企業遇到危機，首要的任務是學習，而不是著急于創造，若干次經驗與教訓告訴我們，過分著急創造奇跡的結果，大多是以“返工”的方式告終。我們不妨看一下名企是如何處理公司內外危機，是如何過冬的：外部許多危機實際上意味著行業的重新洗牌與管理理論的突破；公司內部的危機實際上意味著公司戰略、團隊文化與心態的重新建立與調整。這兩點是任何一家公司成長歷程中不能不懂的商業邏輯。

1.三星電子突出重圍

三星在前所未有的危機中，通過大膽改革扭轉了敗局，并化“危”為“機”，成功地度過了“冬天”，值得企業管理者學習。

三星的發展并非一帆風順，而是經歷了種種磨難和考驗。

韓國處于一個狹長的半島之上，它與處于群島之上的日本一樣，具有強烈的島國意識。島國一般資源缺乏，不像中國地大物博，沃野千里。于是，居住于島國的人，一般具有強烈的憂患意識、危機意識、拼搏精神和擴張欲望。他們深深地感覺到：“今天不努力，明天就無法生存。”

如果企業具有了島國意識，在應對危機與競爭方面，就會具有強大的適應力。三星在應對1997年亞洲金融危機的時候，鮮明地表現出大韓民族天生的島國意識。

首先，在憂患意識、危機意識方面，三星始終用這樣的理念鞭策著員工，“在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。”

總裁李健熙在演講時說：“我就任以來，一直在思索當今世紀末葉的情況以及三星所處的位置，我深刻認識到，三星如果不能成為一流企業，就將陷入危機。”他還說：“尤其是從1992年開始以來，這種危機感常使我身冒冷汗，徹夜不眠。三星如果安于現狀，別說是想發展成為世界超一流企業，就連三流也保不住，我們的確處在懸崖之巔。”

2006年初，三星副會長尹鐘龍在致股東的一封信中指出，三星“已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司”，并在信中強調了保持“危機意識”的重要性。“有人把三星的成功稱之為‘奇跡’，然而，我們的員工要關注的是，接下來‘能做什么和該做什么’，而不是昨日的輝煌。”

在三星成為行業領跑者，事業如日中天之際，三星的領導仍不忘談“危機意識”，這無疑是為了強化員工的憂患意識和進取精神。

談到危機意識，就不得不提到三星常用的鯰魚論：將鯰魚放入泥鰍養殖池里，泥鰍會長得更快、肉更結實。這是因為它們擔心自己被鯰魚吃掉，所以不斷游動，以保持警醒；而不斷游動又需要吃得更多，長得就更結實。所以，為了使員工保持這樣的危機意識，三星也要求員工在心里放上一條鯰魚，始終保持危機感。

可以看到，三星從上到下都具有強烈的憂患意識與危機意識。為了變化，為了求發展，三星的員工被要求不斷接受環境的挑戰，并不斷進行自我創新，這是三星經營哲學的核心內容，也是三星能夠平穩渡過各種危機的重要因素。

其次，在拼搏精神和擴張欲望方面，三星不但表現出了韌性，還表現出了賭性，當然，這種賭性含有較大的理性成分。

三星的成功，一個重要的原因是抓住了從電子工業模擬時代向數字時代過渡的機遇。1998年，電子工業領域的數字時代剛剛萌芽，當時大行其道的是模擬技術，模擬技術以日本的企業為領先者，如索尼、NEC、日立等。

就在亞洲金融風暴尚未煙消云散時，李健熙以敏銳的眼光捕捉到這樣一條信息：數字化浪潮正在席卷全球消費電子行業，從模擬技術到數字技術，是整個消費電子行業技術發展的方向。于是，李健熙決心把核心競爭力從大規模制造轉向基于數字技術的自有品牌。他給三星制定了新的品牌戰略，領導全球數字集成革命潮流，結果一舉成功，把日系企業甩在身后。

三星的成功，還與其在危機中堅持品牌戰略管理有很大關系。一個企業，擁有了品牌價值優勢也就是相當于擁有了市場優勢。為了把品牌戰略貫徹到企業運營的每個環節中去，三星集團在1999年正式設立了“集團品牌委員會”，規定所有三星集團下屬公司在海外市場使用三星品牌時都需獲得“集團品牌委員會”許可。

經過不懈的努力，三星改變了產品在消費者心目中“低檔、陳舊”的印象，確立了高品質、高價值、時尚潮流的新形象。此后，三星通過全球范圍內聲勢浩大的品牌推廣運動，牢固樹立了數字化時代領導者的品牌形象。

那么，如果把這個機會給中國的企業，能取得如同三星般的成功嗎？中國有類似于三星那樣孤注一擲的企業嗎？答案是未知的。從民族的性格來看，中國企業奉行穩中求進的經營策略，即使改革也是局部改革，不會脫胎換骨。中國企業還奉行中庸的經營策略，缺乏強勢擴張的精神。從地理位置來看，中國的企業生活在廣闊的土地上，資源充分，天生有一種安樂意識。這些都制約著中國企業的發展。

我們認為，當一個企業面對寒意深深的經濟之冬時，島國意識很重要。它可以讓一個企業于絕處而逢生，于死地而后生。銳意改革，清除企業體內的毒瘤，能為以后的崛起和騰飛奠定基調。

三星的危機戰略與重組經驗正成為中國企業界的一個學習標本。

2.松下的妙手回春術

松下電器自1918年由松下幸之助創立以來，已經走過了90多年的歷程，在這期間，松下始終貫徹“通過提供高質量、高性能的優質產品和服務，來豐富人們的生活，為世界文化的發展作貢獻”的經營理念，立足于制造業，以產品制造為生命線，并通過尖端的技術和不懈努力來傾心打造具有靈魂和品牌活力的電子產品。

在復雜多變的經濟環境中，多變的市場和激烈的競爭會給企業的成功帶來壓力和重大考驗。比如難以突圍的困境，周期性的經濟不景氣等。

松下也不例外，它這一路走來并非一帆風順，但憑著對外界變化的敏銳直覺，還有靈活而機智的應變策略，成功地化解了“九九八十一難”。

1929年，日本由于連年軍費超額開支，陷入了經濟大蕭條。不少工廠、公司相繼關閉，甚至有銀行因為遭到儲戶擠兌而不得不破產。在這種混亂情況下，年輕的松下公司也陷入了困境，產品突然滯銷，銷售量直線下降，庫存商品堆積如山。當年的12月底，庫存商品多到已經再也塞不下任何東西的地步。公司的資金鏈處于斷裂的邊緣，幾乎陷于必須裁減一半員工的困境中。

屋漏偏逢連夜雨，創始人松下幸之助偏偏在這個非常時期病倒了。

面對困境，當時負責照顧公司的井植和武久一籌莫展，只好憂心忡忡地去向病床中的松下幸之助討教生存之道。松下幸之助在聽取了他們裁減一半員工來應對銷售下滑的建議后陷入了深思。一方面，對經營者來說，裁員是解決危機的最有效、最直接的辦法，可是另一方面，這不符合松下幸之助一直以來貫徹的經營信念。

想了很久之后，松下告訴井植和武久說：“生產額立刻減半，但員工一個也不許解雇。”按照松下幸之助的意思，工廠將工作時間調整為半天，但員工的薪資全額給付，不減薪，不過員工們得全力銷售庫存產品。松下幸之助認為用這個方法可以暫時渡過難關，獲得資金，使公司免于倒閉。至于半天工資的損失，松下幸之助則認為是個小問題，他看重的是如何使員工們有“以工廠為家”的觀念。

于是，井植和武久二人回去之后召集全體員工，傳達了松下先生的意思。員工們聽后先是一愣，繼而感動得熱淚盈眶，紛紛表示愿盡全力銷售公司的庫存產品。于是，驚人的結果出現了：松下公司所生產的產品，由于員工的傾力推銷，非但沒有滯銷，反而出現了生產量不夠銷售的現象，公司創下了歷年來最大的銷售額，成功化解了危機。

由此看來，擇善而行，事無不成，群策群力，才是正確之道。松下電器公司正是在全體員工的努力下，迎來了轉機，安然渡過了1929年的危機。

松下公司在應對危機時的另一個特點是善于借危機時期實施改革。松下電器的步步改進措施都是在不景氣的時候完成的。松下說過這樣的話：“逆境也有益。景氣好，大家歡迎，景氣不好，大家都討厭。就事情發生的當下來看，的確會如此。但是，如果從整體的觀點看來，不景氣之時或許是促成另一偉大發展的基礎。不景氣時固然備受痛苦和困擾，但也唯有在不景氣時才能改革，有所收獲。因為不景氣使我們了解一些以前不知道的事情，或萌生某種覺悟，審慎地安排下一步棋。因此，很多發展源于不景氣之時。從這個觀點看來，不景氣未必全然是件壞事。”

1964年到1965年間，日本經濟再度出現不景氣的現象。營業部無法完成任務，松下幸之助不得不親自掛帥，代理營業部部長職務。為了改變局面，他努力探索改革措施，一面聽取經銷商的反映，一面和公司各部門商量，檢討公司的銷售制度，擬定并積極推行改革方案。靠著這些改良的措施，公司與經銷商獲得了雙贏，公司取得了很大的發展。松下幸之助事后總結時說：“當時的成功，就是因為有不景氣。假定萬事順利，我不會突發奇想，不會去代理營業部長提出那么多項改革。”

隨著企業經營環境的惡化與競爭的不斷加劇，企業經營者開始紛紛削減開支，裁減冗員。從理論上講，裁員有助于減少開支，存精去蕪，不失為幫助企業渡過難關的一種選擇。然而，任何事情都是雙面的，裁員也是一把雙刃劍，既有益于企業的發展，也有損于企業的發展。為什么減省人力成本反而未能收到預期的效果呢？很明顯，企業的凝聚力在裁員中渙散了，導致軍心不穩，人人自危。在一個裁員頻頻的企業中，員工哪有心思和企業形成合力，共渡難關呢？

正是因為松下公司視員工為企業的主人，員工在精神上受到尊重，在生活上獲得保障，產生知恩圖報的心理，才同心協力幫助松下公司渡過難關，這是凝聚力的回報。

當然，“松下永不裁員”是屬于松下公司的經營之道，作為其他企業，要根據自己的實情來處理問題，根據社會環境與行業環境的變化來變革求存。但是，無論什么變化，增進企業凝聚力是企業經營的一個重要法則，不能因為裁員弄得公司人心渙散，這會進一步打擊企業的活力，把企業推向崩潰的深淵。

在不斷變化的局勢中，松下公司抵御寒冬的另一法寶是著名的“下雨打傘”理論。

有一位記者問松下說：“什么叫經營？”松下說：“下雨打傘就是經營。”這句話看似簡單，卻包含著深刻的經營哲學，其精髓合乎中國道家的“順勢而變”。松下幸之助的意思是凡是管理者，都必須根據天地之間的自然法理活動，這并不是什么深刻的道理，就如同下雨天打傘一樣簡單。下雨時天變了，所以得打傘；反之，天晴了，天也變了，所以得收傘。松下公司的經營歷史就是一部不斷適應環境變化的歷史，在不斷變化的外部環境當中預測環境，作出正確的判斷，所以才成就了今天的輝煌。

作為企業中的一員，在生存與發展中更應如此，充分考慮環境的變化。那么要考慮哪些環境呢？一是看大環境，全球經濟的走勢，中國經濟的走勢。二是看行業環境，行業發展到哪一步了，有什么新的跡象出現。三是看技術環境，技術往往是革命性與顛覆性的。

現在的經濟環境是“冬天”將臨，那么，企業就不要干夏天的事情，盲目擴張，多元化發展，這是無視經濟環境的表現，最終會讓自己的企業走向沒落。現在的情況需要企業家戰戰兢兢，如履薄冰。

3.吉田的“仁善循環”

1945年，就在吉田中雄的公司蒸蒸日上的時候，太平洋戰爭爆發了。在戰亂中，公司不僅喪失了外銷市場，而且受到了致命的打擊。同年3月10日，吉田在東京的拉鏈工廠在美軍的一次空襲中被毀，他多年的心血毀了大半。戰爭帶來的影響還不止于此，戰后的日本，經濟蕭條，貨物奇缺，更為嚴重的是，人心渙散，意志消沉。吉田公司到了舉步維艱的地步，隨時都有倒閉的可能。

面對戰爭的災難，古田中雄并沒有驚慌失措、一蹶不振，他考慮的是重新開廠，東山再起。為了重振自己的拉鏈事業，1945年，他在家鄉又重新建立了一家拉鏈制造廠——魚津拉鏈廠。他把以前散落在東京的一些員工也召了回去。召回去后，他在一次會議上表示，無論企業如何困難，大家都要在一起，通過奮斗解決所存在的問題。員工于是對他感恩戴德，忠貞不二。很快，他的企業發展壯大起來了，員工總人數擴充到千余人。

1947年，在一個員工的幫助下，他見到了一個美國拉鏈進口商。這個美國拉鏈進口商到魚津廠參觀。美商拿起一條拉鏈問：“這種拉鏈多少錢一條？”

“90美分。”吉田試探著報了個價。

美商突然大笑起來，然后譏諷他說：“真的嗎？90美分太高了，就是再便宜些，在美國也沒有人要。”說著，他拿出自己帶來的美國樣品，相比之下，吉田的拉鏈不但質量低劣、做工粗糙，而且價格很高。

美商指著緊握在吉田手中的美國拉鏈說：“這些我70美分就可以賣給你，而且我還可以賺錢。”說完，美商揚長而去，留下目瞪口呆的中雄以及滿桌子的劣等拉鏈。

雖然這次生意沒有做成，但吉田卻從中看到了差距和契機。他認識到只有運用新的技術和機器，才能最終改變質劣價高的狀況，才能生產出質優價廉的拉鏈，才能在市場上有競爭力。

于是，他成立了吉田貿易公司，為引進美國機器作準備。1950年，他從美國買回4套高速全自動拉鏈機。這個設備的高效及精良的性能讓全廠員工都為之傾倒。但他并不滿足，又試用各種合金材料試制拉鏈，這在當時世界上還是首創。經過吉田中雄的不懈努力，各種品種規格的、質優價廉的拉鏈很快占據了日本市場。兩年后，吉田中雄將公司重新命名為吉田興業會社，簡稱“YKK”，日后聞名世界的拉鏈王國就此奠基了。

初戰告捷的吉田中雄開始把目光轉向國外。1954年，吉田中雄深入美國、西歐和東南亞各地詳細考察“YKK”拉鏈打進當地市場的可能性。經過周密的分析論證和制定方案，吉田中雄開始進軍國外市場。

隨著日本與西歐、北美的貿易大戰愈演愈烈，吉田中雄憑著自己的經驗敏銳地意識到：西歐、北美國家必然會通過提高關稅來限制日本商品的進口。為在夾縫中求生存，他把發展海外業務的策略定為：利用當地廉價勞動力，在海外建廠生產，就地推銷商品。這樣生產出來的拉鏈便不再是所在地的進口商品，這樣不僅降低了成本，巧妙地繞過了提高關稅的關口，也不影響自己在當地的貿易。吉田中雄把這稱為是“把利益還給當地人，讓當地人參與經營”。

最后，吉田中雄終于成功了，吉田工業公司成了一個不折不扣的“拉鏈王國”。

吉田中雄成功后，有人追問他成功的秘訣，他是這樣總結的：“我不過是愛護人與錢而已。人人為我，我為人人。不為別人利益著想，就不會有自己的繁榮。對賺來的錢，我也不全部花完，而是再投資于機器設備上。一句話，就是善的循環。”

確實，吉田畢生都信奉“善的循環”哲學，他有一句名言叫“如果我們散布仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會循環給我們，仁慈在我們和別人之間不停地循環往復。”就是靠著這個“善的循環”哲學，吉田中雄才成就了他的霸業。

辦企業必須賺錢，這是企業的本質，但吉田中雄認為利潤是大家創造的，所以得回報給大家，作為企業管理者不可獨吞。于是他將“吉田工業公司”的利潤分成三部分，1/3以低價的方式交給消費者，1/3交給銷售該公司產品的經銷商及代理人，1/3用在自己的工廠，用于研發新產品和再投資。

從中，我們可以看到吉田“善的循環”主要體現在三個方面：

一是讓利給職工。為了實施分享財富的理念，吉田支出的紅利中，60%給了職工，他本人只占16%，家族成員占24%；職工年退休金高達330萬日元。這樣做的好處是可以得到一個雙贏的結果：職工得到的好處多，自然會提高生產積極性，隨之，企業的凝聚力會增強，公司會朝著更好的方向發展。同時，吉田中雄還鼓勵本公司雇員購買本公司股票。他要求公司職員把工資及津貼的10%存放在公司里，用來改善設備，公司每月以比日本銀行高得多的利率支付給職工利息。這樣的話，公司不僅能夠以此融資，員工也能拿到更多的薪水、獎金以及股息。這就形成了公司與員工之間的“善的循環”。

二是為消費者服務。這主要體現在公司生產各種各樣的拉鏈滿足消費者的需求。YKK非常注意市場調查，了解消費者的最新需求，只要有需求，吉田都能生產出來。從衣褲鞋帽、箱包盒袋上的拉鏈，到潛水服、漁網、防鳥網上的拉鏈，應有盡有，品種繁多。

三是讓利于競爭對手及代理商。日本生產拉鏈的公司不少，但沒有一家企業可以與YKK相抗衡。為了不想看到同行失敗，他總是勸說他們：“你們要跟我競爭絕對勝不過我，停止吧！你們都長吁短嘆地埋怨不賺錢，而我真真實實地賺大錢。請大家停止生產，做我的代理商吧！”后來的事實也證明，他的代理商都賺了錢。最后，在同業競爭中的七十多家廠商中，有將近四十家成了他的代理商。

吉田中雄的“善的循環”，值得所有企業管理者思考。很多人認為做生意賺錢是最重要的，就是唯利是圖了。誠然，做生意賺錢很重要，但并不是最重要的。為什么呢？財富有趨利的特性，但是最終是趨善的，這也是很多企業管理者最終都把錢捐贈給社會的原因。企業老總把辛辛苦苦掙來的錢捐贈給社會的目的是什么？造福人類，造福社會。蒙牛老總牛根生也說：“小勝靠智，大勝靠德”，德即善的表現。可見，把握財富的本質，對于企業開展經營活動很有好處。