理部門(mén)審核和最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性，一部分員工三工上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我。

對(duì)于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：首先到生產(chǎn)一線、市場(chǎng)一線等部門(mén)鍛煉一年，在這當(dāng)中，員工都是試用員工。見(jiàn)習(xí)期滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實(shí)際情況選擇崗位，如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時(shí)轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，歷時(shí)三個(gè)月，如果為企業(yè)作出很大貢獻(xiàn)，被評(píng)為標(biāo)兵，獲希望獎(jiǎng)等，可以由部門(mén)填寫(xiě)三工轉(zhuǎn)換建議表，并交到人力資源管理部門(mén)審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知其已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。

通過(guò)三工轉(zhuǎn)換，員工的工作表現(xiàn)被及時(shí)加以肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問(wèn)題。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4:5:1，提升這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)了員工的忠誠(chéng)度。這個(gè)制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問(wèn)題，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度中，員工的使用全部實(shí)行公開(kāi)招聘、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用。

1993年7月在海爾剛實(shí)行“三工并存”時(shí)，是真正引起軒然大波的一場(chǎng)改革，人人心里都引起了極大震動(dòng)。

“三工并存”要解決的是一個(gè)老、大、難問(wèn)題。“老”指的是大鍋飯?bào)w制時(shí)間太長(zhǎng)，綿延40多年；“大”是說(shuō)它牽扯每個(gè)在職員工的利益；“難”難在受許多條件制約而無(wú)處著手。政府官員和過(guò)去的廠長(zhǎng)對(duì)此深感頭疼，因?yàn)槟懽釉俅蟆⑺枷朐俳夥乓驳谜页鲆粋€(gè)具體可操作的辦法。這就是在現(xiàn)行體制下如何建立激發(fā)員工工作積極性的機(jī)制問(wèn)題，說(shuō)白了就是打破“鐵飯碗”的問(wèn)題。

“鐵飯碗”不打破行不行？不行！幾乎每個(gè)海爾人都明白，按照傳統(tǒng)人事制度，員工只好與企業(yè)共同消亡，但每個(gè)員工都不愿看到這樣的結(jié)局。

通過(guò)許多事情的證實(shí)和管理部門(mén)的大量解釋?zhuān)瑔T工終于明白了“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”并不是置人于死地，而是讓大家一起承擔(dān)起把企業(yè)建設(shè)得更好的義務(wù)和責(zé)任。而且新的管理辦法對(duì)老員工還有明確的保護(hù)措施：有10年廠齡的員工不在辭退之列，對(duì)確有困難的老弱病殘者，必須保護(hù)他們的利益，所以海爾員工都開(kāi)始來(lái)關(guān)心企業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)海爾的目標(biāo)。

建立這樣嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，給員工們帶來(lái)了危機(jī)意識(shí)，從而使公司更有挑戰(zhàn)危機(jī)的信心。

3.防患于未然，實(shí)施企業(yè)再造

“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)惟一不變的就是它永遠(yuǎn)在變”，“不懂得變通就要面臨被淘汰”，所以企業(yè)要想時(shí)刻立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，就必須因地制宜，時(shí)刻注意身邊環(huán)境的變化，在必要的時(shí)候?qū)嵤┢髽I(yè)再造。

關(guān)于這一點(diǎn)，哈爾馬克公司給我們提供了一個(gè)很好的樣板。

哈爾馬克公司，面對(duì)3C的變化敢于挑戰(zhàn)自我，迎接未來(lái)，不愧為美國(guó)賀卡行業(yè)的佼佼者。“沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂。”這是哈爾馬克公司每一位領(lǐng)導(dǎo)者心里時(shí)時(shí)照亮的一盞警燈。防患于未然是哈爾馬克公司實(shí)行企業(yè)再造的根本思想，也是它為賀卡行業(yè)所矚目的閃亮點(diǎn)。

哈爾馬克卡片公司是一家位于堪薩斯市，有著83年歷史，在美國(guó)賀卡行業(yè)居主導(dǎo)地位的公司。該公司決定推行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，經(jīng)營(yíng)情況良好，也沒(méi)有面臨生死攸關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。對(duì)哈爾馬克而言，實(shí)施企業(yè)再造是一種防患于未然的遠(yuǎn)見(jiàn)之舉。

1988年，鮑勃·斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)所在，負(fù)責(zé)哈爾馬克和大使兩個(gè)品牌以及哈爾馬克一家制作蠟筆的子公司。當(dāng)時(shí)，賀卡市場(chǎng)正在經(jīng)歷迅速的變化。

長(zhǎng)期以來(lái)，哈爾馬克卡片公司的市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道具有同質(zhì)性。然而到了20世紀(jì)80年代，消費(fèi)者開(kāi)始細(xì)分為許多群體，公司的銷(xiāo)售渠道也在不斷擴(kuò)大。同時(shí)，公司11000多家專(zhuān)賣(mài)店由于房租上漲，必須在更短的時(shí)間內(nèi)賣(mài)出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求哈爾馬克公司推出合適的產(chǎn)品和有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)方案。

1989年2月，鮑勃·斯塔克召開(kāi)了由40位高級(jí)經(jīng)理參加的工作會(huì)議，來(lái)討論公司的業(yè)務(wù)流程，并就做得不夠的地方提出未來(lái)的改進(jìn)設(shè)想。顯然，公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)并不是非常理想。比方說(shuō)，新賀卡從構(gòu)想到上市要花2～3年時(shí)間；產(chǎn)品上架銷(xiāo)售后，銷(xiāo)售情況反饋得太晚，有時(shí)要幾個(gè)月才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，以至無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充暢銷(xiāo)卡、撤回滯銷(xiāo)卡并推出新產(chǎn)品。這對(duì)機(jī)會(huì)可能稍縱即逝的賀卡行業(yè)——譬如在情人節(jié)，賀卡的零售高峰期就那么幾天來(lái)說(shuō)是致命的。與會(huì)者還認(rèn)為，每年僅作一些小改進(jìn)已不足以解決問(wèn)題，惟有徹底變革公司的經(jīng)營(yíng)方式才能實(shí)現(xiàn)真正的突破。于是，哈爾馬克公司決定實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。

到了1989年，為了滿足日益細(xì)分的市場(chǎng)需求，公司的產(chǎn)品種類(lèi)劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。其結(jié)果是，一方面，印總數(shù)相同的賀卡需要更多的印刷機(jī)，而大型印刷機(jī)的價(jià)格近百萬(wàn)美元一臺(tái)，若一下子添置二三十臺(tái)，耗資太大；另一方面，大型印刷機(jī)在印賀卡之前需要約8小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，若在過(guò)去，準(zhǔn)備8小時(shí)，機(jī)器運(yùn)行時(shí)間為20～24小時(shí)，比例還算合理，但在運(yùn)行時(shí)間已降至8小時(shí)的情況下，8小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間顯然已失去其合理性。同時(shí)，公司為了保持歷史增長(zhǎng)率，不僅需要推出更多種類(lèi)的新賀卡以滿足更多的細(xì)分市場(chǎng)的需要，而且還要針對(duì)不同的銷(xiāo)售渠道設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)方案。此外，細(xì)分市場(chǎng)之間的同質(zhì)性的減少，意味著必須在更短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)暢銷(xiāo)品和滯銷(xiāo)品，并迅速對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)作出反應(yīng)。因此，公司需要培養(yǎng)能夠從零售市場(chǎng)更快地得到反饋的能力。

鮑勃·斯塔克首先自己充分理解了業(yè)務(wù)流程再造這一跨部門(mén)之舉的重要意義。接著，他和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)的成員只花了很少時(shí)間去了解公司的運(yùn)作方式，并尋求運(yùn)作方式的重大變革。比如，公司的畫(huà)家、編輯和其他富有創(chuàng)造力的人們?nèi)绾魏献鱽?lái)構(gòu)思新產(chǎn)品；銷(xiāo)售情況該如何收集，改進(jìn)產(chǎn)品的存貨補(bǔ)充、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)方案；在產(chǎn)品種類(lèi)劇增的情況下如何控制生產(chǎn)和印刷成本；怎樣滿足零售商日益苛刻的要求等等。

哈爾馬克公司不斷向員工們解釋?zhuān)瑯I(yè)務(wù)流程再造并不是要讓人們工作得更辛苦，而是要更瀟灑地工作。另外，企業(yè)再造需要高層管理者們投入大量的精力，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)一致認(rèn)為，應(yīng)該不惜一切地向企業(yè)再造投入全體員工的時(shí)間與精力，以實(shí)現(xiàn)再造目標(biāo)。此外，公司還通過(guò)派出最優(yōu)秀的員工參與再造，向全體員工傳遞著一個(gè)非常清晰的信號(hào)——表明了公司對(duì)推選企業(yè)再造的堅(jiān)決態(tài)度。

1990年4月，公司提出了明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：一年之內(nèi)把新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，推出能夠爭(zhēng)取買(mǎi)主和零售商的產(chǎn)品和促銷(xiāo)方案，并在不斷提高質(zhì)量的同時(shí)，降低成本。歸根到底，就是要顯著提高零售業(yè)績(jī)。

公司管理層還意識(shí)到，盡管他們已向員工們說(shuō)明，業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)零售業(yè)績(jī)改進(jìn)這一共同目標(biāo)，但是，在再造過(guò)程中，必須還會(huì)有種種障礙，畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。這就要求公司精心挑選小規(guī)模試驗(yàn)項(xiàng)目，以一般漸進(jìn)式改善無(wú)法達(dá)到的顯著的實(shí)績(jī)?cè)鲞M(jìn)，來(lái)向員工們表明企業(yè)再造的有效性。

哈爾馬克公司把100人分成9個(gè)小組，讓他們就需要進(jìn)行變革的關(guān)鍵點(diǎn)提建議。幾個(gè)月后，各小組向5人經(jīng)營(yíng)委員會(huì)提交了約100條關(guān)于業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的建議，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)批準(zhǔn)了其中的12條，作為小規(guī)模試驗(yàn)的首期推出。

哈爾馬克公司還對(duì)其產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了再造。首先，公司改變了對(duì)時(shí)間的看法。在過(guò)去，哈爾馬克公司認(rèn)為時(shí)間根本不成問(wèn)題，一次做不好，總有足夠的時(shí)間來(lái)重做，這種思想反映于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程之中。

具體表現(xiàn)為，一種新賀卡從構(gòu)思形成到投放市場(chǎng)需2～3年，其中2/3的時(shí)間花在計(jì)劃的制定、構(gòu)思的形成以及賀卡的創(chuàng)作上。應(yīng)該說(shuō)，哈爾馬克公司擁有世界上最大數(shù)目的創(chuàng)造性人才，它所擁有的700位畫(huà)家和文字工作者每年能提出23000多種新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。然而，從評(píng)估市場(chǎng)需求到新產(chǎn)品的出臺(tái)期間，有大量的會(huì)議，多次文字和美術(shù)上的修改以及無(wú)數(shù)次的審批和反復(fù)。某項(xiàng)研究的結(jié)果表明，從得到產(chǎn)品構(gòu)思到準(zhǔn)備付印，中間竟有25次轉(zhuǎn)手。

于是，公司大力宣揚(yáng)“時(shí)間就是金錢(qián)”這一觀念。接著，在1991年夏天，公司推出了一種全新的賀卡開(kāi)發(fā)方式，即把不同專(zhuān)業(yè)和部門(mén)、辦公室處于不同樓層和大廈的員工集中起來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，以激發(fā)創(chuàng)作靈感，減少排隊(duì)時(shí)間，并消除扯皮現(xiàn)象。事實(shí)表明，這種方式取得了巨大的成功——有一半產(chǎn)品在9月份之前就進(jìn)入商店銷(xiāo)售，提前了整整8個(gè)月，另一半產(chǎn)品于春天試銷(xiāo)。新賀卡開(kāi)發(fā)首戰(zhàn)告捷，使公司上下備受鼓舞，于是，管理層決定將占公司40%季節(jié)性賀卡的開(kāi)發(fā)時(shí)間降為1年以下。

此外，哈爾馬克公司還改革了審核流程。在過(guò)去，總有一個(gè)管理委員會(huì)來(lái)定期審核美術(shù)工作者和編輯們的工作。但在綜合小組中，審核工作改由小組成員們共同完成。實(shí)際上，只要小組成員理解了公司的業(yè)務(wù)宗旨，并知道其工作最終會(huì)由管理層把關(guān)，那么，大量的臨時(shí)性審核便顯得多余了。事實(shí)表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而推出的產(chǎn)品也比以前更棒了。

經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，哈爾馬克公司管理層深深意識(shí)到，變革正成為常規(guī)的，且是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。因此，哈爾馬克公司不斷努力培養(yǎng)和提高整個(gè)企業(yè)的應(yīng)變能力，使得公司的每一位員工都能對(duì)不斷發(fā)生的、變幻莫測(cè)的變革作出迅速而正確的反應(yīng)。哈爾馬克公司知道，在實(shí)施企業(yè)再造的道路上，還會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，如何提高質(zhì)量，以更好地為顧客增加價(jià)值；如何開(kāi)發(fā)更高級(jí)、更有效的信息系統(tǒng)，以滿足業(yè)務(wù)流程持續(xù)性優(yōu)化的要求等等。當(dāng)然，最大的挑戰(zhàn)仍在于把企業(yè)再造堅(jiān)持到底。

企業(yè)再造不是簡(jiǎn)單的部門(mén)加加減減，而是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略性永無(wú)止境的過(guò)程。我們?cè)趯W(xué)習(xí)這一理論并付諸實(shí)踐的時(shí)候，也應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)再造的目的是為了有效地避免可能出現(xiàn)的危機(jī)、更好的發(fā)展，而不僅僅是回到從前簡(jiǎn)單意義上的生存。