◇幫助員工劃分跑道

不過，并不是每個人才進入公司以后都能夠發揮價值，總有一部分員工找不到自己的發展方向，從而逐漸地埋沒于企業。

那么，管理者要如何避免人才在進入公司以后毫無表現，不能發揮自己的能力，從而為企業創造價值呢？這就要求管理者為人才劃分跑道，讓他們有機會施展自己的能力。

 

某集團總裁曾經說過：“從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。例如，我們在選衛生工的時候，絕不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業的目標絕對不是一個衛生工。因此，我會讓那些老實敦厚的農村婦女來勝任這些崗位。因為，這份工作對基本上沒有經濟收入的農村婦女來說彌足珍貴，她們自然會非常重視這份工作，繼而用心干好它。”

 

管理者用人，要將員工放到合適的崗位上，他們才能愉快、高效地工作。故而，任正非堅持要把合適的人用到合適的崗位，充分發揮每一個人的內在潛力是實現“人崗匹配”核心，要讓員工去做適合他們的事情。

聰明的管理者不僅要善于發現人才，還要給員工適合其發展的舞臺。在這一點上，柳傳志和任正非一樣，都做得非常成功。

 

聯想集團柳傳志對于高層人員的選用，一般都是先招人，然后因人設事。就拿楊元慶和郭為來說，楊元慶是一個善始善終的人，他能夠在漫長的時間內專注干好一件事；郭為則是可以在同一時間內同時啟動多件事，或者善始或者善終。

柳傳志根據他們二人的行事特點，分別將其安排做計算機集團和聯想神州數碼公司的總裁。楊元慶憑著自己的專注，讓聯想計算機集團在短短幾年內就成為亞洲最大的PC生產商之一；郭為則喜歡挑戰新事物，他同樣在電子商務領域做出了喜人的成績。

 

合適的人放對了位置，自然會有事半功倍的效果；反之，如果放錯了位置，那結果就不盡如人意了。