1.3 流程再造主導下的流程管理全面發展時期

20世紀80年代后期，許多采用TQM等方法的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，并真正認識到了質量的重要性。此時，雖然許多企業在運用這些方法改善經營績效方面還有很長的路要走，但那些在這一領域已經積累了多年經驗的、有遠見的公司，如美國福特和施樂逐漸意識到，TQM等在克服過高的基礎設施和官僚成本方面存在著很大的問題，必須加以變革。除此之外，以IT為代表的高新科學技術的發展和應用也為新的組織形態和管理方法的產生奠定了基礎。于是一些企業開始嘗試引入一種新的、關注流程的激進式變革管理辦法，即業務流程再造。

在此背景下，哈默于1990年提出了業務流程再造的思想（BPR），并指出：我們現在習以為常的工作流程，多是根據以往的觀念發展而成的，有的甚至是20世紀初就已存在的，其實這些流程早已沒有存在的價值，人們卻繼續遵循。若要想真正利用IT技術，就要重新設計流程，去除不必要的步驟，這就是BPR。與以前的管理方法相比，BPR突破了科學管理思想、TQM、流程自動化等對產品設計和生產過程優化的漸進式改進思想，正式強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的組織結構，對組織施行激進式變革和再造，為組織管理提供了一個全新的思路。

與此同時，達文波特和肖特等對BPR作了更詳細的闡述，把BPR描述成為分析和設計組織的工作流與過程管理方法，認為“流程是一系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源和輸出成果”。流程再造意味著“徹底分析流程，并予以重新設計，以在各項指標上有突破性進展”。哈默與錢皮將BPR定義為：對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善。

BPR的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程管理領域進入了瓶頸階段，迫切需要變革。