面對著生死存亡的危機困局，每一個企業(yè)管理者都應該把節(jié)儉管理作為頭等大事來抓。危機中，高耗浪費的企業(yè)是無法生存的，建立節(jié)約型企業(yè)，是所有企業(yè)管理者面臨的一項十分必要和緊迫的任務。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者必然會讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，一種文化。只有一手抓增收，一手抓節(jié)支，企業(yè)才能生存與發(fā)展。
成功企業(yè)在競爭中最大的優(yōu)勢，就是能做到節(jié)儉。危機當頭，努力突出困圍的企業(yè)管理者，無一不把節(jié)儉當成必須的選擇。堅持節(jié)儉的方針，不僅僅是企業(yè)應對危機的權(quán)宜之計，而且也是增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本要求。
1.微利經(jīng)營，拼的就是節(jié)儉
節(jié)儉不是“老”“舊”“土”“粗”的東西，而是財富和利潤的發(fā)動機。只有節(jié)儉，企業(yè)才能生存。在微利時代，在是否節(jié)儉的問題上，企業(yè)只有一種必然的選擇：一定要節(jié)儉。
經(jīng)濟全球化使企業(yè)之間的競爭越來越激烈，面臨的形勢也越來越嚴峻。為此，除了提高產(chǎn)品的市場競爭力之外，有效地降低運營成本已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)競相追逐的目標。道理很簡單，在利潤空間日趨逼仄的情況下，誰的成本低誰就可以獲得生存和發(fā)展。
在一個充滿競爭的時代，除了少數(shù)國家壟斷企業(yè)，任何一個行業(yè)中的任何一個企業(yè)都必將面臨和已經(jīng)面臨微利時代的挑戰(zhàn)。一段時間以來，先是有人宣稱手機微利時代來臨，然后是家電微利時代、PC微利時代、商業(yè)微利時代，接下來是機械微利時代、鋼鐵水泥微利時代，現(xiàn)在是社會全行業(yè)微利時代。不管這些個說法是否準確，然而微利時代的到來是一種必然，經(jīng)濟全球化使企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)面臨的生存形勢也越來越嚴峻。
現(xiàn)在很多銷售收入幾十億上百億元的大企業(yè)，實現(xiàn)的利潤還不如過去一家中小企業(yè)的利潤多。
價格戰(zhàn)，誰不會打？你狠我也狠！很多廠商抱著這樣的心態(tài)來對待這個事情。這年頭玩的就是資金，用錢來搶一個市場先機也是劃算的。然而等待年終結(jié)算時，才發(fā)現(xiàn)自己是在賠本賺吆喝。
價格戰(zhàn)是最簡單也是最沒有出息的競爭方式，在競爭環(huán)境下同一性質(zhì)企業(yè)可以都選用同一技術(shù)，同一產(chǎn)品之間選擇“價格戰(zhàn)”來進行競爭，這種方式只能導致相互殘殺，兩敗俱傷。
然而別人降價你不降，顧客都被吸引過去了。一打價格戰(zhàn)，雙方都沒錢賺，活在微利時代的企業(yè)，日子究竟要怎么過？
首先要承認，微利時代的企業(yè)，日子怎么都不會好過。例如沃爾瑪，在不好過的日子，依然有能過下去而且過得有滋有味的企業(yè)。
可以說，沃爾瑪是一個微利時代生存的企業(yè)奇跡，它既不高深莫測，也非高不可攀，它的生存基礎說透了就是兩個字：微利。沃爾瑪?shù)纳婧统砷L，不但不受微利時代的影響，甚至得益于微利時代。
沃爾瑪是微利時代下驍勇善戰(zhàn)的勇士，沃爾瑪是如何在微利時代成功的？“沃爾瑪式生存法”的道理很簡單：價格低了，就要想辦法降低成本，擴大銷量。
在中國沃爾瑪總部，所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。雖然你可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想像。
沃爾瑪?shù)馁I手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會因為你的辦公桌上有幾個坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”。
除了辦公設施簡陋外，沃爾瑪還有一個很重要的措施，就是一旦商場進入銷售旺季，從經(jīng)理開始所有的管理人員全都到了銷售一線，他們擔當起搬運工、安裝工、營業(yè)員和收銀員等角色，以節(jié)省人力成本。這樣的場景只會發(fā)生在一些小型公司里，而且這種行為常常被人視為“不正規(guī)管理模式”，但在沃爾瑪這樣的大集團中卻司空見慣。
沃爾瑪?shù)倪@種節(jié)儉精神來自其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，他是出了名的“吝嗇鬼”，當山姆·沃爾頓成為世界首富之后，仍然開著自己的老福特牌卡車，也曾經(jīng)因為一個沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人忘記了關(guān)燈而大發(fā)雷霆。他沒購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經(jīng)常開著自己的舊貨車進出小鎮(zhèn)。鎮(zhèn)上的人都知道，山姆是個“摳門”的老頭兒，每次理發(fā)都只花5美元——當?shù)乩戆l(fā)的最低價。
他的弟弟巴德·沃爾頓曾經(jīng)說過：“當馬路上有一便士硬幣時，誰會把他拾起來？我敢打賭我會，我知道山姆也會。”公司員工曾在山姆·沃爾頓即將走過的路上扔下一枚硬幣，看他會不會拾起——億萬富翁沃爾頓果然屈尊把它撿起。沃爾頓并不貪圖一枚小錢，而是養(yǎng)成了珍視每一分錢的習慣，這種習慣根深蒂固，很難改變。
沃爾瑪公司的名稱充分體現(xiàn)了沃爾頓的節(jié)儉習性。美國人習慣上用創(chuàng)業(yè)者的姓氏為公司命名。沃爾瑪本應叫“沃爾頓瑪特”（Walton-Mart，Mart的意思是“商場”），但沃爾頓在為公司定名時把制作霓虹燈、廣告牌和電氣照明的成本等全都計算了一遍，他認為省掉“ton”三個字母可以節(jié)約一筆錢，于是只保留了“WALMART”七個字母——它不僅是公司的名稱，也是創(chuàng)業(yè)者節(jié)儉品德的象征。沃爾瑪中國總店的管理者們對老沃爾頓的本意心領神會，他們沒有把WALMART譯成“沃爾瑪特”，而是譯成了“沃爾瑪”。一字之省，足見精神。如果全世界4000多家沃爾瑪連鎖店全都節(jié)省一個字，那么整個沃爾瑪公司在店名、廣告、霓虹燈方面就會節(jié)約一筆不小的費用。
沃爾瑪有一個規(guī)定，高級管理人員出差只許乘坐二等艙，住雙人間，連沃爾頓本人也不例外。當公司總資產(chǎn)達到100億美元時，他出差依然住中檔飯店，與同行人員合住一個房間，只在廉價的家庭飯館就餐，他還常常親自駕駛貨車把商品送往連鎖店。
沃爾頓本人沒有買過一艘豪華游艇，更沒有買下一座專供大富豪度假的小島。反之，每當他看見其他公司的高級雇員出入豪華飯店，毫無顧忌地揮霍公司錢財時總是感到不安，他認為奢侈只會導致公司的衰敗。
老沃爾頓的幾個兒子也都繼承了父親節(jié)儉的性格。美國大公司一般都有豪華的辦公室，現(xiàn)任公司總裁吉姆·沃爾頓的辦公室卻只有20平方米，公司董事會主席羅賓遜·沃爾頓的辦公室則只有12平方米，而且他們辦公室內(nèi)的陳設也都十分簡單，以至于很多人把沃爾瑪形容成“‘窮人’開店窮人買”。
“節(jié)儉”的沃爾瑪在短短幾十年時間內(nèi)迅速擴張。現(xiàn)在，沃爾瑪在全球有近萬家連鎖店、超市和“山姆俱樂部”倉儲超市。2009年，沃爾瑪全球銷售總額達到4050億美元，在所有零售商中名列首位。
對于這些世界500強企業(yè)，浪費幾度電，幾張頭等艙機票對他們來說不過是九牛一毛。
2.生產(chǎn)中減少10%的浪費，利潤便可增長100%
在市場競爭以及職業(yè)競爭日益激烈的今天，節(jié)儉已經(jīng)不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，一種企業(yè)的競爭力。節(jié)儉的企業(yè)，會在市場競爭中游刃有余、脫穎而出。
一般企業(yè)在激烈競爭中，能維持10%的凈利就算不錯了，尤其在不景氣中，想要再成長，真是難上加難。然而，走進任何企業(yè)，觸目所及，皆是浪費，簡直可用遍地黃金來形容，至少有30%，甚至可高達90%若能改善，所貢獻的是凈利增長，而且比接單容易多了。在一些企業(yè)我們經(jīng)常看見以下現(xiàn)象：
（1）設計錯誤、不良、過度的浪費
不僅原料、零件損失，而且加工、組裝困難，測試調(diào)整不易，尤其會阻礙銷售，往往血本無歸。設計的標準化、模塊化當可防患。
（2）庫存過多、過久、過亂的浪費
不僅造成呆滯廢料的損失，還常造成滿庫現(xiàn)象，獨缺或找不到要用物品的停工損失，更可能因料賬不符造成徇私舞弊。惟有貫徹進、銷、存的規(guī)定，使料賬確保相符，方能進一步改善。
（3）產(chǎn)能利用率不足、投資過度的浪費
連7-ELEVEN都24小時營業(yè)了，許多企業(yè)的土地、廠房、設備、機具卻只8小時運轉(zhuǎn)，甚至其中還有一半時間閑置，怎么會有競爭力呢？
（4）產(chǎn)銷不順暢、不平衡的浪費
產(chǎn)大于銷，造成堆積；銷大于產(chǎn)，發(fā)生缺貨；旺季加班負擔重，淡季閑置損失多。計劃產(chǎn)銷，使順暢平衡，既可快速切入市場，亦可抑減浪費。如：品質(zhì)不良，檢驗、重工、報廢的浪費。不論是進料檢驗、生產(chǎn)全檢，還是出貨測試，都是重復的無效工時，必須從一開始就做好并主動檢查，更可避免重工、報廢之損失。
（5）機具故障，停工、修復的浪費
機具故障率高，不僅是停工、修復的損失，尚包括備用機具的全套投資、維修人員薪資。其實，只要做好三級保養(yǎng)，幾乎可做到零故障。
（6）制作流程及生產(chǎn)線不平衡的浪費
瓶頸關(guān)通常使前后過程必須等待，更造成全套設施重復投資，惟有進行流程分析及動作分析，并透過改善疏通瓶頸，得以最小成本，增加產(chǎn)能。
太多的浪費大大提升了企業(yè)的成本，降低了企業(yè)的利潤。同時，有很多企業(yè)在設定目標時，定的是銷售額或市場占有率而不是利潤。在舊經(jīng)濟時代，有了市場占有率，利潤就會接踵而來。但在新經(jīng)濟時代，擁有市場份額，并不能帶來預期的利潤。相反，對市場份額的熱切需求，反而是導致企業(yè)進入無利潤區(qū)的最大根源。中國企業(yè)的資產(chǎn)利用率普遍不高，盈利水平不到國外企業(yè)的30%，企業(yè)采購成本偏高，財務融資成本偏大，庫存積壓資金極大，應收賬款問題嚴重，以及價格損失過大。這些使企業(yè)流失了大量利潤。
臺灣企業(yè)界“精神領袖”臺塑總裁王永慶，在多個場合多次反復強調(diào)這樣一句話：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。”我們可以算一筆簡單的賬，假如一件產(chǎn)品的售價是100元，成本是90元，那么利潤是10元。如果能夠把成本降低10元，利潤就是20元。顯而易見，成本降低了10%，而利潤就增加了100%。削減一分的成本，就可以增加成倍的利潤。如果認真地搞好成本控制，在企業(yè)內(nèi)部削減成本，哪怕把成本降低5%，利潤就會增加一倍，即使利潤率是10%，降低5%的成本仍然增加了50%的利潤。
所以，企業(yè)要想盈利，削減成本是一條切實可行的路。節(jié)約每一分成本，把成本當作投資，就能引起每個企業(yè)對成本的足夠重視，從而在日常管理的時時刻刻和方方面面，有強烈的節(jié)省成本和追求回報的意識。
本田公司有個著名的“三河商法”，其中重要的一條就是吝嗇。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他說過，“搞企業(yè)必須有基礎，而這個基礎就是要杜絕浪費”。他強調(diào)，豐田公司的批量生產(chǎn)模式就是要徹底杜絕浪費，追求汽車制造的合理性。從創(chuàng)業(yè)之初，喜一郎就強調(diào)：“錢要用在刀刃上……用一流的精神，一流的機器，生產(chǎn)一流的產(chǎn)品。要徹底杜絕各種浪費。”豐田的厲行節(jié)儉是全球出名的。十幾年前我們就已經(jīng)聽聞豐田辦公室的員工用過的紙不會隨意扔掉，反過來做稿紙；鉛筆削短了加一個套繼續(xù)用，領一支新的也要“以舊換新”；機器設備如果達到標準，很陳舊也一樣使用；鼓勵工人提出合理化建議，幾乎每天都有人在技術(shù)革新、小改小革上下功夫。盡管這是報道，但已反映出豐田企業(yè)管理的面貌。正是因為完美地貫徹了“吝嗇”的精神，豐田汽車公司取得了自己事業(yè)的巨大成功，成為了世界汽車行業(yè)巨頭之一。
許多人都知道吝嗇可以創(chuàng)造財富，但是很少有人能像豐田那樣一以貫之，并且讓吝嗇成為公司的一種經(jīng)營理念。在創(chuàng)富的道路上，我們聽到過許許多多理念，每一個都有大量的理論支持。但是豐田卻用家庭式的節(jié)儉之道創(chuàng)造了巨大的財富。
節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今的行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不降低成本運營就難以生存，可謂節(jié)儉決定存亡。
3.節(jié)儉，致力于杜絕任何浪費
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是追求利潤最大化，要追求利潤最大化必須最大限度地降低成本，而降低成本的關(guān)鍵點是降低生產(chǎn)成本，要降低生產(chǎn)成本必須徹底消除生產(chǎn)過程中的各種浪費。
企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品供大于求的現(xiàn)象越來越突出。隨著信息的進一步透明，人才的不斷流動，技術(shù)的同質(zhì)化傾向越來越明顯，企業(yè)很難再利用自己的專有技術(shù)賺取超額利潤。所以企業(yè)往往采取降低價格作為市場競爭的最重要的手段，結(jié)果往往使企業(yè)的利潤越來越少，很多企業(yè)面臨虧損。于是，大家都開始想到了控制成本，在市場經(jīng)濟激烈競爭的今天，每一個企業(yè)家都非常明白，在財富創(chuàng)造和財富積累的過程中，控制成本是非常重要的一個環(huán)節(jié)。但是并不是每個企業(yè)家都能夠成功地把成本控制在最低和最合理的范圍內(nèi)。在這方面，美國捷藍航空公司給了我們很多啟發(fā)。
在發(fā)生“9·11”恐怖襲擊三年后，美國很多大型航空公司依然難以擺脫經(jīng)營上的困境，但尼勒曼掌舵的捷藍航空逆流而上：盈利達到1億美元、平均滿座率達86%、被評為服務素質(zhì)最好的美國航空公司。如此表現(xiàn)，在美國航空業(yè)創(chuàng)下一個驚人奇跡。
在美國西部各航空公司的票價中，捷藍的票價比大型航空公司低75%，甚至比素以低價優(yōu)質(zhì)著稱的西南航空公司還要低。而捷藍的成功主要在于它將運營成本降到了最低，在每一個環(huán)節(jié)都決不浪費。
為了降低成本，在建設基礎設施和訂票系統(tǒng)方面，捷藍的想法是設法使開支低于航空業(yè)一般水平。
比如說訂票系統(tǒng)，捷藍航空公司在鹽湖城設有700人的預訂中心，但是所有銷售員都在家辦公，一臺電腦、兩條電話線、一部對講機，辦公地點為員工的家，這便是捷藍的銷售網(wǎng)點。捷藍此舉，既可很容易地擴大銷售網(wǎng)絡，又可減少租賃辦公室的開支，同時也使員工與顧客的關(guān)系更為親密。
對IT技術(shù)的應用遠不止于此。傳統(tǒng)航空公司的機票只有10%是通過互聯(lián)網(wǎng)售出的，但是網(wǎng)上訂票在捷藍航空公司所占的比例超過了50%，這大大降低了銷售成本。
靈活運用IT技術(shù)也是捷藍把握成本的關(guān)鍵因素。尼勒曼采取無紙化操作，使乘客非常方便地獲得機票；運用一體化的預定和統(tǒng)計技術(shù)，讓座位安排更順暢。這些措施既方便乘客又能節(jié)省開支。
同時，捷藍取消了頭等艙，讓每個座位都更寬敞更舒適，令乘客受到一視同仁的待遇。節(jié)約下的資金被用來安裝顧客需要的設備，捷藍航班上的每個座位都配有衛(wèi)星電視。捷藍的低價位策略贏得了顧客，也使得自己聲名大振。
決定航空公司成敗的主要因素之一是飛機在空中的飛行時間。這其中一個大障礙是航空維護人員的大量的紙面工作，這固然是為了保障飛機的正常維修和安全飛行，但無論如何總是巨大的障礙。捷藍的解決方法是構(gòu)建一個系統(tǒng)，使機械師可以在線做報表。這使得紙質(zhì)方式不可避免的錯誤大大減少。
由于航線安排密集，捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍每天可以飛行12小時，而在美聯(lián)航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一個實現(xiàn)盈利的西南航空公司的飛機每天飛行時間則為11小時。
由于機隊飛機有限，班次一定要頻密。捷藍認為，理想的停機時間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內(nèi)全部落機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。
捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護費用也要比老飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術(shù)人員的培訓成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策一年替捷藍省下了1500萬美元。
對低成本的肆意追逐，使得捷藍航空公司能夠在價格上取得優(yōu)勢。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，其每英里每乘客成本為6.08美分，是美國所有航空公司中的最低成本。專家分析說，這足以支撐其低價策略。
與美國其他大的航空公司相比較，捷藍公司有五個經(jīng)營特色：一是低價吸引客戶；二是日飛行12小時；三是新機型無午餐；四是奉行節(jié)儉原則；五是服務更為完善。而這五個特色的背后，有四個與控制成本有關(guān)。
我們知道，任何一個商品或一項服務，它的價值構(gòu)成都是c+v+m。c是指不變資本，對航空公司來說，就是指購買的飛機和使公司運營的固定資產(chǎn)，如大樓、辦公室、辦公設備等；v是指可變資本，指雇傭飛行員、技師和空中小姐的費用；m是指新增加的價值，也可以說是扣除成本后的盈利。按照投入產(chǎn)出的概念，c+v是投入部分，m是產(chǎn)出部分，c+v可作為分母，m是分子，分子越大，分母越小，投入產(chǎn)出效益就越好；反之，投入產(chǎn)出效益就越差。從上面的案例中，不難發(fā)現(xiàn)捷藍公司五個經(jīng)營特色中，有四個是與控制成本有關(guān)，而這正是它在競爭中取勝的重要法寶。
任何一個企業(yè)控制成本都是必要的，但任何成本都有一個下限，這個下限就是它的合理水平，保持在這個水平上，企業(yè)才能以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。低于這個水平是違反客觀規(guī)律的，但高于這個水平，又會直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)要想削減自己的成本，必須在每一個環(huán)節(jié)上下功夫。